事業(yè)單位人員激勵機制理論研究

黨婷

摘? ?要： 如何對事業(yè)單位人員進行有效激勵是事業(yè)單位管理的重要議題之一。在此過程中對與之相關的激勵經典理論進行研究尤為必要。綜合國內外關于人員激勵理論的研究現(xiàn)狀，辨析激勵及激勵機制的基本內涵，闡述經典激勵理論，并且針對與事業(yè)單位人員激勵密切相關的激勵方式進行梳理，可以為下一步的研究打下堅實的理論基礎。

關鍵詞： 事業(yè)單位人員激勵; 激勵理論; 激勵類型

中圖分類號： C916? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：? A? ? ? ? ? ? ?DOI：10.13411/j.cnki.sxsx.2020.01.011

Abstract： How to effectively motivate the personnel of institutions is one of the important issues in the management of institutions. It is necessary to study the classical incentive theory. Combining the current research situation of personnel incentive theory at home and abroad， analyzing the basic connotation of incentive and incentive mechanism， explaining the classical incentive theory， and combing the incentive mode which is closely related to the personnel incentive of institutions， it can lay a solid theoretical foundation for further research.

Key words： personnel incentive; incentive theory; incentive type

經過四十余年的改革開放，中國的經濟實力實現(xiàn)了突飛猛進的發(fā)展。伴隨著經濟的騰飛，與經濟發(fā)展密切相關的先進的現(xiàn)代人力資源管理理念也被源源不斷地介紹進來。作為現(xiàn)代人力資源管理重要組成部分的激勵理念，也得到了許多關注，最先在企業(yè)中得到運用，并且產生了卓有成效的結果，在一定程度上為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和國家的經濟騰飛夯實了人力基礎。事業(yè)單位作為中國特色的單位體制，承擔著一定的公益性職能，以公益服務為宗旨，主要從事科、教、文、衛(wèi)等方面的職能工作，與人民群眾的生活息息相關。事業(yè)單位人員的工作狀態(tài)，是政府服務職能的集中體現(xiàn)，如何激發(fā)其工作積極性、改變其工作狀態(tài)等問題也應該得到相應的重視。然而，激勵卻沒有被充分運用到事業(yè)單位之中，這在一定程度上影響了事業(yè)單位的發(fā)展，使其沒有完全跟上國家改革發(fā)展的步伐。因此，對事業(yè)單位人員管理體制的現(xiàn)狀和問題進行研究，將先進的人力資源管理理念，尤其是直接影響到員工工作狀態(tài)的激勵理論引入事業(yè)單位人員管理體制中來，就顯得尤為必要。

一、國內外激勵機制研究現(xiàn)狀

為了反映經濟的發(fā)展情況，適應經濟的發(fā)展要求，國外學者在人員激勵機制研究方面取得了諸多成果，這些研究大多集中在企業(yè)領域。Bartol和Locke認為外在激勵能夠激勵組織成員從事符合組織期望的行為，物質的吸引力能夠使其致力于組織目標的完成，并且能夠在一定程度上暗示組織成員如果拿到物質獎勵也是對其自身能力的一種肯定，這也會促使其提高自身效能。[1]? Patricia通過對美國Youtube公司進行調查研究后發(fā)現(xiàn)，該組織機構的激勵方面存在的不足主要表現(xiàn)在其績效考核體系上，而其中最核心最根本的問題就在于其考核內容與該企業(yè)的目標設定存在偏差，這種與目標相偏離的績效考核沒有辦法更好地發(fā)揮其激勵作用。除此之外，Patricia 還發(fā)現(xiàn)，在激勵的方式方面，物質激勵總是因其直接有效而被更多的組織所采用，精神激勵的方式被忽略了，精神激勵在提振精神方面的作用沒有發(fā)揮出來，這種物質激勵與精神激勵不協(xié)調的激勵方式對企業(yè)和組織的長期發(fā)展不利。[2]針對晉升機制的激勵問題，Harold認為對高層管理者來說，晉升機制是激發(fā)起其工作動機的關鍵性因素。作為企業(yè)的管理者，他們普遍在事業(yè)上有更高的追求，對自己人生有更長遠的規(guī)劃，不再滿足于單純追求薪酬的增長，而是期待通過晉升來證明和實現(xiàn)自我價值。在Harold的調查研究中，在一個企業(yè)或組織里，對普通員工來說，物質獎勵更具有激勵作用，而對于高層管理者來說，精神獎勵則更具吸引力。[3]

