目標(biāo)成本法在裝備激勵約束定價模式下的應(yīng)用分析

沈存

摘要：本篇文章首先對裝備價格確定機制的發(fā)展歷程進(jìn)行了介紹，分別介紹了成本激勵約束定價和目標(biāo)成本法的特點和內(nèi)涵，并闡述了目標(biāo)成本法在成本激勵約束定價法下的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本法;激勵約束定價;單一來源

裝備好的生產(chǎn)企業(yè)承載著我國國防科研等重要工作職責(zé)，隨著國家改革地不斷推進(jìn)，注重效益最大化已經(jīng)成為其運營生產(chǎn)的核心目標(biāo)。受到經(jīng)濟(jì)效益的驅(qū)使，做好企業(yè)成本核算管理工作，減少成本消耗，可以提高企業(yè)整體效益。由此可知，加強成本會計核算管理，已經(jīng)成為企業(yè)重點關(guān)注的內(nèi)容，其在提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展上發(fā)揮著重要作用。

一、裝備價格確定機制的發(fā)展歷程

自建國以來，我國裝備定價機制主要經(jīng)歷了五個階段的發(fā)展。分別為：

第一階段，無償調(diào)撥階段（1949-1953），這一階段裝備的科研和生產(chǎn)采用供給制，不計算成本和利潤。

第二階段，實際成本加成階段（1953-1956），這一階段裝備科研和生產(chǎn)實行實際生產(chǎn)成本外加5%利潤的定價方法，即：產(chǎn)品價格=實際生產(chǎn)成本×1.05，采用逐年定價的方式，由雙方協(xié)商確定后報主管機關(guān)批準(zhǔn)。

第三階段，計劃成本加成階段（1956-1978），這一階段實行計劃成本外加5%利潤的定價模式，即產(chǎn)品價格=計劃成本×1.05。

第四階段，多種定價方式并存（1978-2013），明確了“公開招標(biāo)采購、邀請招標(biāo)采購、競爭性談判采購、單一來源采購、詢價采購”多種采購方式;將裝備價格調(diào)整為以審定的定價成本外加 5%利潤的方法，即產(chǎn)品價格=定價成本×1.05。

第五階段，裝備購置目標(biāo)價格管理機制（2013-至今）。2013年9月13日，總裝綜合計劃部發(fā)布了裝計[2013]1342號《裝備購置目標(biāo)價格論證、過程成本監(jiān)控和激勵約束定價工作指南》（以下簡稱指南），深化推進(jìn)裝備價格工作改革，新立項的型號研制項目已同步論證了裝備購置目標(biāo)價格，按照裝備購置目標(biāo)價格采購正逐步占據(jù)主流位置。（見圖1）

二、成本激勵約束定價法的介紹

（一）傳統(tǒng)“定價成本加成”模式的弊端

1.成本越高利潤越高，企業(yè)沒有動力去降成本，效率無法得到提升。

2.產(chǎn)品利潤率均為 5%的定價模式單一，不能完全體現(xiàn)產(chǎn)品科技含量，裝備的利潤是定價成本的 5%，實際利潤率應(yīng)是 5%/105%=4.76%，目前社會平均利潤率已遠(yuǎn)高于此，裝備的利潤率水平偏低。

3.成本核算不完善，存在軟件費未能合理計入裝備定價成本、跟產(chǎn)服務(wù)費標(biāo)準(zhǔn)不明確等問題。

4.三年一調(diào)價，CPI 上漲再次侵蝕企業(yè)利潤。

2013年9月裝計[2013]1342號《指南》

中明確，激勵約束定價模式為根據(jù)購置目標(biāo)價格的實現(xiàn)情況，采用差異定價利潤形式，對生產(chǎn)企業(yè)的成本控制進(jìn)行激勵與約束的定價模式。2019年1月14日，國辦、軍辦印發(fā)了國辦函[2019]11號《定價議價規(guī)則（試行）》，明確了對單一來源采購的裝備采用激勵約束定價模式。

