目標(biāo)管理提升基層管理者的績效分析

林閩

【摘要】基層管理人員屬于企業(yè)關(guān)鍵的管理角色，在其內(nèi)部發(fā)揮出承上啟下的功能。文章根據(jù)目標(biāo)設(shè)置概念，對于基層管理人員在績效提升方面存在的不足，從目標(biāo)設(shè)立難度、明確度和目標(biāo)承諾等方面指出怎樣提高基層管理人員的績效。

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)管理基層管理人員績效提高

基層管理人員在企業(yè)內(nèi)起著承上啟下的地位與作用，尤其是在部分特殊行業(yè)像零售等領(lǐng)域，基層管理人員數(shù)量很多，其績效提升問題逐漸成為企業(yè)重視的焦點(diǎn)。但是，很多企業(yè)針對基層管理人員缺乏重視。原來的研究大都關(guān)注于怎樣提高基層管理人員的執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)力，文章試圖基于目標(biāo)管理概念，探究提高其績效的路徑。

1、基層管理人員績效不高的主因

以往的管理理念造成基層管理人員僅僅是機(jī)械化實(shí)行上級指令，大多扮演著“職能管家”的角色，進(jìn)而導(dǎo)致基層管理人員績效不高。

1.1工作失衡，工作重心不明

針對基層管理人員而言，下屬一線職工的績效情況時(shí)情況他們績效的最關(guān)鍵指標(biāo)，對企業(yè)輔導(dǎo)且支持一線職工提升業(yè)務(wù)績效應(yīng)當(dāng)使其日常業(yè)務(wù)的核心，實(shí)則不然。結(jié)合麥肯錫季刊的具體調(diào)查，在當(dāng)前的各行各業(yè)中，區(qū)域經(jīng)理耗費(fèi)在指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)方面的時(shí)間僅有4-10%，指每天10min[1]。零售業(yè)的區(qū)域經(jīng)理每個(gè)月耗費(fèi)在培養(yǎng)下一級職工（指任職店鋪經(jīng)理這個(gè)關(guān)鍵職位的職工）上的時(shí)間也僅有每天1h，大部分時(shí)間用在常規(guī)行政事務(wù)與部分不重要的非管理工作方面。

引起這種情況的原因是因?yàn)槠髽I(yè)針對基層管理人員的具體業(yè)務(wù)目標(biāo)與任務(wù)要求安排模糊，如此導(dǎo)致基層管理人員出現(xiàn)一種錯(cuò)覺，覺得只要定期做好上級工作，保障日常工作正確，績效就算合格。針對怎樣引導(dǎo)下屬工作，調(diào)動下屬職工的信心和激情等層面的工作通常被忽略。

1.2注重執(zhí)行，實(shí)踐中缺少主動性與靈活性

結(jié)合麥肯錫季刊所展開的調(diào)研，基層管理人員的管理過程機(jī)械而簡潔，主要重視企業(yè)命令的傳達(dá)與下層基本狀況的上報(bào)，大都充當(dāng)“消息傳遞設(shè)備”。該種角色導(dǎo)致他們的實(shí)踐之中多度重視執(zhí)行，缺少對于實(shí)際狀況的靈活應(yīng)對[2]。在部分特殊環(huán)境下，企業(yè)遇到的外部運(yùn)營環(huán)境的改變通?？赡芙?jīng)過基層消息才獲得反應(yīng)，若此時(shí)基層管理人員依舊盲目重視執(zhí)行，沒有對本部門的外界環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)分析，展開靈活應(yīng)對，必定會下降組織的經(jīng)營效率與靈活性，造成基層管理者的績效較低。

1.3工作熱情與忠誠度較低

據(jù)調(diào)查顯示，盡管基層管理人員的待遇很高，但是其工作熱情卻很低。大部分企業(yè)針對基層管理人員也沒有寄予很高的期望，未給予其相應(yīng)的權(quán)限。企業(yè)給予給基層管理人員的額發(fā)展機(jī)會不多，很多基層管理人員對自身的職業(yè)發(fā)展前途感覺不可觀，進(jìn)而造成士氣低落，降低基層管理人員的忠誠度。

2、基于目標(biāo)管理觀念提高基層管理人員績效的路徑分析

處理基層管理人員績效不高的現(xiàn)象，能夠在目標(biāo)管理概念中找出依據(jù)。設(shè)置目標(biāo)時(shí)基層管理人員參與度不足，造成基層管理人員僅僅是盲目的執(zhí)行，被動執(zhí)行與主動發(fā)揮失衡，造成目標(biāo)承諾不夠，績效較低；目標(biāo)的不清楚造成基層管理人員只是重視部分具體的行政工作，而忽略關(guān)鍵人物；目標(biāo)的困難性不足、缺少挑戰(zhàn)性，造成基層管理人員期望較低。

