需求側(cè)管理在手術(shù)排程中的應(yīng)用效果

蔡俊杰 鄭景偉 陳彩芬

(溫州醫(yī)科大學(xué)附屬眼視光醫(yī)院，浙江 溫州 325000)

需求側(cè)管理(Damand side management，DSM)概念起源于美國，于20世紀(jì)90年代引入中國。主要應(yīng)用于電力公司，克服由于各種原因引起的對電力規(guī)劃造成的種種不確定性因素，以最低的成本實(shí)現(xiàn)供電可靠性。其根本目的在于發(fā)掘成本有效的資源潛力，在高負(fù)荷期降低對電量和電力的需求，以盡可能延緩新電廠的建設(shè)[1-2]。手術(shù)室在整個(gè)醫(yī)院管理中具有樞紐的作用，其利用率的高低直接關(guān)系到外科患者的周轉(zhuǎn)。手術(shù)流程的優(yōu)化管理、合理的手術(shù)排程方案、運(yùn)用現(xiàn)代的管理方法能夠提高手術(shù)室的工作效率及患者的滿意度[3-4]。手術(shù)室的優(yōu)質(zhì)護(hù)理不僅體現(xiàn)在如何為手術(shù)患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，還體現(xiàn)在如何為外科醫(yī)師提供優(yōu)質(zhì)的手術(shù)配合，其中最關(guān)鍵的是保證手術(shù)需求方的手術(shù)安排需求。目前大多數(shù)醫(yī)院未盡合理安排手術(shù)日，導(dǎo)致手術(shù)日的手術(shù)量均衡不一，出現(xiàn)明顯的峰谷手術(shù)量。高峰期大部分手術(shù)需接臺甚至接臺到晚上，致使醫(yī)護(hù)人員極盡疲憊，手術(shù)量少則幾十臺，使得手術(shù)間出現(xiàn)嚴(yán)重的空閑狀態(tài)，手術(shù)資源的利用率不均衡導(dǎo)致大量的無效成本支出[5-6]。鑒此，2017年9月開始我們試圖通過采用DSM的方法，滿足手術(shù)醫(yī)生的手術(shù)安排需求，優(yōu)化手術(shù)日安排、移峰填谷，以解決手術(shù)量均衡不一的問題?，F(xiàn)報(bào)告如下。

1 資料與方法

1.1一般資料 我院是一所三級甲等眼科?？漆t(yī)院，承擔(dān)著12個(gè)臨床專業(yè)的手術(shù)任務(wù)，中心手術(shù)室共有手術(shù)間17間，其中門診手術(shù)間6間，住院手術(shù)間11間，日均手術(shù)量127臺(以2017年工作日計(jì)算)，單日最大手術(shù)量245臺。2017年9月開始實(shí)施手術(shù)排程的需求側(cè)管理。本研究選取實(shí)施前(2017年1-5月)共10 840例手術(shù)作為對照組，實(shí)施后(2018年1-5月)共12 029例手術(shù)作為觀察組。符合條件各16個(gè)星期(星期一～星期五)，比較兩組手術(shù)數(shù)量、醫(yī)生數(shù)量和護(hù)士加班的變化。排除標(biāo)準(zhǔn)：法定節(jié)假日；主刀醫(yī)生在手術(shù)日補(bǔ)休。本研究實(shí)施前后為同一批醫(yī)生護(hù)士。

1.2方法

1.2.1DSM分析 經(jīng)調(diào)研，分為醫(yī)生需求分析、手術(shù)高峰期原因分析、制定醫(yī)生手術(shù)日排班制度3個(gè)環(huán)節(jié)。