（二）“目標(biāo)價格管理”模式

定價公式：價格=定價成本+5%×目標(biāo)價格+激勵約束利潤

采購方根據(jù)產(chǎn)品的定價成本與目標(biāo)成本的節(jié)約或超支情況，按約定好的比例，計算產(chǎn)品的激勵約束利潤。一般情況下，企業(yè)和采購方分別承擔(dān)70%和30%。同時，激勵約束利潤按目標(biāo)成本的±5%設(shè)置上限和下限。

三、目標(biāo)成本法的介紹

目標(biāo)成本法，是企業(yè)通過市場調(diào)查等方法，確定了產(chǎn)品的目標(biāo)售價后，以目標(biāo)售價和預(yù)期利潤為基礎(chǔ)，通過倒推法確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本的成本管理方法。簡單得說，目標(biāo)成本是根據(jù)產(chǎn)品的銷售價格，在考慮預(yù)期利潤因素后，采用倒推出的預(yù)期產(chǎn)品成本。目標(biāo)成本法以價格為引導(dǎo)，關(guān)注顧客及產(chǎn)品與流程設(shè)計，通過跨職能合作，價值鏈參與，實現(xiàn)產(chǎn)品整個生命周期成本的控制。其優(yōu)點如下：第一，突出產(chǎn)品整個生命周期的成本管理;第二，事前量化利潤指標(biāo)和成本指標(biāo)，增強產(chǎn)品成本的控制力;第三，通過價值工程，有助于提高客戶價值和產(chǎn)品競爭力。作為裝備保障企業(yè)，推行目標(biāo)成本管理，既是做好裝備報價工作的基礎(chǔ)，也是提升企業(yè)管理能力、調(diào)動全員自主管理能力和有效控制經(jīng)營風(fēng)險的手段。

四、激勵約束定價法下目標(biāo)成本法的應(yīng)用

企業(yè)應(yīng)當(dāng)在現(xiàn)有管理模式的基礎(chǔ)上，根據(jù)綜合企業(yè)實際，創(chuàng)建具有適應(yīng)于自身特色的目標(biāo)成本管理體系，以目標(biāo)成本管理為中心，合理策劃裝備成本，挖掘企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本下降潛力。

（一）建立基礎(chǔ)組織保障

企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立由法人或財務(wù)負(fù)責(zé)人牽頭的成本管理委員會，成員由設(shè)計、工藝、采購、生產(chǎn)、銷售、售后、財務(wù)、信息技術(shù)等各專業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)組成。明確委員會職責(zé)、權(quán)限以及工作機制，各部門在目標(biāo)成本管理中的權(quán)責(zé)范圍。并成立專門部門負(fù)責(zé)價格工作，同時明確價格管理部門的職責(zé)和權(quán)限。把目標(biāo)成本分解，落實到各責(zé)任部門和責(zé)任人，形成人人頭上有指標(biāo)。為應(yīng)對裝備后續(xù)的審價工作，價格管理部門應(yīng)與財務(wù)部門建立更加快捷的溝通渠道，以便隨時監(jiān)控成本情況，及時的進(jìn)行成本控制。

（二）目標(biāo)成本的事前確定

根據(jù)《指南》規(guī)定，“合同訂立管理部門在組織合同訂立時，將批復(fù)的產(chǎn)品購置目標(biāo)價格作為最高限價設(shè)計指標(biāo)，在研制合同（協(xié)議）中明確，并約定企業(yè)在產(chǎn)品成本控制、定期報告、激勵約束等方面的權(quán)利和義務(wù)”。而目標(biāo)成本法實施的首要任務(wù)就是通過市場調(diào)查確定產(chǎn)品價格。企業(yè)可將合同約定的目標(biāo)價格直接作為銷售產(chǎn)品的目標(biāo)價格。綜合考慮企業(yè)自身的資本成本和風(fēng)險感受能力，確定產(chǎn)品必要的利潤。根據(jù)產(chǎn)品的目標(biāo)價格及必要利潤，即可測定產(chǎn)品的目標(biāo)成本。企業(yè)通過由設(shè)計、工藝、采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、信息等部門組成的跨職能團(tuán)隊綜合平衡各項因素，將目標(biāo)成本進(jìn)行進(jìn)一步分解，確定分項目的目標(biāo)成本。

