華為公司股權(quán)激勵的演進與啟示

(廣西師范大學 廣西 桂林 541004)

引言

股權(quán)激勵主要是通過附約束條件給予員工部分股東權(quán)益，員工與企業(yè)之間形成利益共同體，促使員工產(chǎn)生主人翁意識，增強對公司的歸屬感。華為公司的股權(quán)激勵，自1990年開始實施，經(jīng)歷了內(nèi)部持股計劃、虛擬受限股、飽和配股和時間單位計劃(TUP)四次重要的股權(quán)激勵變革。到目前為止，華為公司有兩個股東，一個是持有公司1.41%的股份的任正非；另一個是華為員工組成的華為公司工會委員會，占有公司98.99%的股份，其中包含了任正非所持的0.4%部分。

一、華為公司股權(quán)激勵的演進歷程

(一)華為公司初創(chuàng)期的股權(quán)激勵(1990-2000年)

華為公司創(chuàng)業(yè)初期，面臨的市場競爭尤為激烈，公司進行自主研發(fā)需要巨額的資金投入，此時又面臨著融資難的問題。為了獲得企業(yè)發(fā)展所需資金，公司選擇向工作年限滿一年的員工發(fā)行股票，規(guī)定股票的發(fā)行價格為1元/股；用稅后利潤的15%作為紅利；派發(fā)的份額按員工的績效、職位等因素確定；若員工的年終獎不足以購買派發(fā)額，員工可以向銀行借款，但公司必須作為其擔保人。

經(jīng)過此次股權(quán)激勵，有效解決了公司資金短缺問題，幫助公司留住了核心員工。而且內(nèi)部發(fā)行股票不需要支付利息，所以公司承擔的財務風險較低。

(二)華為公司成長期的股權(quán)激勵(2001-2012)

1．網(wǎng)絡泡沫危機時期的虛擬受限股(2001-2002)

網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫使通信行業(yè)遭受了毀滅性地創(chuàng)傷。此時的華為公司，機遇與挑戰(zhàn)并存：一方面需加快生產(chǎn)，完成國內(nèi)的巨額訂單，獲取收益；而另一方面，公司的核心員工開始離職。公司的領導層認識到人才流失可能帶來不良后果的嚴重性，決定進行股權(quán)激勵的變革，此時虛擬受限股應運而生。

虛擬受限股主要針對公司的高級管理人員和核心技術員工，且多為原持有公司內(nèi)部股的員工。華為公司選用每股凈資產(chǎn)作為配股價格，每股2.26元；規(guī)定虛擬受限股的持有者只享有股票增值收益和分紅權(quán)，不擁有股票的所有權(quán)和表決權(quán)，也不能隨意轉(zhuǎn)增和銷售，持有者在離開公司后，其享有的股票權(quán)利自動消失，股票數(shù)額清零。

此次變革，使得公司原有的內(nèi)部股票逐漸被虛擬受限股替代；老員工在享有分紅權(quán)的同時，獲得了每股凈資產(chǎn)的增值收益。變革不僅重拾了員工對公司的信心，工作熱情回升，也使得公司的股權(quán)設計更加合理。

2.“非典”時期變革的虛擬受限股(2003-2008)

2003年，受“SRAS”的影響，華為公司產(chǎn)品的出口嚴重受限；當年，華為開始卷入與思科之間的產(chǎn)權(quán)糾紛中。在如此嚴峻的形勢下，華為公司內(nèi)部核心技術人員開始向思科公司跳槽。為了穩(wěn)定人心，留住員工，華為公司對虛擬受限股進行了優(yōu)化，主要集中于以下幾點：第一，配股額度非常大；第二：兌換方式有變化，并規(guī)定不同員工每年兌換比例的上限；第三：員工只要拿出購買股票所需資金的15%即可，剩余85%由公司和銀行協(xié)商解決；第四：員工3年內(nèi)不能兌換，若員工3年內(nèi)離職，則配股無效。

此次股權(quán)激勵的優(yōu)化，穩(wěn)定了公司員工，解決了他們的顧慮，跳槽的員工開始回流。

3．經(jīng)濟危機時期的飽和配股(2008-2012)

2008年，美國爆發(fā)金融危機，其危害迅速席卷全球，世界經(jīng)濟受到重創(chuàng)，通信行業(yè)也未能幸免。華為公司的員工開始懷疑自己手中所持有股票的價值，要求公司進行贖回，以獲得現(xiàn)實收益。領導層認識到若如此下去，公司的股權(quán)激勵作用將不再顯現(xiàn)，所以實行了新一輪的股權(quán)激勵變革，向員工推行飽和配股。

