品類戰(zhàn)略是碗毒雞湯

許戰(zhàn)海 競爭先生

新定位理論開創(chuàng)者

《七寸競爭戰(zhàn)略》作者

市場上到處都是新品類，多數(shù)情況下新品類只有認(rèn)知特性，缺乏認(rèn)知共性，根本不可能創(chuàng)造主流消費者。

品類戰(zhàn)略不等于定位理論，與特勞特分家之后，里斯在中國市場提出了“品類戰(zhàn)略”這個新概念。

品類第一只是品牌競爭的成果，并非品牌競爭的實際戰(zhàn)略?？煽诳蓸贰⑻O果、亞馬遜、3M、雀巢、豐田、路易威登等歐美大品牌，沒有任何一家使用品類戰(zhàn)略，這碗美國毒雞湯只有中國企業(yè)在喝，值得中國企業(yè)警惕。

在新定位理論里，我們把品牌分為兩種，一種是西瓜型品牌，另一種是葡萄型品牌?？照{(diào)的認(rèn)知共性很強(qiáng)，小家電的認(rèn)知共性就很弱，因此空調(diào)領(lǐng)域就容易出現(xiàn)西瓜型品牌，小家電領(lǐng)域就容易出現(xiàn)葡萄型品牌。企業(yè)選擇西瓜型品牌或是葡萄型品牌，要具體情況具體分析，不能刻舟求劍?？讨矍髣Φ睦碚摱鄶?shù)情況下都是毒雞湯。

美國輸出的毒雞湯自己從來不喝

宏觀經(jīng)濟(jì)、金融貨幣政策、進(jìn)出口貿(mào)易等各個領(lǐng)域，美國都曾對外輸出過各種理論雞湯，但美國輸出的毒雞湯，美國自己人從來不喝。

不知從何時起，品類戰(zhàn)略這個品牌理論開始在中國企業(yè)界傳播，然而全球性大品牌卻沒有應(yīng)用品類戰(zhàn)略這個營銷理論。

當(dāng)我們調(diào)研可口可樂、蘋果、亞馬遜、3M、雀巢、豐田、路易威登等歐美大品牌高管時，他們對品類戰(zhàn)略一無所知。

我想，喝了這碗毒雞湯的中國企業(yè)該醒一醒了！如果你們試著向歐美大品牌提問：“3M 代表什么品類？你們3M 干了那么多產(chǎn)品，為什么不聚焦一個品類??？真不明白，你們瞧不上品類戰(zhàn)略，竟然做到了美國企業(yè)前五十名，太不可思議了！”

“雀巢為什么不砍掉咖啡或者奶粉其中一個業(yè)務(wù)，你們?nèi)赋矠槭裁丛谀谭酆涂Х葍蓚€領(lǐng)域都是世界第一呢？”

“亞馬遜為什么不聚焦圖書？品類戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略，在我們中國可是很出名的呀！”

“蘋果公司啊，你們當(dāng)初怎么不聽?wèi)?zhàn)略大師的話，讓蘋果品牌等于電腦，也許蘋果市值會超過100 萬億美元呢！”

“路易威登啊，你為什么不專注代表旅行箱，要知道美國那么出名的品類戰(zhàn)略理論，第一條就是讓你的品牌代表一個品類，你們趕緊砍掉其他項目專門去做箱子吧！”

“可口可樂，你真不夠意思，不聽品類戰(zhàn)略的話，怎么就做到全球第一了呢？你們推出健怡和零度這兩個多余的可樂品牌，竟然還能幫助你們整體成長？”

這些美國品牌會一頭霧水，歐美大品牌的高管，很多壓根就沒有聽說過品類戰(zhàn)略。

如果你采訪日本豐田公司的高管，你問上這么一段話，看看對方的反應(yīng)：“我說豐田啊，你們應(yīng)該聚焦、堅守品類，不應(yīng)該讓豐田既做轎車又做SUV，還做什么保姆車，害得我們都要加價搶購。你們更不能做什么豐田牌的電動車、新能源汽車，你們違反品類戰(zhàn)略的基本原理，你們應(yīng)該好好學(xué)習(xí)我們中國的長城哈弗?！?/p>

我們調(diào)研了美國、歐洲、日本的100多家大品牌，他們尊重奧格威，但沒有多少人聽說過品類戰(zhàn)略。

英得爾和簡一的定位反思

美國的理論雞湯，真的就像品牌春藥，很多企業(yè)家喝得樂此不疲。在中國，幾十家企業(yè)正在實踐品類戰(zhàn)略，幾乎絕大多數(shù)實踐品類戰(zhàn)略的企業(yè)都深陷財務(wù)虧損或戰(zhàn)略天花板，我們選擇英得爾、簡一大理石瓷磚、九陽豆?jié){機(jī)、白象方便面等幾家重點企業(yè)研究一番，用以警醒那些還在夢幻中的企業(yè)家們。

