“漢堡”大作戰(zhàn)之三：麥當(dāng)勞高筑墻、緩稱王

李守強(qiáng)

在解決好生存問(wèn)題和確立長(zhǎng)期價(jià)值觀后，麥當(dāng)勞開(kāi)始進(jìn)一步強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，以應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

高筑墻：麥當(dāng)勞的運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理

麥當(dāng)勞與加盟商、供應(yīng)商利益完全一致，大家的利潤(rùn)為同一來(lái)源：提升顧客體驗(yàn)、獲得收入。

（1）提升客戶體驗(yàn)

為了提升顧客體驗(yàn)，克洛克以“QSCV—品質(zhì)、服務(wù)、整潔與價(jià)值”為口號(hào)來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。他要求每個(gè)麥當(dāng)勞分店必須在一個(gè)純樸潔凈的環(huán)境里，提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，讓顧客獲得超值體驗(yàn)。他建立一系列品質(zhì)管理方法并不斷改善，讓麥當(dāng)勞在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中鶴立雞群。他不斷改造美國(guó)各地的牛肉、土豆、面包烘焙的生產(chǎn)方式。

（2）視特許加盟商為事業(yè)伙伴

克洛克經(jīng)常說(shuō)，自己從事的是一項(xiàng)“制造創(chuàng)業(yè)家”的事業(yè)。他將加盟商視為獨(dú)立的商人和事業(yè)伙伴來(lái)對(duì)待。加盟商代表公司的門(mén)面，每個(gè)顧客獲得的體驗(yàn)都來(lái)自加盟商所做的一切，他們的喜怒哀樂(lè)都會(huì)影響顧客的感受，因此，將他們視為合作伙伴是最好的選擇。

相比于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如漢堡王與漢堡主廚，都將加盟商視為下游客戶，向其供應(yīng)設(shè)備與材料，要求加盟商大部分從授權(quán)者獨(dú)家采購(gòu)?？寺蹇藞?jiān)決抵制這一模式，他認(rèn)為，“試圖一邊以伙伴的方式對(duì)待一個(gè)人；一邊又憑借賣(mài)給對(duì)方東西來(lái)獲取利益，這在本質(zhì)上是矛盾的。”

在運(yùn)營(yíng)規(guī)定方面，麥當(dāng)勞對(duì)加盟商的要求很?chē)?yán)格，但它還是讓加盟商擁有促銷(xiāo)和創(chuàng)新的權(quán)利。

（3）產(chǎn)品創(chuàng)新

克洛克鼓勵(lì)加盟商創(chuàng)新，在麥當(dāng)勞的基礎(chǔ)菜單上，絕大多數(shù)成功的新品都是加盟商創(chuàng)造且率先試驗(yàn)的產(chǎn)品，比如大麥客、麥香魚(yú)、滿福堡加蛋及蘋(píng)果派等，甚至包括麥當(dāng)勞大叔的雕像。克洛克最初多反對(duì)那些新品，但最后都從善如流。

以麥香魚(yú)為例，最初是一位叫羅烏·葛洛恩的加盟商提出。因?yàn)樵诋?dāng)?shù)責(zé)o肉日的周五流行魚(yú)肉三明治，他的顧客都會(huì)改到附近一家供應(yīng)魚(yú)肉三明治的餐廳。葛洛恩因此開(kāi)發(fā)出麥香魚(yú)，他積極游說(shuō)總部終于獲得同意，結(jié)果熱賣(mài)，最終成為今天麥當(dāng)勞菜單上的固定產(chǎn)品。

有趣的是，克洛克本人提議的每一項(xiàng)新品，如雞肉烤餡餅，幾乎都失敗了。在克洛克主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)期間，只有三項(xiàng)主要產(chǎn)品來(lái)自總部所發(fā)明，包括四盎司牛肉堡、麥克雞塊（特納發(fā)明）及超大薯。

（4）供應(yīng)鏈

二戰(zhàn)及戰(zhàn)后，冷凍技術(shù)等科技的進(jìn)步極大地推動(dòng)了餐飲業(yè)的供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)以及烹飪?cè)O(shè)備等諸多方面的改善。在擁有了優(yōu)質(zhì)的冷凍薯?xiàng)l、雞肉、鱈魚(yú)肉的基礎(chǔ)上，美式快餐才能夠具備全年?duì)I業(yè)、低價(jià)格、高備餐速度的優(yōu)點(diǎn)。