1.2.1.1需求分析 首先了解到大部分醫(yī)生對當(dāng)前手術(shù)日安排持不滿意態(tài)度，原因是手術(shù)安排是按年資和職稱級別的高低安排先后順序，所以，低年資的醫(yī)生安排到的手術(shù)時(shí)間往往是下午以后，而高年資醫(yī)生單日手術(shù)量往往較多，導(dǎo)致大部分醫(yī)生手術(shù)結(jié)束時(shí)間很遲，等待時(shí)間較長，2017年1-5月超過53.9%(共52人)的醫(yī)生有等待接臺的經(jīng)歷；其次，在手術(shù)高峰日，手術(shù)患者轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間、接臺時(shí)間都會延長，2017年1-5月手術(shù)高峰日的手術(shù)接臺時(shí)間占用手術(shù)時(shí)間的8.3%，而非手術(shù)高峰日占5.6%。因此，手術(shù)醫(yī)生有迫切改變當(dāng)前手術(shù)日的需求。

1.2.1.2手術(shù)高峰期原因分析 對手術(shù)醫(yī)生的手術(shù)日排班及手術(shù)量進(jìn)行全面調(diào)查。手術(shù)醫(yī)生的手術(shù)日排班每個(gè)星期都是固定的，并統(tǒng)計(jì)2017年1-5月各手術(shù)專業(yè)組醫(yī)生的手術(shù)量情況，手術(shù)量較多的手術(shù)專業(yè)組為白內(nèi)障組(占50%)和眼底、眼外傷組(占20%)及斜視組(占10%)，3個(gè)手術(shù)科室占總手術(shù)的80%。根據(jù)帕累托法則這3個(gè)科室是解決問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；統(tǒng)計(jì)每個(gè)工作日的主刀數(shù)量和手術(shù)臺數(shù)，計(jì)算工作日平均手術(shù)量和平均主刀數(shù)量(分別為136臺/d和18人/d),設(shè)定低于平均值的星期一和星期五為手術(shù)低谷期，星期二和星期四為手術(shù)高峰日，星期三為中間數(shù)，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為確定重點(diǎn)調(diào)度手術(shù)科室和制定移峰填谷措施提供依據(jù)。

1.2.1.3制定醫(yī)生手術(shù)日排班制度 醫(yī)務(wù)部、科研部及門診部等多部門共同協(xié)調(diào)醫(yī)生排班，制定排班制度，每個(gè)工作日安排一定基數(shù)的手術(shù)醫(yī)生，避免安排得過多或過少，在手術(shù)高峰日禁止臨時(shí)增加擇期手術(shù)。其次，根據(jù)手術(shù)復(fù)雜程度、手術(shù)效率和專業(yè)組手術(shù)量安排手術(shù)日。根據(jù)帕累托法則應(yīng)把握少數(shù)卻占大量資源的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，激勵(lì)關(guān)鍵的核心部分，對于手術(shù)量大、效率高的手術(shù)科室，采取激勵(lì)措施，比如白內(nèi)障手術(shù)組，鼓勵(lì)在手術(shù)量相對不多的工作日做手術(shù)，給醫(yī)生提供2張手術(shù)臺分流手術(shù)。對于單日手術(shù)量大且手術(shù)日不多的醫(yī)生，增加手術(shù)日以分流部分手術(shù)量。對于手術(shù)復(fù)雜、效率不高的手術(shù)組避免都在同一天手術(shù)，而是將其分流到不同手術(shù)日，以免影響后面的接臺手術(shù)。

1.2.2效果評估 統(tǒng)計(jì)兩組手術(shù)日的主刀醫(yī)生數(shù)量、手術(shù)數(shù)量和護(hù)士加班時(shí)間，并計(jì)算平均值。用SPSS 25.0軟件做重復(fù)測量資料的方差分析，P<0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2 結(jié)果

2.12017年1-5月各組手術(shù)量統(tǒng)計(jì) 見圖1。

圖1 2017年1-5月各組手術(shù)量統(tǒng)計(jì)

2.2兩組各工作日的平均主刀醫(yī)生數(shù)量 比較星期一～星期五的平均主刀醫(yī)生數(shù)量(F=193.93，P=0.002)，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。星期一、星期二、星期四、星期五差異有顯著意義(P<0.001)，星期三差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P=0.552)。見圖2。

