設計院轉型升級中的存在問題及應對措施

周兵

中國能源建設集團江蘇省電力設計院有限公司，中國·江蘇 南京 211102

隨著設計院工程總承包業(yè)務的快速發(fā)展，總承包項目數(shù)量、新簽合同額與營收呈現(xiàn)快速、穩(wěn)步增長的趨勢，但亟需解決一些存在的問題和不足。論文針對設計院向工程公司轉型過程中的存在問題和不足，提出了一些解決思路和應對措施。

頂層設計；PMO；項目管理體系建設；項目管理平臺

1 引言

某設計院在“十三五”期間工程總承包業(yè)務快速發(fā)展，已成為營業(yè)收入的主要來源，業(yè)績范圍涵蓋了火電、電網、新能源等領域，并已拓展至全球。2015年組織機構調整之后，進一步激發(fā)了子分公司開發(fā)、執(zhí)行工程總承包項目的動力，總承包項目數(shù)量、新簽合同額與營收呈現(xiàn)快速、穩(wěn)步增長的趨勢?！笆濉逼陂g總承包業(yè)務累計營業(yè)總收入近百億元，年均近20億元；新簽合同總額300多億元，年均達60多億元。設計院正逐步向工程公司轉型，進一步向設計-總承包一體化生產經營方面邁進，但尚未形成適應工程總承包項目的工期緊、變化快、全過程協(xié)同運作與管理的機制，公司整體項目管理水平尚需進一步提高，項目管理信息化系統(tǒng)更需要進一步開發(fā)建設。

2 存在的問題和不足

2.1 EPC項目沒有得到結構化項目管理方法體系的支持

公司在項目組合、項目集和項目管理上的成熟度較低，沒有有效建立科學規(guī)范的項目管理方法體系和通用過程，項目管理制度也沒有通過標準化真正實現(xiàn)有效落地，主要還是靠各級項目管理人員的責任心、工作態(tài)度和覺悟，而不是靠科學、有效的統(tǒng)一制度和方法，各級項目管理人員對項目管理工具和技術的運用程度也不一致。

2.2 工程總承包項目管理的體制機制仍不健全

公司層面對項目的管控力度和服務功能等方面還存在諸多不足，公司級的監(jiān)督和協(xié)調機制尚未建立。分公司在總承包項目執(zhí)行過程中，從事項目設計的人員很多情況下并未真正融入項目部，設計深度仍需要進一步加強，直接影響到設計供圖進度及設計優(yōu)化工作成效，對設計、采購及其與施工的銜接管理缺乏系統(tǒng)、科學、有效的手段。

在激勵約束機制方面，尚未完全執(zhí)行項目經理責任制，沒有建立有效的激勵約束機制，個人收入與項目管理成效沒有實現(xiàn)緊密掛鉤。因為缺乏有效的激勵約束機制，導致設計人員在設計優(yōu)化和出圖速度方面沒有動力，設備規(guī)范書的技術要求會出現(xiàn)不滿足合同要求或遠遠超出合同要求的情況；采購人員也缺乏認真領會設計意圖的主動性，導致出現(xiàn)采購到貨進度跟不上工程建設進度的問題，跟設計、施工的銜接缺乏主動性。

2.3 工程總承包項目管理的基礎數(shù)據(jù)積累不夠

因為缺少對工程總承包項目管理經驗的總結、提煉、積累，公司至今尚沒有形成具有參考價值的總承包項目分塊成本及工程量清單數(shù)據(jù)庫，沒有建立工程總承包項目公司內部定額。在開展項目管理策劃時依據(jù)不足，難以保證策劃的科學性和合理性，項目的分包單價確定不充分、成本分解不夠精細，未真正分解到項目工作分解結構中，進度費用綜合管控的手段未能有效運用，在建設期間的組織管理和各環(huán)節(jié)的接口協(xié)調控制方面也顯被動。

