陳麗：做一個創(chuàng)建美好的“教育使者”

李香玉

“研修恰是一段旅程，會遇見美好的人和事，珍惜每一次相遇，珍惜每一次碰撞，珍惜每一次反思?！睙o論國培計劃、送教援培還是委托培訓(xùn)，北京教育學院高級研修中心主任陳麗把每一次帶隊研修都視作一次“美好的遇見”，她也由此成為創(chuàng)建美好的“教育使者”。作為理論導(dǎo)師，她始終以“頂天立地”的精神，將理論與實踐接軌，為廣大教育者的專業(yè)成長鋪路架橋，用心、用情、用力推動我國教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。

用情送教，用心培訓(xùn)

記者：近幾年，您帶領(lǐng)北京教育專家團隊參與多項教育扶貧協(xié)作與支援合作培訓(xùn)任務(wù)。2019年，榮獲了北京市扶貧協(xié)作獎——突出貢獻獎。在送教的過程中，您有怎樣的感觸？

陳麗：從2016年開始，針對教育扶貧的援助性教師培訓(xùn)，我們?nèi)ミ^河北保定、內(nèi)蒙古興安盟、湖北十堰、河南濮陽等地。

送教，對教師而言，送去的不止是一次培訓(xùn);對孩子而言，送去的也不止是一堂課。僅靠一次送教活動并不能切實提高當?shù)氐膸熧Y水平，重要的是以此喚起當?shù)匦ｉL和教師的教育初心及為夢想而戰(zhàn)的激情，把他們帶出職業(yè)倦怠期。我?guī)ьI(lǐng)北京專家團隊到地方送教，去支持、肯定和鼓勵他們，是想讓當?shù)氐慕處熑后w感受到他們沒有被遺忘，教育路上，他們并不孤單。對孩子們而言，一堂送教課也未必能帶給他們多少知識，但或許能激發(fā)他們奮斗的動力和進取心，幫他們樹立遠大的志向。我們所做的，更多是為當?shù)氐男ｉL、教師和孩子打開一扇窗，讓他們呼吸到教育改革的“新鮮空氣”，看到外面精彩的世界;更多是為當?shù)氐男ｉL、教師和孩子點燃一盞心燈，激發(fā)他們“改變現(xiàn)狀，創(chuàng)建美好”的夢想與斗志。

同時，對前去送教的專家和名師來講，送教活動也是一次重新審視教育的機會，更是對自身價值和教育情懷的一次激發(fā)。2019年3月，我?guī)ьI(lǐng)北京專家團隊深入走訪了興安盟，開展回訪送培活動。應(yīng)科右前旗第二中學校長的邀請，我們決定走進牧區(qū)，為草原深處的孩子們送上一堂課。任務(wù)交給北京第171中學高級教師晏輝時，他因第一次走進牧區(qū)，擔心把握不了那里的孩子而忐忑不安。但當他站到牧區(qū)學校的講臺上，面對那些單純、充滿陽光的孩子們時，他讀出了他們眼神里對于外面世界的渴望。雖然他們在思維的深度和考慮問題的嚴謹性上不及北京的孩子，但他們非常配合，整堂課效果極佳。晏輝說那次經(jīng)歷是對自己的一次精神洗禮，是一次無形的思想教育。

在教育對口支援上，除了送教，2018年和2019年，我們還組織了兩屆京津冀小學特色建設(shè)校長研討會，目的是進一步建立京津冀小學校長聯(lián)盟。截至目前，已經(jīng)幫助河北200余所學校與北京學校 “拉上手”。未來，我們希望促成更多地區(qū)的更多學?！袄帧背晒Γ⒔⑵痖L線交流機制。

記者：您擔任北京市名校長培養(yǎng)工程、雄安新區(qū)中小學名校長培養(yǎng)工程、保定貧困縣初中李梅校長工作室等項目的理論導(dǎo)師。您認為“理論導(dǎo)師”是一個怎樣的角色，應(yīng)該發(fā)揮怎樣的作用？

