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      EPC 項目工程造價的動態(tài)管理與控制研究

      2020-02-18 09:22:39溫娜
      建材與裝飾 2020年31期
      關鍵詞:工程項目動態(tài)工程造價

      溫娜

      (山西八建集團有限公司,山西 太原 030027)

      0 前言

      當前我國工程建設獲得了較快發(fā)展,EPC 工程項目不斷增加,為了獲得預期的經(jīng)濟效益,EPC 工程項目應重視造價管理工作,深入考察EPC 工程造價存在的問題,結(jié)合實際情況以達到預期動態(tài)管理的效果。

      1 EPC 總承包模式下造價管理概述

      1.1 EPC 工程概述

      EPC 工程總承包主要指的是建筑企業(yè)在業(yè)主委托下,總承包工程項目,遵循合同約定內(nèi)容對工程項目進行工程勘察、施工設計以及工程采購等,實行全過程的承保管理,或者對工程的若干階段進行承包。經(jīng)過不斷發(fā)展,當前工程造價管理工作獲得令人滿意的效果,呈現(xiàn)多元化與周期化的發(fā)展特點。

      1.2 EPC 總承包模式下的造價管理

      為了做好工程項目全壽命周期的控制工作,企業(yè)必須在建造、使用、維護以及拆除等方面全方位控制建造成本,實行合理的管控措施,最大限度降低工程項目造價水平。全過程造價管理應持續(xù)滲入各個工程項目環(huán)節(jié)中,且在管控造價的基礎上還應嚴格遵循動態(tài)管理理念。全要素管理涉及工期、質(zhì)量以及安全等各個方面,直接影響著工程造價水平,為了達到預期效果,造價管理人員應全方位考慮各個因素,統(tǒng)籌兼顧彼此間的關系。除此之外,全方位造價管理還會涉及工程參與方、行業(yè)協(xié)會以及政府機構(gòu)等各個主體部門,基于此,各主體內(nèi)部應結(jié)合工程情況制定合理可行的造價管理機制,并為各主體的溝通打造高效方式,避免侵犯各建造主體的經(jīng)濟利益,將工程造價控制在合理的工程許可范圍內(nèi),提高企業(yè)的經(jīng)營水平。

      2 建筑工程項目動態(tài)造價管理

      為了進一步提高建筑工程項目造價管理的可行性與合理性,施工企業(yè)應嚴格遵照標準化流程控制造價,高效整合各種管理模式,并優(yōu)化管理步驟,在為企業(yè)創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的基礎上,提高整體的管理水平,在促進工程建設進步的同時,滿足社會對工程項目的基本要求。具體而言,建筑工程項目造價動態(tài)管理包括以下幾個方面。

      2.1 可行性研究階段

      在研究建筑工程項目造價可行性時,企業(yè)決策部門應綜合考慮多方面因素,制定完整的工程造價管理結(jié)構(gòu),為此后的造價管理提供綜合性研究,保證投資方案的可行性與可操作性,促進此后建筑工程項目的順利開展,獲得更好的經(jīng)濟效益。需要注意的是,在分析建筑工程項目造價可行性時,企業(yè)管理人員應綜合考慮建造區(qū)域與工程規(guī)模等兩方面因素,進行深度融合與優(yōu)化,從而推進工程項目的順利開展,提高建設質(zhì)量水平。

      2.2 設計階段

      在建筑工程項目造價動態(tài)管理過程中,工程設計階段屬于必要基礎,對相關工作人員的能力提出更高的要求。因此,在建筑結(jié)構(gòu)設計期間充分融入工程造價,考慮項目整體的設計方案,在此基礎上完成工程分析報告,從而實現(xiàn)最優(yōu)的管控效果。同時,在整個設計過程中應高度重視設計模塊的相關內(nèi)容,發(fā)揮設計技術優(yōu)勢。在設計施工圖紙時需要考慮較多因素,包括工程合同管理結(jié)構(gòu)、施工預算結(jié)構(gòu)等方面,且這也是保證工程項目質(zhì)量的前期與關鍵。工作人員應在此基礎上針對性地分析問題,深度整合造價管理體系,進一步提高工程造價的管理水平,使其可以滿足工程建設需求。

      2.3 施工階段

      施工階段在整個建筑項目開展過程中占據(jù)著十分重要的地位,屬于工程造價體系中的關鍵內(nèi)容,也對管理人員提出了較高要求。為了保證建筑工程的時效性,施工人員應采用可行的處理措施,在施工期間落實動態(tài)管理機制。首先應做好施工進度的規(guī)劃工作,保證施工各個環(huán)節(jié)的進度均可以滿足工程建設要求,以更好地維護施工機構(gòu)的有效性。其次,建設工程施工期間難免會發(fā)生施工計劃變更問題,此時工作人員應高度重視,嚴格做好管控工作,為施工機制的良性運行提供更有利的條件。最后,應集中管控施工項目的投標階段,在遵循相關法律的基礎上,根據(jù)暫定金額等參數(shù)集中管控,保證建筑工程的合理發(fā)展。

      3 EPC 項目造價的動態(tài)管理與控制方法

      3.1 重視設計環(huán)節(jié)

      在EPC 工程項目中,設計環(huán)節(jié)占據(jù)著十分重要的作用,在EPC 總承包模式下,承包單位可以充分利用自身的設計優(yōu)勢,遵循承包合同中“分享節(jié)約成果”的激勵機制,全方位增強設計單位的優(yōu)化意識,發(fā)揮EPC 總包優(yōu)勢,達到減少工期、降低施工成本的目的,保證合同雙方可以在設計優(yōu)化過程中獲得更大的經(jīng)濟與社會效益。

