SY公司平衡計分卡

摘 要：平衡計分卡是一種新型的績效評價和戰(zhàn)略管理工具，是企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的理論基石。平衡計分卡正在被全球公司采用，以實施公司戰(zhàn)略。因此，它可以被視為實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的橋梁，并且將企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標與行動和績效結(jié)果相關(guān)聯(lián)。本文以SY公司實施平衡計分卡為例，將其在實施平衡計分卡時所取得的經(jīng)驗分享于此，以期對同行業(yè)公司具有借鑒價值。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡;學習與成長層面;SY公司

一、SY公司簡介

SY公司始于19世紀70年代，自創(chuàng)立以來一直從事石油的采購和生產(chǎn)。隨著公司的成長，SY公司擴展到了美國的幾個石油資源豐富的地區(qū)。作為一個獨立的石油生產(chǎn)商，SY公司不斷探索新的項目和機會，以確保該公司的增長戰(zhàn)略。60年來公司在原油勘探、生產(chǎn)銷售精煉石油產(chǎn)品等縱向領(lǐng)域，以及在塑料制品、農(nóng)業(yè)化學制品及房地產(chǎn)開發(fā)等橫向領(lǐng)域進行了整體化擴展。

二、學習與成長層面戰(zhàn)略目標的確定

SY公司的管理者已經(jīng)注意到，當他們純粹以短期財務(wù)業(yè)績進行評價時，為加強員工、系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的能力而進行的投資很難維持下去。平衡計分卡強調(diào)對未來投資的重要性，它認為企業(yè)不能只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域。如果企業(yè)希望達到宏大的長期財務(wù)增長目標，就必須對企業(yè)的基礎(chǔ)框架——員工、系統(tǒng)和程序進行投資。

在對SY公司的財務(wù)層面、客戶層面以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面進行了綜合系統(tǒng)的分析后，為了優(yōu)化平衡計分卡相關(guān)指標并進一步提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，在學習與成長層面，SY公司大體上可以分為三個主要范疇：員工能力、信息系統(tǒng)能力以及激勵、授權(quán)和協(xié)作。

三、SY公司在學習與成長層面存在的問題

（一）員工能力

SY公司一直希望自己的產(chǎn)品可以脫穎而出，并通過廣告宣傳自己的產(chǎn)品。但是，在這宣傳過程中，該公司營銷部門的員工卻忽視了他們宣傳的方式和內(nèi)容。比如：他們宣傳了一些并不突出的特點，如產(chǎn)品純度高，有利于保持引擎清潔，以及沒有沉淀物等。但是這些并不足夠能夠吸引消費者。此外，面對不同的客戶，該公司員工的營銷能力存在問題，尤其是缺乏營銷后對客戶的反饋信息的整理與總結(jié)的能力。

（二）信息系統(tǒng)能力

SY公司早期在開發(fā)客戶之前，曾做了一項市場調(diào)查，調(diào)查結(jié)果確認了五個客戶群體，分別為：馬路型、忠心型、 F3型、居家型、價格型。并且，各家石油公司多年來一直在爭奪價格型的消費者只占到汽油消費市場的20%。因此，SY公司將其重點轉(zhuǎn)移到利潤最高的前三種客戶群體中，并且設(shè)計了一套價值主張吸引和維持這三個客戶群體的業(yè)務(wù)。但是，隨著各行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的不同，SY公司應(yīng)該不斷調(diào)整著重發(fā)展的客戶類型。

SY公司的經(jīng)銷商是獨立商人，并不是公司的員工。他們的財務(wù)目標主要是獲利能力，這些經(jīng)銷商一直希望供貨商——SY公司能夠給他們提供培訓和管理技術(shù)。此外，除石油產(chǎn)品外，經(jīng)銷商還希望SY公司也能夠給他們提供范圍廣泛的服務(wù)，如洗車、潤滑設(shè)施和供應(yīng)、便利商店等，而且希望SY公司有一個強有力的品牌形象，使之能夠與競爭者的加油站有所不同。但是，SY公司的平衡計分卡并未設(shè)計經(jīng)銷商和客戶的目標。

SY公司一直希望自己的企業(yè)可以更加的完善，建立健全的指標體系。指標的缺失表明管理層至今無法管理一些有關(guān)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵流程。過去的一些指標在當時的時候是合理的，但隨著是時代的變化，這些指標已經(jīng)不再適應(yīng)，顯然需要建立一個客觀、完整、公正、健全的業(yè)績指標體系，并對每一個方案進行持續(xù)性的改進。

（三）激勵、授權(quán)和協(xié)作

SY公司下有多個職能部門，這些部門能否有效的與市場緊密統(tǒng)一，直接關(guān)系到SY公司的經(jīng)濟管理效率問題。為此，SY公司采取了一種結(jié)構(gòu)化的方法來實現(xiàn)跨職能的協(xié)作。但SY公司的職能部門早已與市場脫節(jié)，變得既昂貴又無效率。所以，該公司必須強化職能部門與市場的緊密統(tǒng)一度，隨時關(guān)注市場的變化，并根據(jù)這種變化隨時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