國內的研究基本上是在介紹國外激勵理論及方法的基礎上，結合本國實際提出具體的方法性指導。并且不同于國外學者的是，國內學者在研究公務員及事業(yè)單位工作人員激勵問題方面也取得了諸多成果。段永強、李云鵬從經濟學中的“智豬博弈”問題出發(fā)，揭示了地方公務員機構中存在的激勵效果不佳問題，并給出了針對此問題的解決方案，旨在尋找解決公務員團隊建設的良好辦法，建設好公務員隊伍。[4] 張舒藝梳理了西方人力資源激勵理論發(fā)展的脈絡，總結了體現(xiàn)我國特點的公共部門人事激勵制度發(fā)展的歷史，嘗試在西方激勵理論與中國激勵制度現(xiàn)實的碰撞中尋求出一種新的視角——以能為本的公共人力資源激勵機制的視角，并以這種視角來審視當下我國公共部門的激勵機制。[5]余期江、于凱以中國氣象局國家氣象信息中心為例，基于對該單位青年人才激勵機制現(xiàn)狀的調研，發(fā)現(xiàn)此機制的問題所在，并在此基礎上就如何完善事業(yè)單位青年人才激勵機制給出了自己的見解和對策。[6]魏姝從委托—代理理論的視角來審視激勵問題，并將此框架用于觀察和分析改革開放以來中國官員的主導激勵機制，總結出了主導激勵機制明顯的變化軌跡。[7]王文通過對現(xiàn)存智庫激勵機制存在的問題進行總結分析，對照國外智庫激勵機制的運行模式，給出了關于此類激勵機制建設的具體建議，以此來引導高校老師尤其是社科人文類的研究者成為智庫學者，進而使更多的智庫學者得到正向激勵，形成智庫人才儲備與培養(yǎng)的良性循環(huán)。[8]

二、激勵及激勵機制的基本概念

什么是激勵？討論激勵問題首先要明確的就是激勵的概念。激勵并不是一個新鮮的外來詞，司馬遷在《史記》中就有“欲以激勵應候”的表述。在現(xiàn)代管理學領域，激勵最初是一個心理學概念，所對應的英文單詞為Motivation。在《管理學通論》中，對激勵有如下定義：“激勵，就是激發(fā)鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。[9]”在《管理學精要》中，哈洛·孔茨對激勵的定義是：“激勵是一個用于整個動機、欲望、需求、希望和類似力量的總稱?！?對于員工來說，其內心有需求和欲望，通過滿足這些需求，激發(fā)其欲望和動機，員工就會更有動力和積極性去完成工作，其工作效率和創(chuàng)造性也會進一步加強，進而提高整個組織的運行效率，組織也因此能夠獲得更大的收益和能量。人的動機支配著其行為，而激勵正是要通過滿足員工的需要來引發(fā)其動機，從這個角度上來說，激勵是行為的鑰匙和按鈕，激勵的實質就是要激發(fā)人的行動，讓員工和組織朝著目標和正確方向運轉。

“心理學的研究表明：人的行為是由動機支配的，動機是由需要引起的，行為的方向是尋求目標，滿足需要。[10]”激勵機制是由需要、目標、動機及行為等組成的整體，通過一定的外部環(huán)境刺激，使員工產生一定的需要，在此基礎上設立目標，進而影響行為動機，多種行為動機中又有起著決定作用的優(yōu)勢動機，優(yōu)勢動機又決定著行為，通過由刺激需求而產生的行為來達到行為目標。激勵機制就是在確定組織目標的基礎上，以不同人的不同需求為出發(fā)點，通過一定的刺激，使員工的行為與組織目標相一致，既滿足了員工需要，又實現(xiàn)了組織目標。激勵機制的正確運轉在現(xiàn)代管理活動中的重要性是顯而易見的。如果激勵機制沒有得到正確的運用，員工就會缺乏干勁、影響工作和組織目標的達成。