《指南》中明確“一般情況下，承研承制單位承擔(dān)節(jié)約（超支）部分的70%，采購方承擔(dān)30%。激勵（約束）利潤的上限為5%目標(biāo)成本，下限為-5%目標(biāo)成本。計算公式如下：

當(dāng)C≥107.14%CT時，PE=-5%CT;當(dāng)107.14%CT>C>92.86CT時，PE=70% （CT–C）;當(dāng)C≤92.86%CT時，PE=5%CT，其中，PE為激勵（約束）利潤，CT為目標(biāo)成本，C為定價成本?！?/p>

從企業(yè)創(chuàng)造的利潤值來看：

當(dāng)C≥107.14%CT時，利潤值=5%CT

-5%CT=0，此時裝備利潤保持在0。企業(yè)只能收回前期投入的成本，并不能實現(xiàn)盈利。

當(dāng)107.14%CT>C>92.86CT時，利潤值=5%CT+70%（CT-C）=75%CT-70%C，企業(yè)此時的盈利是隨著成本的降低成反方向變動，在此區(qū)間，企業(yè)成本越低盈利越高。

當(dāng)C≤92.86%CT時，利潤值=5%CT+ 5%CT=10%CT，此時裝備的利潤保持在10%CT，且不隨成本的下降而增加，即企業(yè)不會得到由于繼續(xù)降低成本而產(chǎn)生的利潤。

從利潤率的角度看：激勵約束定價模式下鼓勵企業(yè)降低成本，成本越低，利潤率越高，但當(dāng)C≤92.86%CT時，由于利潤值保持在10%CT，企業(yè)失去了由于成本下降帶來的外部激勵效果?？紤]到企業(yè)成本不可能無限縮小，綜合考慮利潤和利潤率因素，當(dāng)C=92.86%CT時，外部激勵效果最為明顯。當(dāng)CP=CT×1.05時，此時裝備的利潤率為11.56%。因此，在綜合考慮企業(yè)成本下降潛力的同時，將實際成本控制在目標(biāo)成本的92.86%是一個不錯的選擇。

（三）目標(biāo)成本的實現(xiàn)過程的事中控制

目標(biāo)成本的實施過程，是實現(xiàn)目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過各分項目目標(biāo)成本的管控，嚴(yán)格目標(biāo)成本剛性，可以有計劃的控制成本的發(fā)生。價格管理部門應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)成本的發(fā)生的全程進(jìn)行監(jiān)控和分析，及時糾偏。同時，目標(biāo)成本也要保持一定的彈性，以應(yīng)對外部及內(nèi)部的情況變化。在產(chǎn)品形成過程中，按成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)控制支出，將已經(jīng)發(fā)生的成本與產(chǎn)品目標(biāo)成本比對、計算，并分析差異采取相應(yīng)措施予以糾正。還要預(yù)測今后發(fā)展趨勢，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）目標(biāo)成本管理的事后評價

企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時的對目標(biāo)成本管理的結(jié)果進(jìn)行評價，并計算分項的目標(biāo)成本和實際成本產(chǎn)生的差異數(shù)額，及時查清成本差異產(chǎn)生的原因。如將實際成本與目標(biāo)成本對比分析，超過一定比例（一般定為5%）的，無論是超支差還是節(jié)約差，都要采取因素分析法等找到差異原因，并反饋成本管理委員會。如果是客觀原因造成的或不可控的則采取調(diào)整目標(biāo)成本的辦法，如果是主觀原因或是可控的則加強內(nèi)部控制，確定責(zé)任歸屬，根據(jù)企業(yè)的績效考核制度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行相應(yīng)的績效考核。強化員工的成本意識，充分調(diào)動員工的積極性。

五、結(jié)語

新的《定價議價規(guī)則（試行）》的出臺，打破了原有5%加成定價的大框架，而采用了激勵約束定價模式，鼓勵企業(yè)提高生產(chǎn)效率、積極創(chuàng)新技術(shù)降成本，更加切合了市場規(guī)律，同時也為企業(yè)在成本管理上打開了新思路。對采用的單一來源采購方式的裝備，企業(yè)在生產(chǎn)應(yīng)積極采用目標(biāo)成本法管理，從而有效的控制成本，增利潤，擴(kuò)大企業(yè)價值。

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