建筑施工企業(yè)項目運營模式分析

張璐

我國是基建強國，隨著經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，建筑行業(yè)已經(jīng)成為了我國國民經(jīng)濟增長的主要支柱。本文分析了建筑施工企業(yè)的運營模式，探討了建筑施工企業(yè)的運營現(xiàn)狀及問題，針對性提出了項目運營模式改善的對策。

隨著社會的不斷發(fā)展與進步，建筑行業(yè)已經(jīng)成為了我國國民經(jīng)濟增長的主要支柱，在建筑施工企業(yè)項目的運營上，傳統(tǒng)模式必須得到改革，才能夠讓企業(yè)項目更好的進步，從而讓建筑施工企業(yè)在得到發(fā)展的同時，也為我國經(jīng)濟的進步拓展渠道。

一、建筑施工企業(yè)項目的傳統(tǒng)運營模式分析

（一）掛靠經(jīng)營模式。掛靠經(jīng)營就是指的在建筑領(lǐng)域當(dāng)中有著較好優(yōu)勢和資源的企業(yè)被視為被掛靠方，讓其他的單位在規(guī)定時間內(nèi)以自身的名義對外承接業(yè)務(wù)，從形式上來看的話，掛靠方是分支單位的形式，在掛靠的期間，掛靠方被列入被掛靠方企業(yè)管理，不管是在技術(shù)，還是在資源上都由被掛靠方來提供，但需按照合同上的規(guī)定定期向被掛靠方繳納費用。從法律上來看，掛靠方在進行運營的時候，必須以被掛靠方的名義來進行，所以，出了任何的事情都由被掛靠方企業(yè)來承擔(dān)。從財務(wù)上來看，掛靠方因為已經(jīng)被列入了被掛靠方的統(tǒng)一管理范疇之內(nèi)了，其經(jīng)營所得的一切費用都應(yīng)當(dāng)被納入被掛靠方的財務(wù)管理中，在兩者的利益分配上，也應(yīng)該以被掛靠方的實際收益為準，在利益劃分上，是屬于雙方內(nèi)部的行為，不涉及到第三方企業(yè)或個人。要想得到比較確定的掛靠數(shù)據(jù)，并沒有太大的渠道，由于掛靠這一行為本來就存在一定的違法性，但是，從建筑領(lǐng)域的數(shù)據(jù)上來看，掛靠在建筑施工企業(yè)當(dāng)中屬于比較常見的一種行為，以保守的形式來預(yù)估，我國的國企掛靠份額達到了百分之三十至百分之四十。民營的建筑企業(yè)，掛靠份額竟然高達百分之七十以上。掛靠經(jīng)營這一模式，存在很多的風(fēng)險，最為明確的風(fēng)險就是法律風(fēng)險，這主要體現(xiàn)在施工合同無效、工程質(zhì)量責(zé)任、工程對外債務(wù)和勞務(wù)糾紛法律責(zé)任等方面。掛靠方除了要定期向被掛靠方繳納費用之外，其余的活動都是由他們自己自主支配的，被掛靠方?jīng)]有辦法對他們實施有效的管理，當(dāng)掛靠方在外有任何糾紛需承擔(dān)責(zé)任時，按照法律規(guī)定都只能由被掛靠方來承擔(dān)，這對于被掛靠方來說是不公平的。再比如，假設(shè)在建筑工程項目施工的時候，在前期的交付環(huán)節(jié)，再到中期的建設(shè)環(huán)節(jié)，乃至后期的驗收等等環(huán)節(jié)，一旦其中一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了差錯或糾紛，那么被掛靠方將會承擔(dān)法律責(zé)任。當(dāng)掛靠方引起合同糾紛之后，第三方往往會直接將責(zé)任轉(zhuǎn)移到被掛靠方身上，如果掛靠方產(chǎn)生了債務(wù)糾紛，那么債權(quán)人則會在第一時間將債務(wù)人的身份放在被掛靠方上，當(dāng)情節(jié)比較嚴重的時候，被掛靠方的資金會直接被凍結(jié)，甚至面臨破產(chǎn)的危險。