陳麗：“理論導(dǎo)師”這個角色必須理論上能“頂天”、實踐上能“立地”。作為一個教育人，必須有一定擔當，如果自己都“站立”不起來，又拿什么去影響別人？

具體而言，首先要有理論高度，要了解教育領(lǐng)域最前沿的研究成果，能夠引領(lǐng)教育改革的方向。同時，要對這個項目主題進行深入研究，形成關(guān)于這個主題的研究成果——只有成為這一專題的專家，才有資格做這一專題的理論導(dǎo)師。例如，在帶第二屆北京市中小學名校長工作室時，該工作室的研究主題是“學校組織變革”，我與團隊老師們一起進行研究，出版了《學校組織變革研究：校長的視角》。其次，要腳踏實地，深入實踐，能夠解決一線學校實踐變革的問題。要清晰一線教育在做什么，某一專題哪些學校進行了怎樣的探索，了解他們的困惑在哪里、需要哪些支持等。能夠給予這些學校典型案例分享、理論指導(dǎo)與資源支持，更重要的是能夠?qū)πｉL們的變革實踐進行結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)提煉，乃至于幫助他們出版探索的成果。例如：在帶第二屆北京市中小學名校長工作室時，提煉并出版了校長們的成果《學校組織變革實踐：校長的探索》;帶北京市延慶區(qū)“雙名工程”時，指導(dǎo)、提煉他們的變革實踐，推出《教育變革的力量——北京市延慶區(qū)中小學“雙名工程”實踐探索》。近十年，我提煉、出版校長們的實踐探索成果十余部。

我不是聰明的人，但屬于勤奮的人。這么多年一路走來，在別人眼里我一直很辛苦，但我自己覺得挺快樂、挺幸福。一個人的成長與他的經(jīng)歷有關(guān)，對于“經(jīng)歷就是財富”這句話，我深有感觸。1994年，我研究生畢業(yè)進入北京教育學院，恰逢首期北京市校長高研班開班，集結(jié)了北京20多位老牌名校校長。當時作為班主任的助手，我的主要任務(wù)是打水、倒茶、整理發(fā)言稿、撰寫新聞稿等。但在這個班里，我見識了真正的“高手”，見識了什么叫“教育家辦學”，是這些教育家型校長給了我一個職業(yè)“高起點”。這段“打雜”經(jīng)歷對我的職業(yè)成長起著重要的奠基作用。

學校管理應(yīng)該走向現(xiàn)代學校治理

記者：您認為當前我國中小學教育管理上比較突出的問題有哪些？應(yīng)該怎樣進行治理？

陳麗：比較突出的問題有：組織權(quán)力過于集中，分權(quán)不足;組織層次過長，溝通不暢;教育教學雙線設(shè)計，導(dǎo)致教書育人分裂;學校組織學術(shù)功能弱化，行政功能過于強化;學校組織過于封閉，等等?？上驳氖牵芏鄬W校已經(jīng)開始探索建立現(xiàn)代學校治理體系。基于一批先鋒學校的實踐探索，我認為可以從以下幾個方向促進學校組織變革，引領(lǐng)學校管理走向現(xiàn)代學校治理——

第一個方向是民主化，強調(diào)多元共治。包括校長、領(lǐng)導(dǎo)干部、教師、學生、家長和社區(qū)。民主化不代表沒有規(guī)則，更不是無領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)，這就需要學校對多元主體進行非常清晰的權(quán)力劃分。多元主體是現(xiàn)代學校治理的一個方向，但從趨勢到現(xiàn)實需要一個過程。

第二個方向是扁平化。這主要是基于管理學大師明茨伯格提出的“組織五分法”，即將組織結(jié)構(gòu)分為三層五部分：決策層、中間層、執(zhí)行層與管理服務(wù)部門和技術(shù)服務(wù)部門。三個層級減少了信息傳遞的衰減與扭曲情況，學校領(lǐng)導(dǎo)更容易與教師溝通，更容易調(diào)動年級組（或?qū)W部）與教師的積極性。另外，傳統(tǒng)組織架構(gòu)里，教務(wù)處、教導(dǎo)處、后勤處等位于中間層，沒有給年級組（或?qū)W部）相應(yīng)的權(quán)力。但事實上，這種權(quán)力劃分是存在問題的。學校是一個學術(shù)組織，而不是行政組織。之所以存在行政組織，是為學術(shù)組織服務(wù)的。因此，教務(wù)處、教導(dǎo)處、后勤處等應(yīng)該劃分到管理服務(wù)部門中，年級組（或?qū)W部）則應(yīng)該上升至中間層，地位略高于前者。在理念上，教務(wù)處、教導(dǎo)處、后勤處等管理服務(wù)部門應(yīng)該樹立服務(wù)理念，具體實踐中，有的學校采取副校長兼年級組長的方法，有的學校則由年級組長兼任校務(wù)委員，直接參與學校決策。