三、經典激勵理論綜述

（一）馬斯洛需要層次理論

在《激勵·活力·凝聚力——行為科學的激勵理論與群體行為理論》這本書中，美國心理學家馬斯洛的需要層次理論被賦予了激勵理論的“開路”、“奠基”地位，可見需要層次理論對激勵理論的重要意義。馬斯洛綜合了此前學者對人的需要的多種研究，將眾多的需要系統(tǒng)化、理論化地總結為5個等級：生理需要、安全需要、愛的需要、尊重的需要和自我的實現(xiàn)需要。生理需要（the physiological needs）是指維持人正常生存的生理需要，即“饑有食，渴有飲，寒有衣，住有室[10]” 等，這個需要是所有需要的基礎。安全需要（the safety needs）是指讓人感到安全、沒有危險的需要，保證自身遠離危險，與生理需要一樣，安全需要也關系到人的基本生存問題。愛的需要（the love needs）是一種情感需要。當生理需要與安全需要得到滿足之后，即當人能夠正常生活了之后，就會產生情感上的需要，愛的需要既是一種被愛的需要，也是一種能夠去愛人的需要。尊重的需要（the esteem needs）是對自尊及被人尊重的需要，尊重的需要如果得到滿足，人就會感到信心倍增，反之，人就容易感受到自己的無能，從而產生自卑的心理。自我實現(xiàn)的需要（the needs for self-actualization）是實現(xiàn)自我價值的需要，對有的人來說，成為自己想要成為的人，追求自己所期望的生活與事業(yè)高度就是一種對自我實現(xiàn)的需要。這五種需要是呈階梯狀分布。位于階梯最底層的是人們的生存需要，這也是說，與其他需要相比，生存需要是具有優(yōu)先級的。當生存需要被滿足了之后，人才會去追尋安全需要。馬斯洛認為人的需求就是沿著這種階梯式的層級遞增的，是一個逐步被滿足，逐步抬高的過程。人們去追求更高層級需求滿足的基本條件就是其低層級的需求已經得到了基本滿足。

馬斯洛需要層次理論有以下三個內涵。第一，需要對激勵具有重要的作用，追尋需要被滿足的過程是激勵的原始驅動力。正因為人們有需要，激勵才能有的放矢。第二，需要是階梯式上升的，故而激勵措施也要相應地做出調整和改變。激勵措施的選擇要根據(jù)員工的心理需求層級來定，當員工的低層級需求還未被滿足時，滿足其他層級的需求就成了一種空談，也起不到應有的作用;反之，當?shù)蛯蛹壍男枨笠呀洷粷M足了，就需要適時調整激勵措施，滿足員工更高層級的需求。只有這樣，激勵才能真正起到喚起員工內心動機的作用，才能真正達到引導其行為的效果。第三，越高層次的需求越難被滿足，難度越大，得到滿足的可能也就越少。但從另一個角度來看，這種越難被滿足的需求，激勵的作用越明顯，激勵的力量越強。為了滿足自我實現(xiàn)的需要，人們往往會奮斗一生。

在管理實踐中，需求層次理論在員工激勵中也得到了諸多應用。對員工來說，物質激勵的效果往往立竿見影。因為對大多數(shù)人來說，工作是為了養(yǎng)家糊口，當這個需求沒有辦法得到保證的時候，其他需求的實現(xiàn)就成了空談。比如企業(yè)連薪水都發(fā)不出來了，此時要求員工為企業(yè)奉獻、跟員工大談特談追求自我價值就成了空中樓閣。當企業(yè)能夠滿足員工最基本的薪酬需要，有一定的福利保障之后，對員工進行精神上的激勵就能產生較好的激勵效果。對需求層次進行把握，對癥下藥，才能讓激勵效果最大化，最大限度地調動員工的積極性，激發(fā)員工創(chuàng)造力和活力，提高員工工作效率，進而提升整個組織的運行能力。

