試論國有企業(yè)績效管理中存在的問題及對策

□ 文| 徐亞超

當(dāng)前國有企業(yè)績效管理存在的問題

績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

對于企業(yè)來說，績效管理主要用于評估員工工作結(jié)果的一種方式，通過這種方式能有效對企業(yè)員工行為進(jìn)行激勵及約束。但一套成熟的績效管理系統(tǒng)必須有科學(xué)的績效指標(biāo)作為支撐。而目前，國有企業(yè)對績效考核管理工作不夠重視，從績效考核現(xiàn)狀來看，多數(shù)國有企業(yè)績效考核指標(biāo)不科學(xué)，有的過于苛刻，有的過于輕松，沒有一個合適的標(biāo)準(zhǔn)來激發(fā)員工業(yè)務(wù)動力，導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)。其次，部分國有企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置過于片面，過多的追求短期經(jīng)濟(jì)效益，通過指標(biāo)設(shè)置我們可以發(fā)現(xiàn)，部分國有企業(yè)缺乏一個長遠(yuǎn)的規(guī)劃，或者在執(zhí)行過程中，沒有一個長遠(yuǎn)的眼光來看待問題，從而不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，績效管理戰(zhàn)略對企業(yè)不能起到促進(jìn)作用。最后，在制定績效指標(biāo)時，國有企業(yè)忽視了員工意見與崗位實(shí)際要求，沒有設(shè)置有針對性地績效指標(biāo)。同時，在考核時，由于指標(biāo)設(shè)置過于復(fù)雜，差異不一，不僅員工難以理解，考核人員也不能公平公正地做出判斷。此外，還有一些國有企業(yè)在設(shè)置績效指標(biāo)時，直接把同行企業(yè)的績效管理模式生搬硬套，沒有與企業(yè)自身實(shí)際情況結(jié)合起來，導(dǎo)致績效管理效果不佳。

績效考核落實(shí)不到位

盡管政企分離已經(jīng)實(shí)施已久，但在對國有企業(yè)管理者進(jìn)行評價時，看重的更多是管理者創(chuàng)造了多大價值，解決了多少就業(yè)，因此，許多國有企業(yè)管理者對企業(yè)業(yè)績發(fā)展更為重視，強(qiáng)調(diào)企業(yè)規(guī)模，而對企業(yè)內(nèi)部管理較為忽視，績效考核不規(guī)范，落實(shí)不到位。就員工而言，績效考核是衡量員工工作能力的重要指標(biāo)，能幫助企業(yè)員工完善提高自身，對企業(yè)而言，績效考核則有利于對員工進(jìn)行整合，加強(qiáng)員工凝聚力。但目前，由于部分國有企業(yè)高層管理者缺乏對績效考核足夠的認(rèn)識和重視，導(dǎo)致績效考核工作人員只是簡單的把績效考核作為普通評價工作，沒有發(fā)揮出監(jiān)督引導(dǎo)的效果，導(dǎo)致績效考核流于形式，對員工個人評價、部門評價都缺少一定的公平公正性。尤其是當(dāng)前績效考核大多為一年一次，時間太長，效果太低。

國有企業(yè)員工薪酬制度不合理

對于績效考核制度來說，薪酬制度無疑是績效考核的重要載體。薪酬制度的不合理導(dǎo)致企業(yè)績效考核發(fā)揮的作用不明顯，員工積極性不高，實(shí)施難度大。當(dāng)前，國有企業(yè)薪酬支出中，固定工資所占比例較大，績效工資對員工工資的浮動影響很小，這種機(jī)制不利于把努力工作的員工和渾水摸魚的員工區(qū)分開來，從而不能有效激發(fā)員工的工作積極性。這種績效考核制度無法真正反映出企業(yè)績效考評工作的真實(shí)現(xiàn)狀。同時，過多的績效工資占比又會使員工或基層主管加強(qiáng)工作強(qiáng)度，導(dǎo)致離職率上升，同時大大降低工作質(zhì)量和工作創(chuàng)新能力，導(dǎo)致企業(yè)在市場中缺乏核心競爭力。因此，如何調(diào)整員工薪酬制度是國有企業(yè)值得思考的一個問題。

關(guān)于完善國有企業(yè)績效管理的措施

1.設(shè)置科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。企業(yè)發(fā)展不是一成不變的，因此企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度要隨企業(yè)實(shí)際情況來進(jìn)行調(diào)整，績效考核指標(biāo)也應(yīng)如此。企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)時，要綜合考慮內(nèi)外部因素，協(xié)調(diào)內(nèi)外部環(huán)境，使績效指標(biāo)的制定成為一個動態(tài)機(jī)制。其次，在制定指標(biāo)時，應(yīng)采取科學(xué)公平的方式，如可以采取把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的辦法，來提高績效指標(biāo)的合理性。同時，對于國有企業(yè)而言，也可以采用平衡記分卡來建立健全績效評價體系。通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程、客戶服務(wù)、學(xué)習(xí)成本、工作態(tài)度等方面，建立一個綜合性的績效評價體系，打破國有企業(yè)原有的績效考核模式，從而使績效考核更具專業(yè)性、針對性，更有利于激發(fā)企業(yè)員工工作積極性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。此外，在制定具體明細(xì)指標(biāo)時，要分清主次，突出重點(diǎn)，同時要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，只有這樣，才能讓績效評價制度真正發(fā)揮作用。

2.加強(qiáng)績效執(zhí)行，有效運(yùn)用績效評價結(jié)果。加強(qiáng)績效執(zhí)行，必須加強(qiáng)對績效評價結(jié)果的重視，讓員工積極主動地參與到績效管理工作中來，重視績效考核指標(biāo)。就企業(yè)本身來說，首先要加強(qiáng)績效考評結(jié)果的溝通，考核人員要與被考核人員之間建立起良好的溝通渠道，讓被考核人員清楚自身存在的不足之處與優(yōu)秀之處，從而明白自身與企業(yè)期盼的差距，并認(rèn)真投身于工作之中。其次，國有企業(yè)要制定一套完善的會議交流制度，促進(jìn)員工之間的相互評價，如每月一次，并通過一定的獎懲機(jī)制來發(fā)揮評價結(jié)果的作用。第三，縮短績效考核周期，可以半年或季度一次，通過季度獎來激發(fā)員工工作積極性，同時，對于一些績效考核不達(dá)標(biāo)的員工，應(yīng)降低其下個季度獎金額度，從而使國有企業(yè)內(nèi)部形成一個良好的工作競爭環(huán)境。最后，根據(jù)績效考核結(jié)果來制定員工發(fā)展規(guī)劃，方便企業(yè)在未來發(fā)展中，根據(jù)實(shí)際情況來挑選人才，完善企業(yè)人才庫。

3.完善企業(yè)員工薪酬制度。想要績效考核制度真正落到實(shí)處，國有企業(yè)必須重視企業(yè)員工薪酬制度，建立一種以績效考核結(jié)果為衡量標(biāo)準(zhǔn)的薪酬機(jī)制。要加大員工工作態(tài)度、成長幅度在績效考核中的比重，才能有效調(diào)動員工工作積極性。在制定薪酬制度時，可以采用按勞分配原則，根據(jù)員工貢獻(xiàn)價值來發(fā)放績效工資比例，從而讓員工更加直觀的了解到工作狀態(tài)給自身帶來的好處。就目前而言，國有企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)提高基層員工薪酬基礎(chǔ)，在薪酬比例中，15%-25%作為績效工資，從而讓員工真正重視績效考核工作，也有利于增強(qiáng)國有企業(yè)在市場競爭中的競爭力，促進(jìn)國有企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。