麥當(dāng)勞與它的供應(yīng)商也發(fā)展出類似伙伴的關(guān)系。最初，公司規(guī)模太小，大型食品制造商如戴爾蒙特（Del Monte）和聯(lián)合食品公司（Consolidated Foods）等，都沒(méi)興趣和它做生意。小型企業(yè)則非常喜歡接受麥當(dāng)勞的訂單，伴隨著麥當(dāng)勞的逐漸擴(kuò)張，它們也隨即壯大。

麥當(dāng)勞是很多供應(yīng)商的唯一顧客，東波特公司（East Balt）和西部烘焙（West Baking）公司供應(yīng)松餅，基史東公司（Keystone）供應(yīng)漢堡牛排，修瑞伯公司（L.D.Schreiber）供應(yīng)起司。它們的銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到數(shù)百萬(wàn)乃至數(shù)千萬(wàn)美元。這些供應(yīng)商由麥當(dāng)勞總部選定，供應(yīng)給加盟商；之間的往來(lái)多數(shù)是口頭協(xié)定，多數(shù)未簽訂正式合約。

一些供應(yīng)商送禮給克洛克和麥當(dāng)勞，以感謝麥當(dāng)勞愿意與其做生意?？寺蹇嗣鞔_告訴他們：“不要送我紅酒，請(qǐng)我吃飯，更別送我任何圣誕禮物。你只要供應(yīng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品給我就好。如果你有任何節(jié)省成本的空間，請(qǐng)把節(jié)省的成本轉(zhuǎn)給麥當(dāng)勞分店的運(yùn)營(yíng)商。”

于是，麥當(dāng)勞體系的很多創(chuàng)新同樣來(lái)自于供應(yīng)商主動(dòng)提議。比如葛洛恩說(shuō)服總部接受魚(yú)肉三明治后，如何解決供應(yīng)鏈、在全國(guó)范圍內(nèi)推廣新產(chǎn)品？這需要精心裁剪、碾壓、冷凍且能快速投入麥當(dāng)勞自動(dòng)生產(chǎn)線的原材料。后來(lái)，高登（Gorton）公司的員工巴德·史文尼在接下來(lái)的12個(gè)月里，成為麥當(dāng)勞非正式且免費(fèi)的顧問(wèn)，他泡在麥當(dāng)勞的廚房，測(cè)試各種不同的原料，以至于他的上司勸誡他，與其花費(fèi)這么多時(shí)間，不如去服務(wù)其他能創(chuàng)造收益的大客戶。最終，經(jīng)過(guò)一年的測(cè)試、實(shí)驗(yàn)數(shù)十個(gè)概念后，史文尼終于開(kāi)發(fā)出一個(gè)滿足麥當(dāng)勞所有要求的三明治。到1989年，麥當(dāng)勞產(chǎn)品中與魚(yú)肉相關(guān)的原材料，80%由高登公司供應(yīng)。

今天，很多人認(rèn)為，炸薯?xiàng)l是麥當(dāng)勞最棒的產(chǎn)品。炸薯?xiàng)l是麥當(dāng)勞點(diǎn)單率超過(guò)80%的單品，同時(shí)毛利率較高。但在1960年代時(shí)，麥當(dāng)勞曾向175個(gè)不同的供應(yīng)商采購(gòu)馬鈴薯，品質(zhì)差異很大。更糟糕的是，馬鈴薯保質(zhì)期短，其中品質(zhì)最好的愛(ài)荷華州的褐皮馬鈴薯，因?yàn)榧竟?jié)性因素，每年有三個(gè)月無(wú)法供貨。麥當(dāng)勞在實(shí)驗(yàn)室測(cè)試品質(zhì)一致且能即時(shí)烹飪的冷凍薯?xiàng)l，但尚未試驗(yàn)大規(guī)模生產(chǎn)；因?yàn)樯婕案唢L(fēng)險(xiǎn)，一些供應(yīng)商拒絕了麥當(dāng)勞的提議。

此時(shí)，一家大型馬鈴薯種植商辛姆普洛特公司，愿意按照麥當(dāng)勞研發(fā)的流程，投資350萬(wàn)美元建設(shè)一條生產(chǎn)線。雙方只是一個(gè)口頭約定，但辛姆普洛特公司堅(jiān)持到底，最終成功，并贏得了麥當(dāng)勞50%的薯?xiàng)l供應(yīng)業(yè)務(wù)——1965 年累計(jì)獲得麥當(dāng)勞超過(guò)6.5 億美元訂單。1972 年麥當(dāng)勞全部餐廳改用冷凍薯?xiàng)l進(jìn)行油炸，此時(shí)，辛姆普洛特公司擁有四條生產(chǎn)線，成為美國(guó)最大的馬鈴薯加工商，辛姆普洛特本人也晉身為千萬(wàn)富翁。