由于華為公司的薪資是按照崗位級別來設定的，所以此次飽和配股規(guī)定，按員工崗位級別設定持股上限，例如，13級員工的持股上限為2萬股；14級為5萬股；15級為8萬股等等。此次配股的對象主要是所有工作滿一年的員工；配股的價格為4.04元/股；若員工的資金額不足購買股票，公司可以作為擔保人讓員工通過銀行貸款來購買。

此次變革穩(wěn)定了企業(yè)員工對于通信行業(yè)的信心，也吸引了更多新技術人員入職，公司人才隊伍進一步壯大。

(三)華為公司成熟期的股權(quán)激勵(2013-至今)

2013年，國內(nèi)通信行業(yè)市場份額基本飽和，但華為公司迅猛發(fā)展的態(tài)勢依舊，并將目標瞄準海外市場。但是全球市場的拓展仍需巨額資金的投入；而此時國家股權(quán)激勵相關政策的出臺，致使華為虛擬受限股的信貸計劃被迫暫停，員工無法獲得足額資金購買本公司股票；老員工從長期持有的虛擬受限股中收益頗豐，產(chǎn)生了懈怠情緒，工作積極性下降，而新員工即使很努力工作，收入也遲遲得不到提高，公司內(nèi)部出現(xiàn)了薪資待遇不公平問題。為解決爭議，華為公司再次進行了股權(quán)激勵變革，推出了TUP(Time unit Plan)。

TUP(時間單位計劃)規(guī)定每年根據(jù)不同員工的崗位級別與績效，配送一定比例的期權(quán)。該期權(quán)的收益對象為公司所有員工；期權(quán)不用現(xiàn)金購買，周期為5年，第5年獲得股票增值結(jié)算后股票的數(shù)額清零。例如，假定某位員工2013年獲得了TUP資格，獲得1000股股票，規(guī)定當年沒有分紅權(quán)，當期股價為5.42元/股，預計第五年估價為7.42元/股。那么，2014年沒用分紅權(quán)，2015年該員工可獲得1/3的分紅，2016年該員工可獲得2/3的分紅，2017年該員工可獲得全部分紅，2018年該員工還可獲得股票增值結(jié)算收益2000元，即獲得總收入為7420元，結(jié)算完畢股票數(shù)額即清零。

TUP的實施，減輕了員工購買股票的資金壓力；提升了員工對于股票增值的關注度；員工更加勤懇盡責，努力工作，為公司創(chuàng)造了更多價值。隨著TUP在海外市場的運用及在全球范圍內(nèi)的推廣實施，公司吸引了大批海外優(yōu)秀人才，企業(yè)的綜合競爭力持續(xù)增強。

二、華為公司股權(quán)激勵的效果分析

1989年年末華為公司的員工數(shù)量大約為30人，當年的產(chǎn)值為1200萬元(注：此處及下面涉及的計量單位均為人民幣)，利潤不過上百萬元。1990年公司開始實施內(nèi)部持股計劃，截止到1995年末，公司凈利潤達到1.8億元，員工人數(shù)增長至800多人?？梢姶舜喂蓹?quán)激勵取得了很大的成效。

2001年年度銷售收入為200億元，凈利潤卻僅為16億元。2001年年末，公司開始推出虛擬受限股，截止到2002年年末，公司的銷售收入達到了234億元，凈利潤為24億元多。2003年銷售收入為312億元，凈利潤為38億元。在對已有的股權(quán)激勵制度進行進一步優(yōu)化后，截止到2007年年末，公司年銷售收入達到600多億元，凈利潤突破100億元。2008年開始推行飽和配股，截止2012年年末，公司銷售收入達2200多億，凈利潤超150億元，員工人數(shù)為13.8萬人。由此可見，華為公司在成長階段實施的三次股權(quán)激勵變革都很成功，幫助公司留住了骨干人員，吸引了更多優(yōu)秀人才的加入，實現(xiàn)了公司規(guī)模的擴大和利潤增長。

隨著華為公司TUP的推出，2013年年度銷售收入達到2390億元，凈利潤達210億元多；2014年年度銷售收入為2882億元，凈利潤達278億元；之后幾年收益均穩(wěn)定增長；截止到2018年年末，公司銷售收入達7212億元，凈利潤達593億元，員工人數(shù)達18.8萬元。可見華為公司在成熟期實施的TUP，取得的效果更為顯著，使公司在國際市場上大放異彩，收益頗豐。