2.4 工程總承包項目管理人力資源投入不足

隨著總承包項目數(shù)量和合同額爆發(fā)式增長，各子分公司的項目管理人數(shù)出現(xiàn)很大短缺，多數(shù)子分公司項目管理專業(yè)不齊全，缺少能掌控項目建設全過程組織協(xié)調的項目經理，缺少成熟的施工、進度、費控、安全以及接口管理的人才。另外，隨著國際工程總承包項目的快速增加，能適應國際工程總承包業(yè)務管理要求且具備國際工程總承包項目商務、合同、法律、金融管理能力的復合型人才也顯緊缺，需要公司進一步充實和加強。

2.5 工程總承包項目管理的風險管控能力欠缺

風險管控能力直接決定了總承包企業(yè)的盈利水平甚至生死存亡。作為工程總承包商，需要具備正確應對與處理業(yè)主通過總承包合同將部分風險轉移過來的能力。公司長期從事單一的勘測設計咨詢業(yè)務，風險管控能力偏弱，在承攬總承包項目尤其是國際總承包項目的決策過程中，易出現(xiàn)夸大風險或忽略風險的情況，導致喪失機會或造成損失。國際工程總承包項目存在政治、法律、合同、匯率等方面風險眾多，由于公司涉足國際工程總承包業(yè)務時間不長，風險防范意識不強，風險管理體系不健全、不完善，風險應對措施執(zhí)行不力，導致總承包項目履約風險加大，甚至可能會出現(xiàn)虧損現(xiàn)象。

3 應對思路和實施計劃

3.1 總體思路

站在公司整體組織的高度，進一步優(yōu)化頂層設計，自上而下地梳理并完善結構、層次、流程和制度統(tǒng)一的項目管理方法體系，使公司EPC總承包項目能得到更加強有力的支撐，通過組織級項目管理整合公司的人、流程和知識，以幫助公司取得更好的績效、更好的成果和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

根據(jù)項目管理協(xié)會PMI《組織級項目管理成熟度模型：OPM3》中組織級項目管理成熟度判定標準，通過向工程公司轉型后頂層設計的優(yōu)化，梳理總包業(yè)務運作模式，優(yōu)化組織架構，推動公司項目管理體系建設，提高公司在項目組合、項目集和項目管理上的成熟度，建立科學規(guī)范的項目管理方法體系和通用過程，使公司項目管理制度通過標準化實現(xiàn)有效落地，項目管理從標準化、規(guī)范化向可衡量、可控制發(fā)展[1]。

3.2 實施計劃

3.2.1 優(yōu)化頂層設計

通過梳理總包業(yè)務運作模式，整理優(yōu)化公司組織架構，建立合適的獎勵激勵約束機制，進一步優(yōu)化公司的頂層設計。

（1）對公司總承包項目進行分級，并合理配置各級項目的管理人員，保證項目資源投入。建立企業(yè)內部的項目經理分類分級和認證體系，以及差異化授權事項和合適的獎勵激勵機制，推進落實項目經理責任制，使骨干和優(yōu)秀項目經理及其項目團隊得到明確的肯定和激勵，把項目經理的被動服從轉化為主動執(zhí)行，把被動遵章守法轉化為目標導向地主動抓管理，激發(fā)項目經理的積極性和主動性。另外還應建立分級監(jiān)管制度，針對不同級別的項目，確定相應的監(jiān)管責任主體，明確監(jiān)管任務、流程、要求和考評措施。

（2）PMO是組織內部項目管理最佳實踐的中心，是組織提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關鍵資源。因此需要進一步優(yōu)化公司組織架構，組建公司層面PMO，通過PMO 在公司層面推動項目管理工作的持續(xù)深入，完善公司組織項目管理體系，不斷提升組織級項目管理成熟度，為項目提供強大的幫助和支持，通過組織級項目管理技術的應用促進從組織層面整合資源，形成組織層面統(tǒng)一的項目管理技術與標準[2]。