麥當(dāng)勞的成功一半要?dú)w功于這種伙伴式的關(guān)系協(xié)定，創(chuàng)新已經(jīng)滲透到公司的供應(yīng)鏈，而不僅僅局限于公司內(nèi)部的少數(shù)人。對(duì)于消費(fèi)者而言，麥當(dāng)勞的核心菜單已經(jīng)有接近50 年沒(méi)有變化。麥當(dāng)勞在產(chǎn)品的創(chuàng)新上領(lǐng)先于市場(chǎng)，并且通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化提供了恒一的高水準(zhǔn)的體驗(yàn)，穩(wěn)定消費(fèi)者預(yù)期，形成強(qiáng)大的品牌形象。

緩稱王：漢堡大作戰(zhàn)

最初，麥當(dāng)勞的主要市場(chǎng)是工人階級(jí)聚集的社區(qū)，這種15美分漢堡連鎖店，堪稱工人階級(jí)有能力經(jīng)常消費(fèi)的第一外食價(jià)值主張。由于麥當(dāng)勞兄弟的概念非常新穎，很多商業(yè)媒體開(kāi)始競(jìng)相報(bào)道其事跡，由此引發(fā)社會(huì)關(guān)注，眾多抄襲者開(kāi)始入場(chǎng)。

（1）漢堡王

1953年，麥當(dāng)勞的兩位顧客——?jiǎng)P斯·克瑞莫和馬修·伯恩斯，回到家鄉(xiāng)佛羅里達(dá)州北部開(kāi)設(shè)了第一家抄襲麥當(dāng)勞的餐廳，這成為漢堡王的前身。1954年6月，漢堡王成立邁阿密公司，大衛(wèi)·艾立頓和詹姆斯·麥拉莫爾各占50%股權(quán)。兩人都是經(jīng)驗(yàn)豐富的餐廳從業(yè)者，其中麥拉莫爾還是一位創(chuàng)業(yè)家，多次創(chuàng)業(yè)成功。因此，初步來(lái)看，漢堡王創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)比麥當(dāng)勞的要優(yōu)秀。

然而，漢堡王所在的邁阿密競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈，麥拉莫爾新開(kāi)的四家店全部虧損。1965年，麥拉莫爾增發(fā)50%股權(quán)引入一位退休商人哈利·弗洛伊霍夫，獲得6.5萬(wàn)美元資金。漢堡王再開(kāi)三家店，依然虧損。1957年初，麥拉莫爾和艾立頓到佛羅里達(dá)北部視察新分店，發(fā)現(xiàn)店里冷冷清清。然而對(duì)街的另一家漢堡店卻人潮涌動(dòng)，于是，兩人排隊(duì)各買(mǎi)了一個(gè)漢堡，事實(shí)證明，這家漢堡值得等待。

麥拉莫爾回去之后開(kāi)始研究，命令漢堡王抄襲這家漢堡，并將其命名為“皇堡（Whopper）”，并且將店名改為“漢堡王：皇堡之家”。皇堡含稅售價(jià)39美分，5英寸面包夾著1/4磅重量的漢堡肉；其廣告也富有韻味：“漢堡越大，漢堡越好”，“請(qǐng)用雙手拿”。新品大獲成功，邁阿密的7家分店很快便扭虧為盈。此后，麥拉莫爾帶領(lǐng)的漢堡王漸入佳境，開(kāi)始在佛羅里達(dá)南部快速擴(kuò)張。

然而，漢堡王北部的克瑞莫和伯恩斯依然無(wú)精打采，但他們才是特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)人。美國(guó)其他州的加盟者要想獲得授權(quán)，只能通過(guò)克瑞莫和伯恩斯。但加盟者看到北部門(mén)店的加盟情況之后，紛紛搖頭。

更糟糕的是，克瑞莫搶注了“漢堡王”和“華堡”的商標(biāo)，而艾立頓和麥拉莫爾才是創(chuàng)造者，最終在1967年，兩人斥資255萬(wàn)美元買(mǎi)回原本屬于他們的資產(chǎn)。而在1961年時(shí)，商標(biāo)的賣(mài)價(jià)是10萬(wàn)美元。麥拉莫爾因?yàn)楦恫黄疬@筆錢(qián)而一拖再拖。兩方之間的分歧，導(dǎo)致漢堡王的全國(guó)擴(kuò)張腳步延誤了至少10年。麥拉莫爾事后承認(rèn)，當(dāng)年克洛克以舉債的方式向麥當(dāng)勞兄弟買(mǎi)斷特許經(jīng)營(yíng)權(quán)是最好的解決方案，雖然要承受短期較大的代價(jià)。