能夠結(jié)合目標(biāo)管理觀念提出提高績效的辦法。目標(biāo)管理觀念人為目標(biāo)自身就具備激勵(lì)功能，外部的刺激均是基于目標(biāo)來刺激動機(jī)的。目標(biāo)可以引導(dǎo)活動方向和目標(biāo)相關(guān)的行為，令人民的行為向著科學(xué)的趨勢努力，且把自身的行為結(jié)果和預(yù)期目標(biāo)相對比，及時(shí)加以調(diào)整與修正，進(jìn)而完成目標(biāo)[3]。該種令需要轉(zhuǎn)變成動機(jī)，然后由動機(jī)影響行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程即目標(biāo)激勵(lì)。主要能從目標(biāo)困難性、明確度與目標(biāo)承諾等方面提出完善對策。

2.1確定目標(biāo)與工作核心，防止浪費(fèi)時(shí)間與精力

結(jié)合目標(biāo)管理概念，目標(biāo)設(shè)立的目標(biāo)清晰度和績效是正相關(guān)的聯(lián)系，目標(biāo)越清楚，績效便越高。所以，在安排基層職工工作內(nèi)容時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)確定其工作核心以及目標(biāo)，合理區(qū)分關(guān)鍵工作和基礎(chǔ)任務(wù)。例如，北美一家全球產(chǎn)品制造廠家，其關(guān)鍵業(yè)務(wù)屬于汽車拼裝，通過一些時(shí)段的發(fā)展后，其遇到訂單積壓、產(chǎn)能制約、質(zhì)量與盈利能力負(fù)擔(dān)。企業(yè)通過分析找出，基層管理人員績效不高是一個(gè)重要原因，所以決定由一線管理者開始改變。企業(yè)詳細(xì)提出，基層管理人員的工作核心是引導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)，對員工績效負(fù)責(zé)。在該項(xiàng)變化引導(dǎo)下，基層管理人員自覺的按照精益原則，和下屬職工一同重新規(guī)劃重要流程與業(yè)務(wù)流，把更多時(shí)間投放在和一線職工一同處理業(yè)務(wù)問題，部分行政事務(wù)就明顯降低。經(jīng)過這些改革，五個(gè)工廠的全車月產(chǎn)量增多40%，質(zhì)量上升了80%，職工工作時(shí)間削減了40%。

2.2科學(xué)授權(quán)，提升主動性與目標(biāo)承諾

結(jié)合目標(biāo)管理觀念，目標(biāo)承諾屬于執(zhí)行人員針對目標(biāo)的認(rèn)可程度，目標(biāo)承諾和績效是正相關(guān)的聯(lián)系。所以，針對基層管理人員應(yīng)科學(xué)授權(quán)，給予他們按照環(huán)境的改變對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)節(jié)的權(quán)利，讓基層管理人員可以根據(jù)本部門的具體情況去執(zhí)行與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。華為企業(yè)在基層管理人員的任職資格核查方面規(guī)定他們有權(quán)利按照業(yè)務(wù)目標(biāo)的具體完成狀況和周圍部門的反應(yīng)，研究任務(wù)中出現(xiàn)的問題，主動確定部門任務(wù)改進(jìn)目標(biāo)，并科學(xué)建立相應(yīng)的改進(jìn)防范；允許其根據(jù)部門具體狀況和相關(guān)員工商議，建立行之有效的改進(jìn)對策并保證執(zhí)行，全面激勵(lì)基層管理人員參與進(jìn)企業(yè)目標(biāo)與部分戰(zhàn)略愿景的建立之中，使之形成主人翁思想，進(jìn)一步提升企業(yè)效率與工作高效性。

2.3確定科學(xué)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，調(diào)動基層管理人員與團(tuán)隊(duì)動力

結(jié)合目標(biāo)管理思想，在預(yù)期范圍內(nèi)，目標(biāo)困難性對績效有正向影響。給予基層管理人員部分可行的具備挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，使之感受到組織的重視與期望，體驗(yàn)體現(xiàn)自身優(yōu)勢的成績感與獲得認(rèn)可的榮譽(yù)感，可以得到對基層管理人員的高層次鼓勵(lì)。目標(biāo)通過班組管理者和領(lǐng)導(dǎo)一同建立，而且強(qiáng)調(diào)設(shè)置的目標(biāo)不僅要具備先進(jìn)性、挑戰(zhàn)性，還具備可行性執(zhí)行了“使小孩跳起來夠桃”的宗旨，讓班組管理者在實(shí)踐中充滿激情與活力。

參考文獻(xiàn)：

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