（二）內(nèi)部經(jīng)濟承包模式。內(nèi)部經(jīng)濟承包模式就是指的建筑工程企業(yè)是發(fā)包方，和企業(yè)當(dāng)中的生產(chǎn)部門以及分支部門等形成雙方協(xié)議，以目的在于提升企業(yè)的收益。這是很多企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的方式，在1990年的時候，該運營模式就在市場中取得了比較好的成就，然而，后來隨著市場形勢和經(jīng)濟體制的變化，該模式的很多問題也逐漸顯露出來，這種運營模式在如今的市場上，國有企業(yè)使用的比較少，民營企業(yè)使用較多。內(nèi)部經(jīng)濟承包模式同樣有著一定的風(fēng)險，一方面，因為“弱職能強項目”的特征，使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較單一，并沒有足夠的能力對工程項目進行控制，并且，其中最為突出的一個問題就是，建筑企業(yè)的經(jīng)營及管理能力在漸漸的弱化，這使得企業(yè)失去了對重大項目工程主導(dǎo)的能力。有的建筑工程項目是項目經(jīng)理自己接攬的，如果承包人的能力不足，那么就很難對工程項目實施高效管理。

二、我國建筑施工企業(yè)的運營現(xiàn)狀

在我國一些中小型的施工企業(yè)當(dāng)中，都還在使用掛靠經(jīng)營的模式，在項目的接攬上，由經(jīng)理作為領(lǐng)頭羊，只有極少的一部分是由企業(yè)來接攬的，在企業(yè)接攬業(yè)務(wù)之后，再將工程轉(zhuǎn)移給項目經(jīng)理承包。很多的工程項目負責(zé)人、技術(shù)負責(zé)人以及安全負責(zé)人等，都和企業(yè)簽署了勞動合同，或社會養(yǎng)老保險。在采購及租賃等合同的管理上，有的合同是和企業(yè)直接簽署的，有的又是和項目經(jīng)理簽署的，在對合同的管理上無法做到統(tǒng)一，在未來的發(fā)展中，還必須加強對于合同的統(tǒng)一有效管理。并且，在建筑工程項目所產(chǎn)生的收益和支出的成本上，也需要進行管理，建筑工程項目的收入和成本都必須列入企業(yè)的核算范疇之內(nèi)，然而，從目前的現(xiàn)狀來看，我國仍然有一些企業(yè)沒有達到這一要求，這就很容易導(dǎo)致工程項目收益和成本支出不清晰，也增強了管理人員獨吞收益的現(xiàn)象出現(xiàn)。在建筑工程項目的施工進度和質(zhì)量以及安全等方面，建筑企業(yè)會安排代表進行監(jiān)督，因為企業(yè)在很多方面還存在不完善，就會導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展前景有限，有的時候還會面臨一定的損失。在后續(xù)的進展中，這些問題如果得不到解決，將嚴重影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展計劃，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定有針對性的改革計劃，為企業(yè)的發(fā)展打好完善的基礎(chǔ)。

三、建筑施工企業(yè)項目運營模式的改善對策

（一）將掛靠經(jīng)營模式更新成為新型內(nèi)部承包經(jīng)營模式。和傳統(tǒng)的掛靠經(jīng)營模式相比較，新型內(nèi)部承包經(jīng)營模式的風(fēng)險要小一些，所以，建筑施工企業(yè)可以將原本的模式加以改革。新型內(nèi)部承包經(jīng)營模式就是指的，把掛靠方招攬進企業(yè)之中，作為企業(yè)當(dāng)中的員工，將其授權(quán)為項目經(jīng)理，并將其列入企業(yè)行政管理范疇之中。掛靠方在企業(yè)當(dāng)中可以盡情的發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，其所得的績效是和業(yè)務(wù)相聯(lián)系的，他們可以以企業(yè)的名義在市場中接攬業(yè)務(wù)。因為項目經(jīng)理可以直接參與工程項目的施工和接攬，但在形式上又和傳統(tǒng)的內(nèi)部承包經(jīng)營模式有差異，所以，又被稱之為新型內(nèi)部承包經(jīng)營模式。

