基于財務指標角度的家電企業(yè)并購績效分析
——以G公司并購Y公司為例

肖 盈 袁繼安

(中南林業(yè)科技大學 湖南 長沙 410004)

一、并購案例介紹

G公司創(chuàng)立于1987年，2004年在香港上市，后不斷進行模式創(chuàng)新以及管理制度等多重改革，在全國范圍內(nèi)開設上千家連鎖店，發(fā)展成為家電連鎖業(yè)中排名第一的品牌。Y公司創(chuàng)立于1996年，以長三角地區(qū)市場為主，在八年時間內(nèi)開設了近百家家電連鎖大賣場，2005年成功在香港主板上市，被并購前以年百億元銷售額位居家電連鎖業(yè)第三。

二、并購背景分析

隨著全球最大家電零售集團B的正式進入，家電企業(yè)間不再以一線城市為核心進行規(guī)模競爭，而是在資本及品牌市場份額上展開競爭，加快了家電連鎖行業(yè)整合重組的進程。由于技術型人才流失嚴重，核心技術缺乏且自主創(chuàng)新能力也得不到提高，因此我國家電出口無法走高端品牌路線，在國外市場的競爭力較弱。我國家電企業(yè)不僅在國內(nèi)市場面臨激烈競爭，而且在開拓國外市場上也并不具備優(yōu)勢。為謀求發(fā)展，在國家政策的支持下，G公司與Y公司于2006年7月簽訂收購協(xié)議。

三、并購動因分析

從并購方G公司的角度來看，開展并購的原因在于：市場爭奪激烈，行業(yè)格局即將洗牌，G公司急需采取措施來維護行業(yè)地位。在雙寡頭激烈競爭的持續(xù)狀態(tài)下，B集團強勢襲來推動了行業(yè)洗牌。G公司并購Y公司后，通過內(nèi)部整合資源發(fā)揮出整體優(yōu)勢，從而實現(xiàn)協(xié)同效應。這為G公司增加市場占有率、開拓新市場提供了便利。隨著市場規(guī)模的擴大，有利于G公司在與供應商議價時占主導地位，走出在成本控制上的關鍵一步，獲得一定規(guī)模的經(jīng)濟效應。在效應發(fā)揮的同時，壯大G公司的綜合實力。

從被并購方Y(jié)公司的角度來看，同意被并購的原因在于：因?qū)€協(xié)議陷入水深火熱局面，需在短時間內(nèi)增加盈利及時止損。Y公司為爭取外界融資，在2005年與投資者簽訂了對賭協(xié)議，協(xié)議規(guī)定設定Y公司2007年需實現(xiàn)7.5億元的凈利潤目標，未完成目標Y公司就需要出讓對應股權。至此Y公司進行了大范圍的擴張活動。隨著各項成本不斷上漲分店平均銷售額和毛利率卻大幅降低，截止2006年中期凈利潤較同期下降89%，Y公司股價也持續(xù)下跌，與協(xié)議所設目標相差甚遠。

四、并購績效分析

財務指標是總結(jié)和評價公司財務狀況與經(jīng)營成果的重要依據(jù)，在整理分類G公司2005-2007的財務報表數(shù)據(jù)后，現(xiàn)對已有指標數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，探究并購行為引起財務指標增減變化的根本原因。

(一)盈利能力指標分析

主營業(yè)務利潤率2005年為9.2%，2006年和2007年分別小幅上升了0.34%、0.44%。凈資產(chǎn)收益率三年內(nèi)由41.6%下跌至11.23%，跌幅達73%，總資產(chǎn)收益率三年內(nèi)由8.3%下跌至3.91%，跌幅達25.9%。兩項指標大幅下跌究其根本發(fā)現(xiàn)原因在于：一是2006年并購后母公司報表的相關數(shù)據(jù)為G公司與Y公司的合并數(shù)據(jù)；二是2006年與2007年增加的大量儲備權益大幅沖淡了公司利潤；三是合并后利潤增長不如資產(chǎn)擴張速度快?？傮w上G公司的盈利指標一直在下降，盈利能力在合并后并未增強。

(二)償債能力指標分析

G公司的速動比率和流動比率2005年各為0.76%、1.12%，2006年各下跌至0.71%、1.04%，2007年各上升到1.05%、1.38%，而資產(chǎn)負債率和利息保障倍數(shù)在2005年各為83.87%、21.45%，2006年各下跌至75.35%、17.33%，2008年各進一步下跌至65.17%、8.9%。速動比率先下降后超過1，流動比率有所上升但小于2，考慮其是一家具有較強資產(chǎn)流動性和現(xiàn)金產(chǎn)生能力的零售公司，因此兩項指標的變化是正常的。說明G公司的存貨比率小，存貨金額與流動負債金額不等，流動資產(chǎn)變現(xiàn)能力強，可知G公司的短期償債能力較強。資產(chǎn)負債率下降接近合理區(qū)間(45%-65%)，利息保障倍數(shù)雖下降但仍大于1，可知G公司的長期償債能力正常。綜合得出，G公司在并購后的償債能力是在不斷加強的。

(三)營運能力指標分析

存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)2005年為60天，后兩年從79天縮短至51天，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)2005年為188天，后兩年從308天縮短至253天，應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)2005年為59天，后兩年從84天縮短至65天?？傮w變化趨勢是先增加后縮短，主要原因在于2005年年報為G公司一家公司，2006年年報為G公司與Y公司的合并報表。指標變化表明，G公司的銷售速度更加快捷，存貨、資產(chǎn)和應收賬款的變現(xiàn)能力更強，相關工作的管理效率更高，并購后營運能力得到了提高。

(四)成長能力指標分析

營業(yè)收入增長率和凈利潤增長率2005年各為84.84%、33.86%，2006年各下跌至37.7%、21.28%，2007年各上升到71.77%、23.89%。兩項指標保持先下降后上升的一致步伐。而總資產(chǎn)增長率2005年為83.19%，2006年上升到126.05%，2007年下跌至40.9%，與前兩項指標變化趨勢相反。2006年G公司重點進行并購，取得被并購方所有的權益和資產(chǎn)，使得總資產(chǎn)迅速增長而營業(yè)收入變少。下一年度發(fā)生改變，是由于采購鏈、銷售鏈和管理鏈等資源整合已基本完成。總體上G公司的成長性良好，但凈利潤增速較緩慢需提升。

五、總結(jié)及建議

以上分析表明，并購對G公司的財務績效產(chǎn)生了重大影響。其償債能力和營運能力都有所提升，雖存在長期盈利能力下降、成長能力有待優(yōu)化的問題，但總的來說，G公司并購Y公司雙方都擴大了自身規(guī)模，達到了取長補短的效果。

為促進G公司更高質(zhì)量的發(fā)展，現(xiàn)針對發(fā)現(xiàn)的問題提出如下建議：在提高盈利能力方面，應高效快速完成整合工作，使專項權益等儲備達到穩(wěn)定。同時轉(zhuǎn)變盈利模式，以往主要靠贊助費用來增加利潤，現(xiàn)可通過創(chuàng)新研發(fā)新科技產(chǎn)品來獲利；在提高成長能力方面，可定期開展業(yè)務培訓加能力考核，不斷增強公司管理層的經(jīng)營管理能力、財務部門的財務管理能力。可通過改進內(nèi)部管理系統(tǒng)降低成本，注重創(chuàng)造和積累無形核心資源，開發(fā)和利用后形成公司的獨特優(yōu)勢，不斷提高公司價值鏈的增值率。