四、SY公司在學習與成長層面的解決方法

（一）員工能力

1.提升員工營銷能力

SY公司是一家國際性大型綜合石油公司的分公司，負責在美國的營銷和冶煉業(yè)務(wù)。其營銷模式是向零售商、分銷商和批發(fā)商銷售產(chǎn)品。這類公司一般有兩類他們必須滿足其需要的獨特客戶群體。第一類客戶直接購買其產(chǎn)品或服務(wù)，然后把這些產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)賣給他們的客戶;第二類是客戶的客戶，通常指最終消費者。因此，其員工的營銷能力在很大程度上決定了其經(jīng)營業(yè)績的質(zhì)量。

這里所謂的員工的營銷能力并不單單指的是營銷當下，當然也要包括營銷后對客戶的反饋信息的整理與總結(jié)。這就要求營銷部門的員工能夠快速、及時、準確地得到下屬零售商、分銷商和批發(fā)商以及客戶的信息反饋，只有獲得這些信息反饋，營銷部門的員工們才能及時掌握營銷情況，進而可以進一步適時改進與調(diào)整營銷模式。

2.轉(zhuǎn)變營銷宣傳策略，維護形象與聲譽

SY公司的員工應(yīng)該轉(zhuǎn)變宣傳策略，著重宣傳經(jīng)銷商和消費者具體在乎的一些層面，同時也可以開展一些調(diào)查問卷的活動，進而精確了解消費者需求。精準精治，來提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，同時也維護了企業(yè)的形象與聲譽。

（二）信息系統(tǒng)能力

1.均衡客戶群體類型

隨著私家汽車的發(fā)展，以及家庭對孩子教育與安全的重視程度的加深，SY公司應(yīng)該調(diào)整著重發(fā)展的客戶類型，加大對居家型消費群體的關(guān)注及發(fā)展。居家型客戶群體一般為家庭主婦，白天開車接送孩子，在所居住城市或行車線路上的任何加油站加油。因此，SY公司為了改善經(jīng)營業(yè)績，應(yīng)該均衡客戶群體類型，加大關(guān)注居家型消費群體。

2.加大對經(jīng)銷商管理的投入，提供范圍廣泛的服務(wù)

SY公司管理層應(yīng)該加大對經(jīng)銷商管理的投入?？梢栽谄胶庥嫹挚ㄖ屑尤虢?jīng)銷商和客戶目標的指標，進而對經(jīng)銷商和客戶進行衡量。同時，應(yīng)該加強對經(jīng)銷商的培訓，讓他們成為專業(yè)并且有制度的規(guī)范經(jīng)銷商，進而提升消費者的滿意度。此外，為了提升經(jīng)銷商的滿意度，應(yīng)該為經(jīng)銷商提供范圍廣泛的服務(wù)，提升經(jīng)銷商的滿意度。最后，也要及時了解經(jīng)銷商的反饋信息。

3.為經(jīng)銷商提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)

SY公司應(yīng)該不斷推進新的產(chǎn)品和新的且優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能驅(qū)動經(jīng)銷商滿意度和消費者滿意度的客戶目標。如果SY公司能夠為經(jīng)銷商提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，使經(jīng)銷商不必僅是依靠價格進行競爭，那么SY公司便會成為一個更具吸引力的供應(yīng)商。同時SY公司的新產(chǎn)品和服務(wù)也能夠吸引三個目標市場的客戶，因為這些客戶希望加油站能夠提供全方位的產(chǎn)品和服務(wù)。那么，衡量這個目標的指標便是非汽油類的收入，包括便利商店和服務(wù)專用道的收入等。同時，也可以將這個指標也與產(chǎn)業(yè)中的頂尖者進行標桿比較。

SY公司可以具體分析每個經(jīng)銷商的經(jīng)營環(huán)境、消費者情況等信息?？梢愿鶕?jù)財務(wù)管理、服務(wù)專用道、人事管理、洗車作業(yè)、便利商店、汽油采購、良好的購物體驗等方面對經(jīng)銷商的業(yè)績進行評估，然后，結(jié)合各個經(jīng)銷商的實際情況以及發(fā)展階段，為經(jīng)銷商提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。

4.健全業(yè)績指標體系，持續(xù)改進方案

SY公司所欠缺的指標包括客戶保持率、經(jīng)銷商質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)能力。這些指標看似是簡單的一些指標，但在其背后卻可以反映出不同的問題，例如：SY公司不能衡量客戶保持率，表明它的營銷經(jīng)理不能有效地管理市場細分方案。針對這些問題，SY公司可以結(jié)合實際的情況，適當?shù)膶@些問題進行改進，引入一些適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指標，可以適當?shù)慕⒁恍┬碌臋C制。同時為了減少流程中的缺陷，SY公司可以對原有的流程進行一些創(chuàng)新，讓這些指標體系更貼合自己的企業(yè)，并對原有的方案進行持續(xù)性的改進。

