集團企業(yè)財務共享服務中心建設風險與應對研究

蔡巖松 夏詩雨

(黑龍江大學 哈爾濱 黑龍江 150080)

引言

正常情況下，集團公司實施財務共享服務日后在內部財務管理方面上，其相關信息化程度會顯著提升，同時共享程度也可得以快速提升，此外，企業(yè)管理效率和水平的提高也與財務管理信息化密切相關。但是，對人力和物力在建設共享中心這一過程中遭到大量損耗，在進行更細節(jié)與具體的建設過程中，較多的風險因素將會影響該過程的建設。因此，為了防止該過程中產生的風險以及其可能為企業(yè)發(fā)展帶來的較為嚴重的后果，企業(yè)應進行分析找到有效措施去應對該建設過程中相關的風險，幫助企業(yè)順利的在未來開展各個項目活動，促進企業(yè)綜合競爭力的提升。

一、財務共享中心建設的意義

集團公司將各成員公司的財務部門分開，再將其合并為一個單位實體，即財務共享中心。在這種模式下，建立集團公司財務共享服務中心的意義如下:

(1)實現企業(yè)降本增效，利用財務共享合理性整合企業(yè)中那些頗為繁瑣、單一、重復的業(yè)務，從而以較少的人力處理原有的業(yè)務量。同時,通過標準化管理流程與業(yè)務,以及優(yōu)化流程優(yōu)化,可將那些重復性和非增值性的業(yè)務清除掉,以此來實現工作效率的提高與成本的降低。

(2)能夠有效提高服務質量和效率，共享服務中心本身的專業(yè)服務，為客戶提供優(yōu)質高效的財務、人力、信息技術支撐服務。在集中規(guī)模的狀態(tài)下，復雜的工作可以簡化、標準化、細化，工作效率可以顯著提高。

(3)促進核心業(yè)務的發(fā)展，財務共享服務中心可以處理重復性強、復雜性強的非核心業(yè)務，從而使企業(yè)全身心投入到核心業(yè)務上。同時，可以大大縮短重復工作的時間，從而員工將更多的時間和精力投入到決策支持、業(yè)務支持等業(yè)務管理活動中，促進企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展。

(4)加速企業(yè)的標準化進程，企業(yè)在開展該項目之前,其內部的各個業(yè)務單位資源呈較為分散的狀態(tài),同時業(yè)務的操作方式與其流程又都存在差異。而共享服務中心則是對以上現狀進行修繕，將之前那些在不同業(yè)務單元處于分散狀態(tài)的活動和資源整合為一起,有助于企業(yè)內部業(yè)務流程與服務工作流程的標準化，并有利于統(tǒng)一、綜合各項管理數據，從而加速后續(xù)工作進程。

二、財務共享服務中心具體的建設風險

集團公司通過實施財務共享實現企業(yè)經濟效益的提升，提高企業(yè)價值，這對企業(yè)獲得重要的市場地位是關鍵的，然而在開展此項活動時，可能由于對該項目了解不充分、缺乏一定的應用經驗或是一些其他因素，會或多或少伴隨著一些風險的產生，風險是客觀存在的，不能人為地主觀去規(guī)避它，但可以通過后期一些具體的措施去控制它，這些建設過程中產生的一些風險如下：`

(一)模式選擇風險

在財務共享服務中心建設過程之中，財務共享存在的模式主要是服務型、管控型，這兩個基本模式本身存在一些的優(yōu)缺點。這時，對于企業(yè)而言，如何正確選擇出一個適合自己的模式，對日后發(fā)展是至關重要的，模式選擇風險意味著企業(yè)多半未考慮自身實際的發(fā)展狀況去進行構建模式的選擇，這是不夠合理的，如忽略財務管理狀況和企業(yè)發(fā)展理念，這項舉措使企業(yè)未來的發(fā)展存在一定的風險。如當某個企業(yè)在財務管理方面的控制力較為薄弱時，其如果選擇了管控型這一構建模式時，其較差的財務管理管控力無法成功地支撐該模式下企業(yè)財務共享服務中心運轉，進而造成在該模式下建設時易產生較多風險，并對該企業(yè)既定的財務共享服務中心運行帶來阻礙。