（二）加強掛靠方的考核。當(dāng)企業(yè)在招攬進掛靠方之后，不僅需要將傳統(tǒng)模式進行改革，還需要加強對于掛靠方的考核，對于掛靠方應(yīng)當(dāng)對其原本的業(yè)務(wù)能力和市場信譽等進行考核。因為在正式掛靠之后，掛靠方所產(chǎn)生的一切糾紛和責(zé)任，都是由被掛靠方承擔(dān)的，如果前期工作沒有做好，被掛靠方根本就不了解掛靠方的實際情況，很容易被當(dāng)成冤大頭。并且，被掛靠方還需對掛靠方以前的經(jīng)營業(yè)績進行考核，查看項目經(jīng)理是否有陋習(xí)等，等諸多方面都通過驗證之后，再和掛靠方實施掛靠關(guān)系，以此來促進雙方更好的合作，實現(xiàn)共贏。

（三）實施風(fēng)險預(yù)估。建筑工程企業(yè)需要加強風(fēng)險的預(yù)估，雖然建筑工程在我國國民經(jīng)濟增長中占據(jù)著十分重要的位置，但是，工程卻時常面臨著風(fēng)險，若不對工程風(fēng)險進行預(yù)估，極有可能導(dǎo)致企業(yè)面臨各種不好的局面。企業(yè)需要參與進項目經(jīng)理的業(yè)務(wù)接攬工作中去，有的項目經(jīng)理管理能力并不是很強，還不具備預(yù)估風(fēng)險的能力，這個時候，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)發(fā)揮出自己的能力，對一些項目風(fēng)險加以預(yù)計，從而保障后續(xù)工作的順利開展。如果說在預(yù)計時發(fā)現(xiàn)了巨大的風(fēng)險或隱藏風(fēng)險隱患，就必須予以否決，當(dāng)風(fēng)險不是很大的時候，就可以采取風(fēng)險轉(zhuǎn)移或風(fēng)險承擔(dān)方式，這樣一來，及時風(fēng)險產(chǎn)生，企業(yè)也可以做到即時掌控。

（四）規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理。企業(yè)在對掛靠方實施掛靠模式的時候，必須對其財務(wù)進行統(tǒng)一的管理，這樣才有助于被掛靠方和掛靠方的協(xié)調(diào)發(fā)展，一同進步，被掛靠方要將掛靠方看成是自己的子公司一樣進行財務(wù)管理。不管是項目的前期采購環(huán)節(jié)，還是施工和竣工驗收階段，都需要密切的關(guān)注，從而使得整個實施過程得到監(jiān)督和管理，消除掛靠模式可能產(chǎn)生的風(fēng)險和安全隱患。特別是在簽署掛靠合同的時候，必須在得到被掛靠方審核之后才得以簽署，還需把對方的相關(guān)資料進行備份管理。在掛靠方資金支出流向和進出上，企業(yè)都需要進行嚴格的控制，以防掛靠方將資金占為己有，所有的進出口資金都必須嚴格的按照規(guī)范來使用，這樣做也是為了避免資金被挪用或抽逃，盡可能的將企業(yè)項目財務(wù)風(fēng)險降到最小化。

四、結(jié)語

建筑施工企業(yè)項目的運營模式主要包含了掛靠經(jīng)營模式和內(nèi)部經(jīng)濟承包模式，在當(dāng)前的市場經(jīng)濟和發(fā)展形勢下，企業(yè)需要針對項目工程運營存在的問題進行改革，企業(yè)可以通過將掛靠經(jīng)營模式更新成為新型內(nèi)部承包經(jīng)營模式、加強掛靠方的考核、實施風(fēng)險預(yù)估、規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理等一系列方法對策，來改善不好的現(xiàn)狀，從而促進企業(yè)和項目更快更好的發(fā)展。（作者單位：山西潞安工程有限公司）