3.2.2 建立統(tǒng)一的項目管理方法和體系

PMO應站在公司整體組織的高度，自上而下地梳理并完善統(tǒng)一的項目管理方法和體系，只有規(guī)范和統(tǒng)一了管理體系和方法，項目管理人員才會自覺主動地學習和應用科學有效的項目管理工具和技術來量化管理項目，如工作分解結構（WBS）模板和詞典的建立、組織分解結構（OBS）和職責分配矩陣（RAM）的明確、用贏得值技術量化分析進度和成本等項目績效信息。

3.2.3 加快推進項目管理平臺建設

作為一個先進的工程公司，一套可以實現(xiàn)從策劃到收尾的全流程數(shù)據(jù)化管理的項目管理信息系統(tǒng)是建立和完善結構化的項目管理體系的必要條件。通過平臺化的項目管理可以進一步確保制度、方法的落地，使公司管理模式、管理體系與信息系統(tǒng)平臺之間通過共同的項目管理思想始終保持一致與兼容。

4 應對措施及保障

4.1 完善分層管理

公司初步搭建了基本符合工程公司模式的項目管理組織架構，分為公司、子分公司和項目部三個層面，公司層面以監(jiān)控、協(xié)調與參謀為主，子分公司層面以運作與管理為主，項目部層面以組織實施與執(zhí)行為主。

近幾年的實踐證明，公司的總承包項目分層管理取得了一定的效果，但還需要繼續(xù)完善分層管理的組織架構，強化總承包項目的組織保障。在組織機構設置方面，既要強化公司層面的控制和服務職能，又要避免因交叉管理、重復管理而影響項目管理工作的正常運轉。

公司層面組建PMO，為工程總承包項目提供技術、管理等方面的支持，監(jiān)控總承包項目的運作風險，協(xié)調項目實施過程中存在的問題，為公司工程項目管理總體水平的提升做好參謀。

在子分公司層面將設計與總承包項目管理融為一體，有利于人力資源的合理調配，消除了設計與總承包管理之間的障礙，可以按照有利于開展項目管理的原則，采用強矩陣的管理模式合理配置資源，實現(xiàn)設計與總承包一體化管理，充分發(fā)揮設計的龍頭作用，設計可以參與總承包項目管理的全過程。

在項目部層面強化項目管理的“責、權、利”，明確各層級管理關系和職責分工，項目部是總承包項目的經營管理和履約主體，是成本控制中心和利潤中心，項目部依據(jù)授權對進度、費用、質量、安全、環(huán)保等目標進行控制與管理，履行合同要求。

4.2 健全管理標準

建立健全符合工程公司的工程總承包項目管理體系是公司能否成功轉型的基礎與保障，公司從以前的勘測設計咨詢企業(yè)轉型定位到工程公司，將先前的生產型事業(yè)部制調整為生產經營型分公司制，將原先的總承包部撤銷歸并至各板塊的分公司，其相應的管理標準體系也隨著組織機構的調整作了較大的變動，在公司層面、子分公司層面與項目部層面均建立了相關的管理標準，但與工程公司的定位相比還不夠全面，需要進一步健全各層面的管理標準，為總承包項目的執(zhí)行提供制度保障。

在公司層面要繼續(xù)建立健全涵蓋工程總承包項目管理全過程的管理標準體系，包括設計過程、采購過程、施工過程、試運行過程和項目管理的公司層面管理手冊與標準，以及與股份公司、規(guī)劃設計集團管理要求相配套的管理標準。

在子分公司層面要依據(jù)公司層面的工程項目管理標準體系，制定與所承攬總承包項目相適應的工程項目管理制度、標準、手冊等，進一步細化針對不同類型總承包項目的管理規(guī)定與操作方法，明確參與總承包項目管理的子分公司所屬各部門、各級管理人員、各級工作崗位的管理標準、管理流程、工作標準和績效考核要求等。

