向協(xié)同要效率

文 | 王 玉

管理的目的之一是提升效率，這是德魯克和我們的共識。

作者：陳春花出版社：機械工業(yè)出版社

百 年管理理論一直在試圖回答“組織效率從哪里來”這個問題。無論以往的理論被證明如何有效，內(nèi)外環(huán)境的變化總會對其提出新的挑戰(zhàn)。正如華為創(chuàng)始人任正非所言，在今天來講，方向大致正確，關(guān)鍵在于執(zhí)行和效率。

那么，組織的效率從哪里來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)背景下，因應(yīng)動態(tài)的戰(zhàn)略，也必然需要轉(zhuǎn)變組織管理的邏輯，而這也是《協(xié)同》這本書要解決的最核心問題。

隨著萬物互聯(lián)的新時代到來，影響組織管理的因素變了，無論是分工、分權(quán)還是分利的組織邏輯，都無法回答組織今天所遇到的挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代給組織管理帶來改變的三個核心特征是：

第一，強個體的價值崛起。

未來組織的關(guān)鍵職能，就是讓一群Smart Creatives（數(shù)字營銷新型人才）聚在一起，快速地感知客戶需求，愉快地、充滿創(chuàng)造力地開發(fā)產(chǎn)品、提供服務(wù)。

第二，影響組織績效的因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部。

比如環(huán)境的不確定性、合作伙伴、跨界的對手、全新的技術(shù)等，這些外部因素對于組織的影響已經(jīng)遠遠大于組織內(nèi)部的因素。今天讓很多管理者無所適從的是，即使組織內(nèi)部已經(jīng)做得非常好，甚至遠遠領(lǐng)先于同業(yè)，但是依然無法規(guī)避被淘汰的可能性。

第三，駕馭不確定性成為組織的核心挑戰(zhàn)。

今天管理者的核心工作是確保組織跟得上環(huán)境變化，讓組織具有駕馭不確定性的能力，要做到這一點，其核心是要關(guān)注組織成員的成長，并且確保成員能夠持續(xù)地進行價值創(chuàng)造。

基于這三個核心特征，在商業(yè)由“工業(yè)時代的發(fā)展”轉(zhuǎn)向“數(shù)字化時代的發(fā)展”的變革下，我們真切地感受到，無論一家企業(yè)在行業(yè)存在的歷史有多久，無論現(xiàn)有多少客戶，無論銷售和利潤有多高，都有可能被瞬間顛覆。而能夠讓企業(yè)發(fā)展好的關(guān)鍵在于：實現(xiàn)組織管理新舊邏輯之間的轉(zhuǎn)換，其具體內(nèi)涵概括為四大基本觀點。

基本觀點之一：企業(yè)必須是個整體。

獲得績效的核心關(guān)鍵是，把企業(yè)看成一個“整體”，而非分割狀態(tài)。以德魯克為代表的經(jīng)驗管理學(xué)的真諦在于，面對復(fù)雜的社會現(xiàn)實解決問題，其用到的范式就是“整體論”。

基本觀點之二：效率來源于協(xié)同而非分工。

互聯(lián)技術(shù)的出現(xiàn)，以及更加巨大的變革與沖突，導(dǎo)致不確定性增加，人們越來越覺得無法獲得“穩(wěn)態(tài)”。因而要求組織具備一些新能力：“強鏈接”能力、構(gòu)建柔性價值網(wǎng)以及形成共生邏輯。

基本觀點之三：共生是未來組織進化的基本邏輯。

“共生”選擇就是讓組織形成命運共同體，擁有集合智慧與資源的重要邏輯。

基本觀點之四：價值網(wǎng)絡(luò)成員彼此互為主體。

只有互為主體才能形成資源共通、價值共創(chuàng)、利潤共享的格局，并實現(xiàn)單個個體不能實現(xiàn)的協(xié)同價值創(chuàng)造。

企業(yè)必須是個整體，效率來源于協(xié)同而非分工，共生是未來組織進化的基本邏輯，價值網(wǎng)絡(luò)成員彼此互為主體，這四個基本觀點幫助我們確認本書的核心基本假設(shè)。