第三個方向是整合化，強調(diào)教育教學組織功能一體化。在我國，很多學校教學功能與德育功能是分開設(shè)計的，容易出現(xiàn)教學和德育“分家”甚至“對立”的情況——教知識的人不管學生品行，管品行的人不重視教學。立德樹人的內(nèi)在邏輯就是德育與智育的統(tǒng)一性。對此，很多學校進行整合化探索，如將德育處與教學處整合;也可以進行年級組功能的拓展，年級組不僅是發(fā)揮德育功能的組織，也是發(fā)揮教學功能的組織;教研組與備課組不僅是教學研究業(yè)務(wù)組織，也應(yīng)成為研究學生德育問題的業(yè)務(wù)組織;學科教師不僅是學科教學老師，也是學生的導(dǎo)師，承擔育人任務(wù)。

第四個方向是開放化，強調(diào)從組織邊界清晰的封閉性走向跨界合作的開放性。包括內(nèi)部開放和外部開放。內(nèi)部開放主要是學校要增加年級之間、班級之間的交流，增加各學科教師之間的交往，攜手共進。外部開放更為重要，世界即校園，校園即世界。校長應(yīng)該對外部資源進行整合、聯(lián)合，比如開展聯(lián)片教研，吸取各校的有益經(jīng)驗，優(yōu)勢互補，達到資源共享、相互學習、相互交流、相互促進、共同提高的目的。

第五個方向是專業(yè)化，強調(diào)治理的研究性與專業(yè)化。校長應(yīng)該是履行學校治理職責的專業(yè)人員，并引領(lǐng)學校專業(yè)化發(fā)展。專業(yè)的問題交由專業(yè)人員去研究和解決，以專業(yè)的視角、以研究的態(tài)度對待學校教育教學管理問題;成立課程研究中心、教學評價中心等學術(shù)性組織，研究解決學校發(fā)展的學術(shù)性問題。同時，在實施專業(yè)化管理的過程中，必要時可以委托第三方，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

第六個方向是虛擬化。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)校成為典型的虛擬學校。此外，不少學校還建立起虛擬組織，如有的學校建立“虛擬教研組”，由每位教師聯(lián)系五所學校的同科教師，大家隨時隨地可以在微信群里開展教研，不會占用過多的時間和精力。

如何做新時代的教育者？

記者：新時代對教師提出了哪些新要求？

陳麗：以前，學科教師只注重教書，育人職責留給班主任。近年來，我國把立德樹人作為教育的根本任務(wù)，每一位教師都應(yīng)擔負起育人的責任。這就需要教師由“學科教學”走向“學科教育”，這是新時代對教師提出的最核心的新要求。另外，在落后地區(qū)或農(nóng)村地區(qū)，教師還需要進一步把信息技術(shù)融入課堂。其實大部分年輕教師具備這種技術(shù)基礎(chǔ)，但缺乏這方面的意識，或存在惰性。落后地區(qū)或農(nóng)村地區(qū)學校在教科研等方面的資源有限，如果教師能夠利用新技術(shù)共享名校的優(yōu)質(zhì)資源，教育教學就能擁有高起點。

記者：校長的優(yōu)秀程度，決定著學校發(fā)展的高度。您在工作中有機會接觸到全國各地的校長，在您看來，一位好校長應(yīng)具備哪些素養(yǎng)？

陳麗：基于常年工作中的觀察，我認為新時代的優(yōu)秀校長在以下方面都做得比較突出——

首先，具有大視野、大情懷、大境界、大擔當。優(yōu)秀校長能夠洞察教育改革與發(fā)展的大趨勢，把握發(fā)展大規(guī)律，引領(lǐng)學校發(fā)展走出大格局。一個擁有大情懷的校長，才能大愛無疆，心生一種強烈的使命感，將學生培養(yǎng)成有大愛大德之人。

其次，擁有大智慧，不能簡單粗暴辦教育。智慧是一個綜合體，涵蓋知識、能力、閱歷、性格等多種因素。智慧不是培訓(xùn)出來的，而是需要自我修煉的。

再次，要具有開放性。有些校長辦教育只關(guān)注學校內(nèi)部資源，這固然沒有錯，但在開放的社會，如果不把眼界打開，缺乏跨界資源整合能力，容易受內(nèi)部資源有限性限制，很難有大發(fā)展。當今社會，資源豐富，把外部資源拿到手，為我所用，成為當下優(yōu)秀校長應(yīng)該具有的重要能力。拿我們做校長培訓(xùn)為例，有的校長聽完課就走了，沒有想到把這些講課的專家變成自己的資源;而有些校長就會主動跟專家溝通，建立聯(lián)系，繼而請專家到學校指導(dǎo)。

最后，是專業(yè)引領(lǐng)。專業(yè)性是核心競爭力，作為學校的“掌門人”，校長不能是“門外漢”。 優(yōu)秀校長都注重發(fā)揮其專業(yè)引領(lǐng)作用，促進教師專業(yè)化成長，以專業(yè)贏得教師的認同和敬佩，成為學校的靈魂。