麥拉莫爾和艾立頓掌握控制權(quán)后，加速開(kāi)店，他們一次出售整個(gè)城市乃至整個(gè)州的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，這些加盟者必須承諾在規(guī)定時(shí)間內(nèi)開(kāi)設(shè)規(guī)定的店數(shù)，資金由加盟者承擔(dān)。

1965年，當(dāng)麥當(dāng)勞上市時(shí)，麥拉莫爾也想要上市，當(dāng)年漢堡王的利潤(rùn)達(dá)到45萬(wàn)美元，1966年達(dá)到75萬(wàn)美元，歷史ROE達(dá)到50%-70%。然而，投行依然認(rèn)為這樣的數(shù)字不夠驚艷，并且認(rèn)為他們資本金不足，不能IPO。后來(lái)，麥拉莫爾承認(rèn)，自己對(duì)華爾街和股票市場(chǎng)一無(wú)所知，應(yīng)該繼續(xù)尋找一個(gè)更有經(jīng)驗(yàn)的投行來(lái)指導(dǎo)解決這些復(fù)雜的問(wèn)題。

麥拉莫爾繼續(xù)探索財(cái)務(wù)融資方案，1966年他們?nèi)诘搅艘还P150萬(wàn)美元的長(zhǎng)期貸款。直到此時(shí)，漢堡王才得以與麥當(dāng)勞一樣，自建門(mén)店，并轉(zhuǎn)租給加盟商。

不久，皮爾斯百利（Pillsbury）公司有意收購(gòu)漢堡王。此時(shí)，麥拉莫爾恰好對(duì)自己拮據(jù)的經(jīng)濟(jì)狀況感慨萬(wàn)千，從1954年和艾立頓合作以來(lái)，他從未加過(guò)薪。經(jīng)過(guò)10年的通脹，加之他的孩子即將上大學(xué)，麥拉莫爾開(kāi)始入不敷出。面對(duì)收購(gòu)要約，麥拉莫爾心動(dòng)了。1967年6月，皮爾斯百利公司以2000萬(wàn)美元價(jià)格收購(gòu)漢堡王，麥拉莫爾和艾立頓留任管理層。

如同大多數(shù)收購(gòu)帶來(lái)的弊端一樣，麥拉莫爾的精力逐漸轉(zhuǎn)移到與母公司的矛盾協(xié)調(diào)中，漢堡王的展店速度大幅放緩。這是原有的創(chuàng)業(yè)合伙文化與上下級(jí)服從文化之間的沖突，幾乎格格不入。漢堡王作為子公司，越來(lái)越被母公司所滲透，必須遵循母公司要求的杠桿比率。1969年，艾立頓辭職離開(kāi)。1971年，房地產(chǎn)融資模型被取消，漢堡王只能以自有盈余來(lái)擴(kuò)張業(yè)務(wù)，且必須自有。1972年，麥拉莫爾辭去CEO，漢堡王變?yōu)閺氐椎膫鹘y(tǒng)企業(yè)管理模式。

（2）漢堡主廚

1957年，生產(chǎn)餐廳專用機(jī)器的通用設(shè)備公司開(kāi)設(shè)了一家示范店，叫“漢堡主廚”。創(chuàng)始人法蘭克·托馬斯，是個(gè)發(fā)明家兼創(chuàng)業(yè)家。在此之前，漢堡王等眾多餐飲公司都向托馬斯訂購(gòu)機(jī)器并要求改進(jìn)，久而久之，通用設(shè)備公司擁有了制作漢堡的全產(chǎn)品線。就像克洛克一樣，托馬斯希望借助這家示范店展示，售賣(mài)更多的機(jī)器設(shè)備。但意外的是，這家店一開(kāi)業(yè)便大獲成功，吸引本地顧客蜂擁而至。該公司管理層便把這家示范店特許經(jīng)營(yíng)化。

相比麥當(dāng)勞初期的困難，漢堡主廚擁有明顯的優(yōu)勢(shì)：它已經(jīng)擁有一個(gè)賺錢(qián)的業(yè)務(wù)作為后盾，并且有經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)；漢堡主廚不受任何協(xié)議的羈絆；他們依然處于一個(gè)廣闊的市場(chǎng)，并且作為后發(fā)優(yōu)勢(shì)者，可以吸取前人眾多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。相比于麥當(dāng)勞初期時(shí)經(jīng)歷的資金、管理、協(xié)議等種種問(wèn)題，漢堡主廚輕裝上陣，它應(yīng)該是快餐行業(yè)未來(lái)的主導(dǎo)者，更有投資價(jià)值。