（三）激勵、授權(quán)和協(xié)作

1.激發(fā)員工反饋熱情

在前面，我們了解到員工的能力在很大程度上決定了其經(jīng)營業(yè)績的質(zhì)量，SY公司對于員工的要求很高，為了激發(fā)員工，SY公司開辟了平衡計分卡專欄。慢慢地，專欄的重點從教育轉(zhuǎn)向了反饋。除了公布原始數(shù)字和發(fā)展趨勢之外，還敘述一些部門或個人為取得這些成績做出的貢獻。這樣可以讓公司的每一位員工清楚的了解身邊的同事是如何為了自己的企業(yè)而努力和犧牲的，明確每個人的付出。

在以后的工作中，要激勵營銷部門的員工將信息及時的反饋到管理層，管理層則可以根據(jù)營銷人員的反饋信息，及時準確的做出反應(yīng)，明確下一階段的目標，進一步為下一步工作做好合理的安排。這樣一來，每一位員工可以帶著更好的激情投入到工作中去，進而可以為企業(yè)營造一種愉悅的工作環(huán)境，提升了整個公司的活力。同時，上下信息的反饋使得各個部門的效率得到提高，即使當公司面臨一些棘手的問題時，也會由于信息的及時反饋，員工的群策群力，也可以為企業(yè)創(chuàng)造全新的平臺，使得問題盡快解決，并帶來新的商機。

2.推進并優(yōu)化員工薪資與平衡計分卡指標關(guān)聯(lián)體系

員工薪資是一個很有效的財務(wù)杠桿，在平衡計分卡指標與時俱進且具有可行性的情況下，將管理層的薪酬與戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，對于企業(yè)則是有利的。SY公司之前也認識到了這一點，采用了將平衡計分卡指標作為計算高層管理者獎的獎金與財務(wù)業(yè)績掛鉤的方法。這種算法采用了五個指標的加權(quán)和已有市場和新市場的增長率而得出的。將平衡計分卡指標與高層管理者獎金相關(guān)聯(lián)的方法使得公司轉(zhuǎn)變的更為迅速。

但是，這樣的關(guān)聯(lián)方法也帶來了一些風險。薪酬制度的更改可能會使企業(yè)帶來各個層面的變化，面對這一情況，企業(yè)需要提高自身警惕性，采取更加謹慎的態(tài)度去對待。有效的將戰(zhàn)略目標與業(yè)績驅(qū)動相聯(lián)系，同時也可以根據(jù)管理者的能力以及他們所做決策的成效分析，來計算他們的薪酬。當然，管理層可以設(shè)置相應(yīng)的一些指標的最低門檻，超過門檻便可獲得獎金。從長遠的角度來看，在平衡計分卡指標與時俱進且具有可行性的情況下，將所有高層管理者的獎金與平衡計分卡指標進行關(guān)聯(lián)時，企業(yè)也需要進一步優(yōu)化這一關(guān)聯(lián)體系，并且可以嘗試由管理層普及推廣至所有員工，這樣一來，公司上下就會更加團結(jié)，也更有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3.加強職能部門與市場的緊密統(tǒng)一度，提升經(jīng)濟管理效率

SY公司可以先從每一個小部門開始著手，將每一部門所擁有客戶的詳細信息整理出來，明確客戶的現(xiàn)實需求，并且根據(jù)對市場中客戶信息的比較，明確客戶的具體需求，這樣也就明確了自己能夠為客戶提供怎樣的服務(wù)，才能夠讓客戶獲得滿意度，同時保持本企業(yè)持久的競爭力。

各職能部門與市場緊密結(jié)合，較好的把握市場的方向，就能夠更好的對企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)進行指導和調(diào)整，有針對性的生產(chǎn)和制造，提高企業(yè)的核心競爭力。從而幫助各營運單位和總公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，并提升經(jīng)濟管理的效率。

參考文獻：

[1]藍粟山.HK集團實施平衡計分卡配套措施體系[J].價值工程，2019，38（27）：60-62.

[2]付東妍. GW公司平衡計分卡——學習與成長層面的設(shè)計研究[J]. 中國總會計師，2015，（10）：102-103.

作者簡介：

王雨涵（1996-）女，漢族，黑龍江省七臺河市人，學歷：在讀碩士研究生，單位：黑龍江大學經(jīng)濟與工商管理學院，研究方向：公司理財與管理會計

（黑龍江大學經(jīng)濟與工商管理學院 黑龍江 哈爾濱 150000）