這四個基本觀點，具體用基本原理的方式來表達。

其一，組織內(nèi)和組織間協(xié)同成為效率的重要來源，系統(tǒng)整合效率將更加依賴組織內(nèi)和組織間的協(xié)同來實現(xiàn)。

其二，內(nèi)外分享機制的確立是邊界重塑的保障。在跨界顛覆挑戰(zhàn)下，管理者要在確保邊界柔性、可滲透的前提下，憑借技術(shù)穿透構(gòu)建企業(yè)內(nèi)外部資源流動與分享的協(xié)同機制。

其三，企業(yè)要建立基于契約的信任體系。賦能組織成員的關(guān)鍵在于，通過結(jié)構(gòu)設(shè)計和激勵體系相結(jié)合，在高度連接的網(wǎng)絡(luò)中建立基于契約的信任感。

其四，實現(xiàn)從“競爭邏輯”到“共生邏輯”的戰(zhàn)略認知轉(zhuǎn)變。企業(yè)通過挖掘自身價值貢獻的不可替代，構(gòu)建或加入“合作主體的共生系統(tǒng)”，在“共生空間”中協(xié)同發(fā)展。

可以說，互聯(lián)網(wǎng)將管理效率的來源由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，這將是一場管理思維上的大躍遷。

維基百科全書網(wǎng)站獲得的巨大成功所依靠的就是系統(tǒng)效率。維基百科的創(chuàng)始人吉米·威爾士（Jimmy Donal Wales）的初衷是：“想象一下這樣一個世界，這地球上的每個人都能免費得到人類的全部知識。那就是我們一直在做的事情?！?/p>

在1988 年創(chuàng)建Nupedia 初期，其允許任何人提交文章和內(nèi)容，需要進行7 個步驟的評價和批準(zhǔn)，但是一年花費12 萬美元，只發(fā)表了24 篇文章，于是創(chuàng)始人決定放棄。之后，創(chuàng)始人在雇員的推介下開始使用Wiki，允許任何喜歡參與的人加入，僅用一個月的時間，出版了200 篇文章，第一年文章數(shù)量即達到18000 篇。維基百科同時涵蓋了200 多種語言的400多篇文章，成為訪問數(shù)量最大的站點之一。這就是當(dāng)組織進行轉(zhuǎn)變，向外尋求效率突破時，所帶來的巨大系統(tǒng)效率的躍遷。

再看小米公司，8 年前沒有人想到如今的小米會成為市值如此之高的企業(yè)。小米為什么可以創(chuàng)造奇跡？就是因為：小米的經(jīng)營邏輯是“不控股”，作戰(zhàn)邏輯是“單品精準(zhǔn)推送”，競爭邏輯是“共生”，商業(yè)模式是“設(shè)備互聯(lián)”，最終形成竹林共生的生態(tài)邏輯，與其他生態(tài)企業(yè)在共生中協(xié)同發(fā)展。

世界上只有兩種企業(yè)：一種是適應(yīng)時代趨勢而長足發(fā)展的企業(yè)，另一種則是在時代洪流中被無情顛覆的企業(yè)。數(shù)字化時代最大的挑戰(zhàn)是，企業(yè)要具有與不確定性共舞的能力，這就需要企業(yè)抓住由“分”到“合”的價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)換的本質(zhì)規(guī)律，開放組織邊界從“競爭邏輯”向“共生邏輯”的轉(zhuǎn)換，既要確保自身能與其他利益相關(guān)者探尋到適當(dāng)?shù)摹肮采臻g”，又要企業(yè)在其中具有不可替代性的能力。其根本的核心就是：真正具有“協(xié)同”能力的企業(yè)，才能獲得足夠的“系統(tǒng)效率”，才可以避免在新技術(shù)浪潮中被顛覆的命運。