2017 年，英得爾攜手某定位咨詢公司，應(yīng)用老定位理論進(jìn)行品牌定位，意圖開創(chuàng)“高端車載冰箱”新品類，并主導(dǎo)新品類，其品牌訴求“源自歐洲，零下18℃”“愛上自駕游，從一臺英得爾開始”。后來又進(jìn)行戰(zhàn)略升級，訴求“豪車離不開英得爾”。英得爾戰(zhàn)略定位落地3 年，投入2 億多元的傳播推廣費用，持續(xù)3 年位居中國高端車載冰箱市場第一，看起來真的成了車載冰箱的品類第一。

透過現(xiàn)象看本質(zhì)，事實是什么？

英得爾歷經(jīng)3 年艱難耕耘，盡管實現(xiàn)了主導(dǎo)品類的目標(biāo)，卻終究沒有實現(xiàn)贏利，銷售額停滯于一兩億元徘徊不前，企業(yè)陷入入不敷出、難以為繼的運營窘境中。老定位理論對外號稱公關(guān)第一、廣告第二，卻一直蠱惑企業(yè)投入大量廣告，像英得爾這樣的企業(yè)投入2 億多元傳播推廣費用，那可是粒粒皆辛苦積累的錢，就這樣打水漂了！

簡一投入巨額資金打廣告做宣傳，試圖主宰“大理石瓷磚”這一品類，卻引來大角鹿瓷磚，搞了一個“超耐磨大理石瓷磚”。今天，簡一賺了面子，卻沒有賺到真正的里子。真正高端的品牌，很少有靠大規(guī)模廣告運動去創(chuàng)建的，全球大部分通過廣告運動創(chuàng)建的高端品牌最終都陸續(xù)退出了市場。

我們很少看到依云礦泉水和巴黎水的廣告運動，因為這兩個世界級高端瓶裝水品牌都不是通過廣告運動創(chuàng)建的。瓷磚作為一個低頻的消費品，不知道哪里來的底氣用巨資打廣告？出來混總是要還的，在廣告上投入如此巨資后，簡一要面對的，肯定不只是維持銷量的營銷問題。

品類戰(zhàn)略認(rèn)為“打造品牌的關(guān)鍵在于開創(chuàng)新品類”，新定位理論否定這個觀點，認(rèn)為將品類上升到競爭戰(zhàn)略層面是里斯個人在和特勞特分家之后犯下的重大理論錯誤，市場上到處都是新品類，多數(shù)情況下新品類只有認(rèn)知特性，缺乏認(rèn)知共性，根本不可能創(chuàng)造主流消費者。

實際上，品類戰(zhàn)略還幫助兩家河北企業(yè)分別創(chuàng)建了涼白開、中國豪華SUV 等新品類，這些新品類目前都處于虛火旺盛階段，需要過度的廣告和資源維系，一旦失去了廣告和資源，這些新品類就會遭遇真正的競爭戰(zhàn)略問題。

西瓜型品牌VS葡萄型品牌，適合的才是最好的

我們把品牌分為兩種，一種是單品類的西瓜型品牌，另一種是多品類的葡萄型品牌。不同的競爭戰(zhàn)略，不同的競爭環(huán)境，決定了企業(yè)到底選擇西瓜型品牌還是葡萄型品牌，絕不能簡單照搬國外的洋經(jīng)驗、洋理論。

近五年來，日化市場的悅詩風(fēng)吟、科顏氏等全品類葡萄型品牌成長非常迅速，與此相對，寶潔公司旗下的多個單品類西瓜型品牌反而遭遇成長瓶頸。

安踏、海瀾之家都是葡萄型品牌，它們的產(chǎn)品和類別都很多，九牧王、勁霸相對來說就是單品類的西瓜型品牌，但是我們看到安踏和海瀾之家的銷量和市值要遠(yuǎn)大于西瓜型的品牌。

同是小家電品牌，九陽品牌認(rèn)知聚焦，認(rèn)知度也高，但蘇泊爾市值反而大大高于九陽集團(tuán)。小家電概念很多，例如凈水器、純水機(jī)、離子水機(jī)等太多概念，導(dǎo)致顧客不知如何選擇。領(lǐng)先的小家電品牌往往把品牌作為認(rèn)知共性，反過來把品類作為認(rèn)知特性，就出現(xiàn)了一個強(qiáng)勢品牌底下有很多延伸產(chǎn)品這一現(xiàn)象，九陽、蘇泊爾、美的、戴森都是如此。蘇泊爾、戴森沒有被某個產(chǎn)品標(biāo)簽化從而品牌整體銷量成長迅速，九陽因為過度綁定豆?jié){機(jī)，市值和銷售規(guī)模都遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于蘇泊爾。

伊利、豐田、蘋果都沒有參與什么品類戰(zhàn)略，而是根據(jù)自身所屬行業(yè)，選擇了一條適合自己的品牌戰(zhàn)略。每個國家的國情不同，每個行業(yè)的競爭環(huán)境不同，沒有什么放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)，可以說，簡單照搬品類戰(zhàn)略無異于飲鴆止渴。

從新定位理論的研究來看，品類戰(zhàn)略值得警惕。品牌絕對不是什么品類代表，品牌只是消費者的認(rèn)知入口，品牌需要認(rèn)知勢能。品類第一只是品牌競爭的成果，絕非品牌實際的競爭戰(zhàn)略。一切取決于競爭，取決于競爭環(huán)境。