（二）奧德弗的ERG理論

在馬斯洛需求層次理論的基礎上，奧德弗將需要類型歸納為三種：生存需要（Existence needs）、關系需要（Relatedness needs）和成長需要（Growth needs）。在關于這三種需要的定義上，ERG理論與馬斯洛需求層次理論十分接近。而兩個理論最大的區(qū)別就在于，馬斯洛認為需求是呈階梯式分布的，在滿足了低層次的需求之后，高一層的需求才能起到激勵的作用。也就是說，對于需求的滿足和激勵作用必須一層一層地進行。而奧德弗認為人可能同時存在好幾種需求，這些需求可能單獨發(fā)生作用，也可能一起發(fā)生作用，并且需求是可以越級上升的。另外，奧德弗引入了“挫敗—后退”的概念，即如果人們在追求那些比較抽象的高層次需求時遇到了阻礙，可能就會退回對那些具體的可以得到滿足的低層次需求的追求之上。

雖然有一些學者認為ERG理論不夠系統(tǒng)，主要的論點也沒有超越馬斯洛需求層次理論，但在實際管理工作中，ERG也確實得到了廣泛應用。當員工的高層次需求如自我實現(xiàn)需求等因為企業(yè)或團隊的某些不能克服的原因而無法得到滿足的時候，可以通過強調對低層次需求的加強來對其進行激勵，同樣可以提高員工的積極性。

（三）麥克里蘭的成就需要理論

20世紀50年代，美國哈佛大學教授麥克里蘭及他的學生提出了成就需要理論。麥克里蘭認為，當人的生理需要得到滿足了之后，還有三種需要類型是激發(fā)行為動機的重要因素。這三種需要類型是：權利需要、歸屬需要和成就需要。而在這三種需要之中，麥克里蘭通過大量的研究發(fā)現(xiàn)，成就需要對行為起著主要的影響作用。“對挑戰(zhàn)性任務感興趣的人對任務有強烈的完成感，他們的成就動機在動機層次的頂端，只要稍微觸動一下他們的期望，就會竭盡全力去完成任務。[10]”在這個意義上來講，成就需要是對馬斯洛自我實現(xiàn)需求的豐富和發(fā)展。成就需要理論認為要發(fā)現(xiàn)高成就需要的人才，并且讓高成就需要的人才去從事有挑戰(zhàn)性的工作崗位，承擔有困難的責任，這樣能夠最大限度地激發(fā)其斗志，激起他們對成功的渴望;反之，如果讓這些人去從事沒有挑戰(zhàn)性的事情，會導致其才能受到壓抑，碌碌無為。

麥克里蘭認為成就需要非常重要，而且，高成就需要是可以通過教育和培訓來培養(yǎng)的。這一點非常具有實踐意義。對企業(yè)和組織來說，可以通過樹立宣傳高成就需要人才形象，舉辦相關培訓班，交流經驗等措施來啟發(fā)員工，提高員工素質，樹立其事業(yè)追求。

（四）赫茲伯格的雙因素理論

在對9個企業(yè)中203名工程師與會計師進行了調查研究之后，赫茲伯格將這些研究成果匯集起來，出版了《工作的激勵》《工作與人性》等著作，著名的雙因素理論就此問世。雙因素理論將影響員工對工作滿足程度的因素分為激勵因素和保健因素，故其也被稱作是激勵保健理論。

赫茲伯格認為：“工作的滿意因素與工作內容有關，稱為激勵因素;工作的不滿意因素與工作的周圍事物有關，稱為保健因素。[10]”赫茲伯格根據(jù)其調查研究，大致將激勵因素與保健因素做了劃分（見圖1）。

雙因素理論有以下三層內涵。首先，滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿意;不滿意的對立面不是滿意，而是沒有不滿意。這也就是說，當保健因素得不到滿足時，員工會不滿意。但當保健因素得到滿足時，員工也不會滿意，而僅僅只會是沒有不滿意而已;當激勵因素得到滿足時，員工就會感到滿意，但如果沒有被滿足，也不會不滿意，只是沒有滿意。