在項目部層面要建立健全以項目經理責任制為核心的項目核算、考核、監(jiān)督、評價責任體系，結合具體的工程總承包項目編制與量化進度、成本、質量、安全、環(huán)保、變更索賠、資金管理、上繳費用、廉政建設等指標及獎罰規(guī)定，全面履行《項目管理目標責任書》中的責任、權利、義務，接受公司與子分公司的定期或不定期的指導、監(jiān)督、考核和評價，落實獎懲兌現(xiàn)，實現(xiàn)項目管理的各項目標。

4.3 加強隊伍建設

當前公司仍然緊缺各類具有實戰(zhàn)經驗的項目管理人才，公司需要加強總承包項目管理的隊伍建設，為提升轉型發(fā)展中所需要的項目管理、安全管理和專業(yè)技術等能力，公司每年要有計劃組織相關的能力提升培訓。針對當前公司開展工程總承包項目管理過程中需要重點關注的各個關鍵環(huán)節(jié)，除了組織工程總承包項目管理能力專項培訓外，還要積極選送相關員工參加集團公司、行業(yè)機構等單位組織的各類項目管理、國際業(yè)務、投融資、風險控制等專題培訓。

公司通過制定項目經理培訓計劃、執(zhí)行項目經理發(fā)展計劃，建立培訓和激勵項目經理的管理過程，形成衡量項目成功的技術，建立并維護項目經理勝任能力清單，為項目經理的順利發(fā)展提供保障。建立組織級項目管理崗位標準、職能及績效指標，通過公司的職業(yè)發(fā)展計劃，建立組織級項目管理勝任能力。

公司需要建立統(tǒng)一的項目管理人員勝任能力信息庫及人力資源需求信息庫，建立統(tǒng)一的項目管理人力資源體系和準確的員工信息，根據(jù)勝任能力要求聘任和匹配合適的項目管理人員，實現(xiàn)公司項目管理人才保障。

4.4 加大科技投入

在總承包項目的設計技術、施工管理技術等方面的科技研發(fā)與技術積累還不夠，沒有形成公司自身的特色與優(yōu)勢，因此，需要進一步加大總承包項目管理方面的科技投入，為開展以設計為龍頭的總承包項目管理提供技術保障。在現(xiàn)有工程項目管理技術的基礎上，可以開展一系列總承包項目管理技術的研發(fā)應用，包括大型工程BIM技術設計全流程應用研究、總承包項目管理體系建立與應用、工程造價信息管理與分析系統(tǒng)、智慧工地管理系統(tǒng)等。

公司在項目管理中應盡快掌握運用贏得值技術，以實現(xiàn)量化分析項目狀態(tài)和預測項目績效。WBS的標準化、建立WBS標準模板和工作包詞典，是建立項目管理通用語言的基礎，也是開展項目管理的基礎，有了這個基礎，項目狀態(tài)監(jiān)控、項目績效比較、項目成本管理、項目風險管理、項目經驗分享、項目管理IT系統(tǒng)集成才有了基礎和前提，下一步才能通過WBS和OBS結合，產生個人職責分配矩陣，并通過贏得值技術對進度、成本的項目績效信息進行量化分析和測評。WBS數(shù)據(jù)庫的建立和贏得值技術的應用，是提升項目管理層次的基礎和前提，也為公司項目管理提供技術保障。

5 結語

設計院向工程公司轉型過程中，隨著總承包業(yè)務的不斷發(fā)展，應通過優(yōu)化頂層設計，在梳理總包業(yè)務運作模式的基礎上進一步優(yōu)化組織架構，組建公司層面PMO不斷推動公司項目管理體系建設，提高公司在項目組合、項目集和項目管理上的成熟度，從而建立科學規(guī)范的項目管理方法體系和管控方式，推進項目管理平臺建設，提升公司項目管理能力和水平。