(二)IT系統(tǒng)優(yōu)化風險

企業(yè)順利實施財務共享服務大多憑借IT系統(tǒng)來實現的。一個好的系統(tǒng)，即系統(tǒng)的優(yōu)化和設計，這些對于流程方面的設計以及成功運轉財務共享服務都有著一定的影響。其作為財務共享服務的重點，信息化對于幾個核心系統(tǒng)實現財務共享服務和實施效果至關重要。企業(yè)的財務共享服務中心運轉效率和運營效果與這些相關的系統(tǒng)設計和業(yè)務系統(tǒng)的集成之間密切聯系,系統(tǒng)的優(yōu)化設計對系統(tǒng)能否成功支撐財務共享下的業(yè)務流程存在一定影響。在分散模式下,各分子公司基本上都是依據其自身實際狀況與業(yè)務需求來自主進行研發(fā)相關的信息系統(tǒng),但是這些公司本身其信息化程度是不一致的，聰明而其后續(xù)使用的信息系統(tǒng)也隨之不同,原先呢些各自的信息孤島較為分散，使其在進行信息集成時可能會在接口上產生很多困難。而且，最重要的是財務共享服務成功的實施需要一個統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺作為保障，這一點對于很多企業(yè)而言，是較為困難的。

(三)人員轉型風險

在財務共享服務建設完成后，該平臺主要負責統(tǒng)一處理分散在各分公司、子公司的賬務核算，然后通過規(guī)模效應以及實施共享后流程的優(yōu)化、效率的提高,將相關的進行核算的財務人員得以釋放,此時便會引起這些釋放的財務人員的轉型問題。如果企業(yè)未能財務適當的措施去妥當地安排這些人員,那么將會對企業(yè)整個組織日后發(fā)展造成一定負面的情緒,對共享服務的實施造成一些障礙，不利于企業(yè)后期對共享業(yè)務的推進。

(四)流程風險

流程管理是共享服務構建的核心，業(yè)務流程相關方面可在該平臺上持續(xù)分析、評估、改進和優(yōu)化，從而在此基礎上流程效率和質量才得以實現最優(yōu)的持續(xù)管理。因此，流程設計與該共享服務中心的成功運營有著密切的關系。合理的流程設計有助于提高財務共享服務中心的運行效率。在分散式模式下，同一集團的每個子公司都有自己的自主權。換句話說，它們也可能采用不同的業(yè)務流程來處理相同的業(yè)務，而在財務共享實施中，流程梳理及優(yōu)化是該過程中必不可少的一項,因為各分子公司的業(yè)務需經優(yōu)化后的流程來進行處理,又要盡量地做到高效、標準化。一旦流程方面進行了不合理的設計，那么將會對財務共享服務中心的運營帶來嚴重后果,例如會導致企業(yè)成本較高、造成工作效率下降、流程冗余，甚至無法實現系統(tǒng)配合等不良現象。因此,合理化流程的設計對共享服務中心的運作效果帶來一定的作用，它在該共享服務中心順利運營中十分關鍵。

三、財務共享服務中心建設風險應對措施

(一)模式選擇風險應對

在對財務共享服務中心構建模式的選擇中產生的風險，企業(yè)應多多參考自身的財務管理現狀，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向來進行更詳盡的共享服務建設模式的選擇。例如，某大型國有機械制造業(yè)，其自身存在著較弱的財務控制力度，企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略是盡可能實現技術研發(fā)能力快速提高這一目標。在這種情況下，服務型構建模式更適于該企業(yè)日后經營，財務共享服務中心也可充分實現自身價值，支持各項研發(fā)性活動順利完成。對于普通企業(yè)而言，其應該通過熟知好自身實際的財務管理狀況，并對所制定戰(zhàn)略的發(fā)展方向進行詳盡分析后，選擇出最為可行的適合于自己的財務共享服務中心建設模式，從而能夠更好地控制該方面的風險。