其次，只有激勵因素被滿足，才能達到激勵效果。不滿足保健因素，員工會感到強烈不滿，但是滿足保健因素，也不能達到激勵的目的。激勵因素得不到滿足，不會引起員工的強烈不滿，但只有激勵因素得到滿足，才能調動起人的積極性，起到激勵的效果。此時，將雙因素理論與需要層次理論做一個簡單的對比就能幫助我們更好地理解這一點。需要層次理論認為需要是有層次的，當?shù)蛯哟涡枨蟮玫綕M足之后，激發(fā)其對更高層次需求的欲望就能起到激勵的作用。但雙因素理論認為，不是所有的需要被滿足都能夠起到激勵的作用，只有那些屬于激勵因素的需要才能激發(fā)起人的積極性。

最后，因為激勵因素被赫茲伯格定義為與工作內容相關的因素，所以他認為要真正起到激勵的作用，就必須培養(yǎng)員工的內激力。在雙因素理論中，外部條件的滿足屬于保健因素，沒有會不滿，有了也不會滿意，只有工作本身帶來的激勵因素才能夠真正激發(fā)人們的積極性。而且外部的保健因素一旦消失就會引起不滿情緒，而內在的激勵因素是一種內發(fā)性的，更持久的激勵方式。

雙因素理論的這一發(fā)現(xiàn)，被廣泛應用于管理實踐之中。特別是其關于工資薪酬屬于保健因素的觀點，對許多學者及管理人員產生了啟發(fā)。與其在滿足保健因素上絞盡腦汁，倒不如為員工找到工作本身所能帶來的成就感，這樣才能更長久地起到激勵的作用。

（五）弗魯姆的期望理論

上述四種激勵理論都是在探討需要的內容，因此也被稱為“內容型激勵理論”。但是內容型激勵理論有時也會失效。如在實際工作中會經常發(fā)生這種情況：企業(yè)確實按照員工的需要制定了激勵方案，可能一開始員工也是斗志滿滿，工作效率很高，但在實踐的過程中，慢慢地就會產生惰性，原本很高漲的積極性也會逐漸淡薄甚至消失。這種現(xiàn)象經常發(fā)生，并且用內容型激勵理論無法得到很好的解釋。此時，另一種激勵理論的價值就發(fā)揮出來了，這些理論著眼于對激勵過程的研究，能夠更好地解釋激勵過程中出現(xiàn)的復雜問題，因此也被稱為“過程型激勵理論”。弗魯姆的期望理論就是其中的代表之一。

期望理論有一個基本公式：“激發(fā)力量=效價 × 期望值[10]”。在這個公式中，激發(fā)力量就是激勵的強度，這個強度是潛在的，是需要被激發(fā)出來的，也就是說，激發(fā)力量是有待被調動起來的積極性;效價是人對目標的渴望程度;期望值是人實現(xiàn)目標的可能性。這個公式就是在表達：能夠被激發(fā)出來的力量是由人對目標的渴望程度和能夠實現(xiàn)目標的可能性共同決定的。“激發(fā)對象對目標的價值看得越大，估計實現(xiàn)的概率越高，則激發(fā)力量越大。[10]”在實際工作中，同樣的獎勵對于不同的人的激勵效果也是不同的。對有些人來說，盡管這些獎勵能夠滿足他們的需要，他們也非常想得到這份獎勵，此時的效價也很高，但要拿到獎勵的條件對他們來說無法做到，這個獎勵的期望值就很低。同時，其激發(fā)力量也就相應地降低了;對另一些人來說，他們可以輕而易舉地達到目標獲得獎勵，此時的期望值很高，但太輕易拿到的獎勵沒有挑戰(zhàn)性，獎勵得到得太容易反而使效價降低，此時的激發(fā)力量也會相應地降低。只有當人對目標的渴望很高，并且他能夠完成這項目標的可能性很大時，激發(fā)力量才會更大，才能更容易調動起人們的積極性。

（六）亞當斯的公平理論

在實際工作中，就算激勵內容得當，在激勵的過程中也能適當調整動機與期望值，但是依然會出現(xiàn)激勵失靈的情況，這是為什么呢？

針對這個問題，亞當斯在1956年給出了自己的答案：“管理人員總認為職工在受到獎酬之后，一定會獲得滿足，使行為更加積極，殊不知獎酬與滿足感之間，還有一個介入因素，即對獎酬公正性之感覺。[10]”