      3.2 制定工程造價目標

      EPC 工程項目造價動態(tài)管理過程中,相關工作人員應深入考察分析EPC 項目的開展情況,結(jié)合實際制定可行的造價管理目標。同時,工作人員應基于在項目環(huán)境調(diào)查分析的基礎上,分解工程造價目標,形成最優(yōu)的造價管理模式。在動態(tài)管理工程項目的過程中,相關工作人員還應研究造價目標涉及的相關要素,完成優(yōu)化組合。除此之外,在造價動態(tài)管理期間,相關工作人員還應實時監(jiān)控并詳細記錄施工過程,深入分析工程目標偏離計劃的具體原因,采用合理的糾正措施,優(yōu)化更新工程造價目標,提高運行效益。

      3.3 嚴格控制工程過程計量

      在工程計量的過程中,相關工作人員應以工程合同為基本指導依據(jù),嚴格審核工程量。首先,工作人員應明確工程項目的承包范圍,確定工程技術等內(nèi)容,將施工圖紙工程量作為基本指導,確定控制總量。其次,造價控制人員應做好技術材料的收集工作,利用動態(tài)化方式明確EPC 項目的開展情況,深入當?shù)厥袌隽私饨ㄖ牧?、設備的實際價格,得到當?shù)匚飪r的調(diào)研結(jié)果。最后,造價管理人員利用現(xiàn)場測量方式明確各類材料的規(guī)格及數(shù)量,復核相關工程量。除此之外,在變更工程量時應結(jié)合工程建設實際情況,適當增加新的工程量。

      3.4 調(diào)整人工費用差額

      在EPC 工程項目管理期間,工作人員不宜改變?nèi)斯べM用的實際組成與具體計算方法,應適當調(diào)整人工費用差額,將各項津貼與基本工資相加,形成預算工資單價,以此作為人工費用差額的調(diào)整依據(jù)。此種方法可以避免人工費用脫離工程實際,降低建筑產(chǎn)品價格的偏離程度,保證工程造價管理的合理性。

      3.5 供應商管理

      供應商選擇、評價、控制均屬于供應商管理的重點內(nèi)容,在整個管理過程中,造價人員應嚴格審核供應商資質(zhì),保證其提供的建筑產(chǎn)品滿足工程質(zhì)量要求,在交付時間與價格方面均符合工程實際。造價人員應充分收集供應商的相關信息,圍繞技術、質(zhì)量以及商務等因素審查供應商資質(zhì),并將其納入數(shù)據(jù)庫,提高工程項目造價管理效率。

      3.6 控制材料、設備采購

      建筑材料與設備在整個工程項目施工成本中占據(jù)較大比重,側(cè)面反映出采購工作的重要性,且其也屬于降低工程造價的有效方法,直接影響著EPC 項目的施工質(zhì)量。為了獲得性價比最高的材料與設備,工程造價人員應合理挑選供應商,綜合考慮供應商能力及產(chǎn)品價格等基本因素。同時,還應做好供應商信譽的調(diào)查工作,明確付費方式,保證雙方可以處于誠信合作的狀態(tài)。在安排發(fā)貨時間及規(guī)模時,管理人員應以工程進度為指導,保證工程的基本用料需求,避免出現(xiàn)倉庫堆積貨物的情況。施工期間難免會出現(xiàn)施工材料存在差異的問題,談判時應與業(yè)主探討,盡量讓業(yè)主主動承擔此方面風險。

      3.7 加強施工成本控制

      EPC 總承包模式包括較多方面,其中最為關鍵的是施工環(huán)節(jié)的成本控制工作,為了達到預期效果,工作人員應由以下幾個方面入手:①做好招投標環(huán)節(jié)的成本控制工作,選擇合理的施工分包單位,合理控制EPC 項目總成本;②EPC 總承包方應做好施工單位的選擇工作,嚴格遵循施工指標與規(guī)范內(nèi)容,在滿足施工要求的基礎上,深度分析施工單位具備的能力,盡量選擇技術水平高且報價低的施工單位;③注重合用管理,在EPC 總承包模式影響下,工程項目的合同管理工作占據(jù)十分重要的作用,與諸多經(jīng)濟因素及相關規(guī)定存在緊密聯(lián)系。因此,工作人員應充分保證合同規(guī)范化管理,做好成本的管控工作,保證施工項目雙方可以更好地履行自身義務;④注重工程項目的變更管理,工程施工質(zhì)量極易受到施工條件、施工環(huán)境等因素的影響,極易出現(xiàn)施工變更問題,在EPC 總承包模式管理下,相關工作人員應充分重視并做好此方面的管控工作。

      3.8 實行信息化管理

      為了提高工程造價的管理效率,相關工作人員還應以全面動態(tài)管理思想為指導,結(jié)合EPC 項目的實際特點,做好信息建設工作。為了進一步推動信息化建設工作的順利開展,相關工作人員應形成動態(tài)管理思維,在選擇企業(yè)業(yè)務領域的基礎上,擴大企業(yè)的管理業(yè)務范圍,引入更多新型技術方法,以便為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益。

      4 結(jié)束語

      當前工程項目中開始廣泛采用EPC 總承包模式,其屬于技術復雜且系統(tǒng)性的管理模式,組織管理難度較大,需要較高的建設成本,加大了工程建設風險。對于任何一項EPC 總承包工程而言,利益均與風險共存,為了幫助企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟與社會效益,企業(yè)必須做好風險預控工作,合理采用造價控制模式。

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