(二)系統(tǒng)風險應對

企業(yè)應該充分地對其IT系統(tǒng)進行評估，識別出該系統(tǒng)需進一步完善的地方以及在實施過程中所不足的共享功能。企業(yè)在業(yè)務系統(tǒng)方面應盡可能對其進行開發(fā)并整合，同時對必要的核心系統(tǒng)功能及逆行開發(fā)以供以共享服務更好地實施，另外，企業(yè)還應充分將業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)集成起來，竭力將各分子公司的業(yè)務和系統(tǒng)統(tǒng)一起來,以此減少系統(tǒng)數量并降低接口難度，另外需要對該平臺的工作人員加強操作系統(tǒng)方面的培訓。各分子公司還應派人加入到系統(tǒng)需求設計當中,從而更好地滿足各公司對系統(tǒng)功能的需求,同時增強各公司的參與感,降低系統(tǒng)上線的阻力，盡量規(guī)避該方面的風險。

(三)人員轉型風險應對

在財務共享服務實施的初期,企業(yè)需要慎重考慮有關人員的減少,避免使員工心神不穩(wěn)，造成負面的情緒,連累企業(yè)日后業(yè)務流程的開展和推進。企業(yè)在設計財務共享服務方案時，要對被解除人員的安置有明確的態(tài)度，并提前制定轉型計劃。企業(yè)應對不同的人員制定不同的方案，根據釋放人員的基本素質、學習能力去做出選擇。例如，在實施財務共享服務中心時，應將相關流程的崗位和人員納入財務共享中心，并按能力類型、高低不同進行分流管理，將具有創(chuàng)新能力和豐富流程經驗的人員組成共享中心的核心團隊,讓他們以流程為導向對共享中心分階段的進行上線；安排具有操作經驗的人員負責具體的交易處理；對于能力介于二者之間的人員,企業(yè)應在充分尊重員工個人意愿的前提下,鼓勵他們向業(yè)務骨干方向發(fā)展。

(四)流程風險應對

企業(yè)應積極努力去取得高層領導的支持，由于在流程梳理、優(yōu)化過程中，原先那些各分子公司存在的習慣和規(guī)則會發(fā)生一定的變化,抵觸情緒便會從中醞釀產生,此時若是在高層領導的支持和要求下,執(zhí)行力將會顯著加強,流程優(yōu)化工作會很容易開展下去。同時,在執(zhí)行過程中,若遇到一些項目團隊無法保持統(tǒng)一意見時,高層領導便可發(fā)揮決策作用,明確方向，促進接下來的流程管理。另外，企業(yè)應以實施共享服務后的業(yè)務模式為基礎進行業(yè)務流程的優(yōu)化,并在優(yōu)化后的流程為前提下來滿足業(yè)務與共享服務的運作模式。建議企業(yè)的流程優(yōu)化團隊的組成應從各分子公司進行人員抽調,要求該團隊需共同參與相關流程的調研分析和優(yōu)化項目,該做法不僅可對各分子公司的需求進行全面考慮,也可滿足優(yōu)化后流程的可行性,同時各公司在此過程中的參與和存在感也會大大加強,減少其對新流程產生的抵觸。

四、結語

集團公司財務共享服務中心的實施可以有效地解決成本高、效率低等不良局面。它不僅能達到企業(yè)經濟效益最大化的目標，而且有助于在激烈的市場競爭中占有一席之地，有效地促進企業(yè)未來經營活動的發(fā)展。然而，企業(yè)在開展財務共享服務中心具體的建設活動中，應對該過程可能會產生的相關風險進行慎重仔細的考察，并在實際建設中積極地對該風險進行分析，從而采取一定的措施去進行的防范，促進企業(yè)日后健康快速地發(fā)展以滿足市場的需求，占據一定的市場地位，提高自身價值。