在當(dāng)初，這個(gè)判斷也并沒(méi)有錯(cuò)。到1967年，漢堡主廚的門(mén)店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到681家，麥當(dāng)勞當(dāng)時(shí)有857家，漢堡王有300家店。漢堡主廚成為美國(guó)成長(zhǎng)最快的連鎖餐廳，以收入計(jì)排名第二，僅次于麥當(dāng)勞。漢堡王的成長(zhǎng)速度也快于麥當(dāng)勞，巨大的市場(chǎng)潛力，大家紛紛展店，誰(shuí)都有可能最終獲勝。

1967年，漢堡主廚已經(jīng)完全由托馬斯二代所掌控，小托馬斯對(duì)麥當(dāng)勞日益強(qiáng)大的財(cái)務(wù)實(shí)力和融資能力感到坐立不安。此時(shí)，通用食品公司向漢堡主廚提出收購(gòu)，小托馬斯心動(dòng)不已，僅僅經(jīng)過(guò)3個(gè)月協(xié)商，漢堡主廚便以1600萬(wàn)美元現(xiàn)金接受了并購(gòu)要約。而漢堡主廚當(dāng)時(shí)是三大連鎖餐飲龍頭公司中成長(zhǎng)最快的一家，如果它能采用富有創(chuàng)意的融資方案，只需要幾年，超過(guò)麥當(dāng)勞并不是難事。很遺憾，短期的大額現(xiàn)金實(shí)在令人難以抗拒，而漢堡主廚的價(jià)值理當(dāng)數(shù)倍于1600萬(wàn)美元。

對(duì)于漢堡王和漢堡主廚來(lái)說(shuō)，1966-1967年是它們共同的分水嶺，因?yàn)檫@期間是美國(guó)股票市場(chǎng)的短暫性熊市。對(duì)于兩家公司的融資來(lái)說(shuō)，除了賣(mài)給大公司，似乎沒(méi)有其他選項(xiàng)。但實(shí)際上，他們都沒(méi)有認(rèn)真思考和充分研究，其中小托馬斯作為二代對(duì)企業(yè)也沒(méi)有深厚的感情。他們只需要再堅(jiān)持一年，到1968年，市場(chǎng)再度熱絡(luò)，甚至存在財(cái)務(wù)欺詐的迷你珍珠炸雞公司都能IPO，引爆連鎖餐飲熱潮。

1968年1月，通用食品公司正式入主漢堡主廚，此時(shí)它在39個(gè)州有730家店。借助通用公司的財(cái)務(wù)實(shí)力，漢堡主廚迅速展店，3年后，門(mén)店數(shù)量達(dá)到1200家，僅比麥當(dāng)勞門(mén)店少100家。表面看，它似乎很快會(huì)搶下麥當(dāng)勞的龍頭地位；但這只是假象，零售成功擴(kuò)張的關(guān)鍵是：新門(mén)店必須具備盈利能力。漢堡主廚的新店選址非常糟糕，雖然店數(shù)增加，但利潤(rùn)并未同步。通用食品公司撤換了之前所有的管理團(tuán)隊(duì)，而改用原有食品公司的團(tuán)隊(duì)，而他們既不懂餐飲業(yè)，也不會(huì)重視漢堡主廚的興衰成敗。

更糟糕的是，通用食品公司命令、控制式的管理文化讓特許加盟者日益不滿。公司上下矛盾開(kāi)始層層激化，1969-1970年，漢堡主廚更換了4任CEO，分店的標(biāo)識(shí)更換了7次，直接導(dǎo)致顧客體驗(yàn)崩塌。1982年，漢堡主廚的分店銳減至679家。通用食品公司列計(jì)大額減值，最終賣(mài)給了哈迪漢堡。

可以看到，真正決定企業(yè)能夠走得長(zhǎng)遠(yuǎn)的還是企業(yè)的底層系統(tǒng)和基礎(chǔ)能力，麥當(dāng)勞在發(fā)展初期就開(kāi)始奠定和強(qiáng)化自己的基礎(chǔ)能力：產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)、渠道和供應(yīng)鏈管理，這些基礎(chǔ)能力讓麥當(dāng)勞在接下來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中逐步勝出，走向王者之路。正如亞馬遜的貝索斯所言：關(guān)注長(zhǎng)期的人有巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同樣，麥當(dāng)勞的發(fā)展離不開(kāi)克洛克對(duì)長(zhǎng)期價(jià)值的關(guān)注和提升。