這就是亞當斯的公平理論。公平理論認為公平感是影響激勵的關鍵性因素之一，一個人會將自己所得的報酬進行比較，比較的對象可能是他人，也可能是歷史上的自己，如果經過比較之后，他認為報酬比較公平合理，就會感到滿意，心情愉悅，工作效率提高;但一旦認為報酬不公平不合理，就會不滿意，產生消極情緒，影響激勵效果。在這里需要注意的是，報酬并不只是薪酬，也可以是福利、晉升等。

古語有云：不患寡而患不均。因此，在實際工作中，組織在建立制度和制度實際運行的過程中，要堅持公平原則，對員工的貢獻給予適當?shù)姆答?，恰如其分地承認員工的付出，合理分配，引導員工形成正確的客觀的公平感，最大限度地保證公平。

三、激勵的主要類型及具體方式

（一）激勵的主要類型

1. 物質激勵與非物質激勵。物質激勵，顧名思義，就是基于人的物質需求，表現(xiàn)為物質形式的激勵方式，如薪資、獎金、實物獎勵等。其中，金錢激勵是物質激勵的典型手段，也是運用最廣泛的激勵方式之一。非物質激勵通常基于人的非物質需求，不表現(xiàn)為物質形式，如榮譽、假期、關心、語言等。精神激勵是非物質激勵的主要內容。

2. 正向激勵與負向激勵。正向激勵，是在引導員工行為時，以正向獎勵為誘導的激勵方式。正向激勵的手段主要有物質獎勵和精神獎勵。物質獎勵是基于滿足人的物質需求而產生激勵作用的，具體手段有薪資、獎金、實物獎勵等;精神獎勵是基于滿足人的精神需求而產生激勵作用的，具體手段有評優(yōu)、授予榮譽稱號等。正向激勵強化了對某些行為的肯定意義，利用人們向上向好的心理，引導人們去做會得到獎勵的事。

負向激勵與正向激勵相反，是利用懲罰的手段，避免員工產生某些行為的激勵方式。懲罰的手段也有物質懲罰與精神懲罰之分。物質懲罰就是物質形式的懲罰手段，如罰款、賠償?shù)?精神懲罰就是精神形式的懲罰手段，如批評、降職、處分等。負向激勵強化對某些行為的否定意義，用懲戒的方法對人們產生壓力，使其自覺遵守規(guī)則，不做會被懲罰的事。

3. 外在激勵與內在激勵。在激勵理論研究伊始，外在激勵就進入了管理學家的視野。起初，管理學家認為對員工行為的激勵主要來自于金錢等外部物質刺激。隨著研究的進一步深入，學者們發(fā)現(xiàn)對行為產生影響的激勵因素不僅可以源自于外界刺激，也可能源自于個體在工作過程中的獲得感。簡言之，源自于外界刺激的激勵就是外在激勵，源自于工作本身帶來的激勵就是內在激勵。外在激勵與內在激勵的不同主要表現(xiàn)在動機的激發(fā)因素、作用實踐、激勵作用、局限性和適用范圍等。（見表1）

外在激勵來源于外部刺激，這種刺激可能是物質的，也可能是非物質的;這種刺激可能是正向的，也可能是反向的。不論是何種方式，外在激勵總是作用于行為完成之后，是組織給個人的回報?！斑@又與交換理論（經濟交換和社會交換）的原理不謀而合：如果個體從事的行為是為了獲得物質回報，則屬于經濟交換;而如果個體從事的行為是為了獲得長期‘互利互惠的關系，則屬于社會交換。[11]”對于外在激勵來說，行為本身并沒有激勵作用，而是行為完成之后的回報才激發(fā)了個體的動機和行為。換言之，行為本身并沒有滿足個體需求，帶給個體滿足感的是獨立于行為之外的獎勵。要讓外在因素發(fā)揮激勵作用，就必須讓外在激勵所引發(fā)的員工動機與組織目標相結合，這樣確實可以引導員工的行為，激發(fā)其工作積極性，完成組織目標。如若不然，則無法起到激勵的作用，可能還會適得其反。另外，外在激勵是暫時性的，當外在的激勵消失之后，因為沒有了穩(wěn)定的刺激源，個體行為會恢復如常，就像沒有得到激勵時一樣。