三、華為公司股權(quán)激勵的特點

(一)股權(quán)激勵具有動態(tài)性

華為公司的股權(quán)激勵具有動態(tài)性，即能隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化做出及時地調(diào)整與變革，滿足企業(yè)員工不同時期的利益需求。從初創(chuàng)期的員工內(nèi)部持股，到成長期的虛擬受限股和飽和配股，再到成熟期的TUP，每一次都是新的突破，持續(xù)有效地激勵著員工積極努力工作。

(二)股權(quán)激勵具有公平性和效率性

在華為公司，講求以結(jié)果為導向，并建立了一套良好的績效考核體系，對中層以上員工實行BSC結(jié)合KPI指標、EVA指標考核，這就避免了使用單一指標帶來的弊端，通過360度考評，實現(xiàn)了考核的全方位覆蓋。公司根據(jù)員工在不同時期的績效考核結(jié)果實施相應的股權(quán)激勵，增強員工的公平感；這一考核過程也能充分激發(fā)員工的內(nèi)在潛能，督促員工時刻保持進取心，提升工作效率，為公司創(chuàng)造更大價值。

(三)股權(quán)激勵具有針對性和廣泛性

華為公司在不同時期實施的股權(quán)激勵，其對象都具有很強的針對性，或是在公司工作滿一年的員工，或是公司的核心技術人員和高級管理人員，或是所有工作滿一年的員工。在2013年推出的TUP(時間單位計劃)，激勵對象為公司所有員工，從基層到高層，從國內(nèi)到國外，實現(xiàn)了全覆蓋，可見其激勵對象之廣泛。持續(xù)的股權(quán)激勵筑牢了公司的核心員工隊伍，使公司的競爭力不斷增強。

(四)以員工為本，讓員工分享企業(yè)收益，締造歸屬感

股權(quán)激勵是華為公司愿意與員工分享利益的一種突出表現(xiàn)，全員持股意味著在公司發(fā)展前景良好的未來，員工會擁有高額的回報。由于全員持股，員工會產(chǎn)生主人翁意識，并增強對公司的責任感和歸屬感，自覺分擔公司的運營風險。

四、從華為公司股權(quán)激勵的演進過程得出的啟示

(一)領導者要具有卓越的領導力

華為公司的成功，離不開任正非的正確領導。雖然任正非本人的領導風格和做事態(tài)度比較獨特，但其對市場行情的準確判斷，剛毅正直、堅定勇敢地氣魄，關心員工、關心集體，團結(jié)帶領員工解決了公司面臨的每一個困境，擊敗了一個又一個強勁對手。股權(quán)激勵的實施，更是增強了員工的滿意度和歸屬感，為公司穩(wěn)定了大量優(yōu)秀的核心人才，也吸引著更多新員工的加入。

(二)股權(quán)激勵不僅要具有針對性，更要與時俱進

任何計劃的盲目實施，不僅會造成資源的浪費，也會引發(fā)員工的不滿。所以，關系員工切身利益的股權(quán)激勵，要在不同時期針對部分或全部員工展開，滿足他們的物質(zhì)利益需求。當然，股權(quán)激勵也不能一成不變，長期不變會使老員工產(chǎn)生懈怠情緒，消極怠工；會引發(fā)新員工的不公平感。所以企業(yè)應隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化對股權(quán)激勵進行優(yōu)化和變革，以滿足更多員工的利益需求。

(三)建立完善的激勵與約束機制

只有激勵沒有約束，容易讓員工變得懶惰，工作熱情和積極性下降；只有約束沒有激勵，則會使員工的行為處處受限，工作障礙多，想象力和創(chuàng)造力難以有效發(fā)揮，所以在激勵的同時要有約束。股權(quán)激勵是為了幫助企業(yè)留住員工，激發(fā)他們工作的熱情和積極性，但激勵之前，要對員工進行嚴格地績效考核，使他們的行為符合公司發(fā)展的要求，這樣才能實現(xiàn)個人和公司的共同成長。

(四)以人為本，鼓勵創(chuàng)新和價值創(chuàng)造

人才在當今世界的競爭中發(fā)揮著越來越重要的作用，優(yōu)秀的人才隊伍能為企業(yè)帶來持續(xù)不斷的創(chuàng)新活力，促進新產(chǎn)品的研發(fā)，促進服務質(zhì)量的提升，幫助企業(yè)爭取更大市場份額的同時增強企業(yè)的核心競爭能力。加大對核心技術人員和高級領導人員的物質(zhì)激勵和精神激勵，不僅能幫助員工實現(xiàn)自我價值，更能團結(jié)全體員工，創(chuàng)造更多的企業(yè)價值。華為公司實施的股權(quán)激勵，就是以企業(yè)員工為本，關注他們的利益需求的同時，要求他們實現(xiàn)更多的價值創(chuàng)造。