內在激勵源自于個體對工作本身的興趣，這種興趣會給個體在完成工作的過程之中帶來滿足感和愉悅感，是不依賴于外部刺激的，具有相對的穩(wěn)定性。德西認為，內在激勵源自于行為本身帶給個體的勝任感和自我控制感[12]。擁有內在激勵的員工，較之受外在激勵而言，自身擁有更多的積極性和創(chuàng)造力，這種自發(fā)的內驅力也會為組織帶來更高的效率和收益。但是，內在激勵基于個人目標和內在需求的滿足，可能會因為過分關注個體目標的實現(xiàn)而影響組織目標的實現(xiàn)。一方面，個體目標可能在實現(xiàn)過程中會與組織目標不統(tǒng)一，產生偏離;另一方面，關注個體目標可能會不利于合作，影響組織合力。因此，在運用內在激勵時，依然要時刻強調組織目標與個人目標相結合，并且關注組織成員間的和諧相處。

（二）常見的激勵方式

激勵是管理中的得力工具。在實踐中，管理者和研究人員逐漸總結出了許多行之有效的激勵方式，并且隨著社會經濟的進一步發(fā)展，激勵方式也在不斷更新。常見的激勵方式主要有獎勵激勵、懲罰激勵、目標激勵、領導者激勵、公平激勵、認同激勵、參與激勵、公平激勵以及近年來大火的知識產權激勵和股權激勵等。在此，筆者著重介紹在事業(yè)單位人員管理中需要重點關注的幾種激勵方式：目標激勵、歸屬感激勵、 參與感激勵、領導者激勵。

1. 目標激勵。目標激勵，即制定一個目標，并以此目標來引導員工行為的激勵方式。制定這個目標時，要將組織目標與個人目標結合起來，激勵員工在追求個人目標實現(xiàn)的同時，完成組織目標。完成目標對人的激勵作用主要有三個層面：首先，完成目標可以滿足員工自身的需要;其次，對員工來說，個人目標與組織目標一致，在完成個人目標的同時，還能夠為組織目標的完成出力，這也能讓員工找準自己在組織中的位置，感受到自己的價值;最后，目標的完成是員工自我實現(xiàn)的關鍵一步，這些都會產生巨大的激勵作用。

2. 參與感激勵。參與感激勵是指讓員工適當參與組織管理，激勵員工發(fā)揮自身的主人翁精神，積極參與到組織建設之中，產生激勵作用。如果決策只是集中在小范圍內，員工得到的只是通知和命令，員工只會覺得完成工作是完成任務而已，沒有責任感和積極性。讓員工參與組織重大決策制定、執(zhí)行和監(jiān)督過程，重視員工的合理建議，會讓員工產生參與感，激發(fā)其作為主人翁的責任感，全身心投入組織發(fā)展組織中。

3. 歸屬感激勵。歸屬感激勵是讓員工把組織當成家，感受到組織的溫暖，產生歸屬感，以此提高積極性，產生激勵作用。要讓員工產生歸屬感，就是要時時關心員工，了解員工具體困難，并施以援手。在運用歸屬感激勵手段時，人事、工會等部門應當切實發(fā)揮作用，做好節(jié)假日慰問、看望患病職工等工作，這不但是對困難職工的關心，也能對其他職工產生感染作用，讓其也能感受到組織的溫暖，更能夠將組織當成家，激勵其更加有效地工作。

4. 領導者激勵。領導者激勵，是領導者以身作則，為員工做榜樣，以此來引導員工行為，達到激勵效果的激勵方式。這種激勵方式的運用在事業(yè)單位管理中有著重要的意義。對于員工來說，領導者是其行為指南，是其表率，他們的品行會對員工行為產生巨大的影響作用。這種激勵方式對領導者的要求很高，如果領導者自身清正廉潔、嚴于律己、勇于承擔并且能力出眾，手下的員工就會得到很多鼓舞，工作更有干勁，也會努力調正自己的行為規(guī)范;但若是領導者自身有較大的道德和性格缺陷，或是平庸無能，勢必會影響到員工的士氣和勁頭，不利于組織健康發(fā)展。

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[責任編輯、校對：葉慧娟]