圖2 兩組各工作日的平均主刀醫(yī)生數(shù)量

2.3兩組各工作日的平均手術(shù)量 比較星期一～星期五的手術(shù)量，(F=47.02，P<0.001)差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義；手術(shù)量由10 920例增加到12 189例，手術(shù)量增長了11.6%。見圖3。

圖3 兩組各工作日的平均手術(shù)量

2.4兩組各工作日的護(hù)士加班時(shí)間 比較兩組星期一～星期五的護(hù)士加班時(shí)間(F=67.81，P<0.001)，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義；加班總時(shí)間由1 358 h降低到1 072 h，降低了21.6%。見圖4。

圖4 兩組各工作日的護(hù)士加班時(shí)間

3 討論

3.1DSM合理優(yōu)化了手術(shù)室資源 本研究DSM實(shí)施后手術(shù)量為12 189例，手術(shù)量增長了11.6%。隨著醫(yī)生手術(shù)日的調(diào)整，護(hù)士上班時(shí)間也作出相應(yīng)調(diào)整，手術(shù)室護(hù)士加班時(shí)間比實(shí)施前減少。在手術(shù)量明顯增多的情況下，手術(shù)室護(hù)士的加班時(shí)間卻由1 358 h下降到1 072 h，降低了21.6% 。每天根據(jù)手術(shù)數(shù)量安排人力，避免了出現(xiàn)手術(shù)高峰時(shí)間，因人員不足超負(fù)荷工作，從而因體力下降或工作忙亂而引發(fā)的護(hù)理差錯(cuò)。DSM實(shí)施前星期一和星期五是手術(shù)低峰期，DSM實(shí)施后主刀醫(yī)生數(shù)量和平均手術(shù)量都有所提高，手術(shù)室低峰時(shí)間得到很好的開發(fā)和利用。醫(yī)生手術(shù)日安排打破了原來的分配模式，手術(shù)多的醫(yī)生增加了手術(shù)日，得到應(yīng)有的手術(shù)臺資源，充分利用了手術(shù)室設(shè)備，也減少了手術(shù)醫(yī)生在高峰期同時(shí)安排手術(shù)的幾率。

3.2DSM為手術(shù)室提供了新的管理理念，改進(jìn)了工作方法 手術(shù)室管理制度不完善、措施不到位會影響著患者的安全，建立有章可循的制度，實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化、程序化和科學(xué)化，是確保手術(shù)室安全的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。時(shí)間管理、精益管理、信息化、價(jià)值流程圖、六西格瑪管理這些方法大多是從手術(shù)室的改革出發(fā)，而DSM是從手術(shù)室服務(wù)方即醫(yī)生的需求出發(fā)，滿足醫(yī)生需求、分析手術(shù)高峰期原因，并合理安排醫(yī)生手術(shù)日，以避開手術(shù)高峰期，分流手術(shù)量，發(fā)掘和利用手術(shù)室低峰期時(shí)間，解決了手術(shù)安排不均衡的問題，不僅增加了手術(shù)量，還提高了手術(shù)室的工作效率。DSM在手術(shù)室管理中的應(yīng)用轉(zhuǎn)變了手術(shù)室管理理念，有利于推動(dòng)醫(yī)院管理科學(xué)化、正規(guī)化的進(jìn)程。

3.3DSM在手術(shù)室的管理模式需要在實(shí)踐中不斷完善 DSM是一個(gè)有計(jì)劃、有評估、有步驟的管理方法,政策的實(shí)施來源于對手術(shù)醫(yī)師需求和手術(shù)數(shù)量的全面了解和分析,保證手術(shù)室DSM工作有的放矢。DSM管理的實(shí)施既充分考慮到手術(shù)醫(yī)生的需求，又達(dá)到移峰填谷的作用，故得以順利進(jìn)行。手術(shù)室是一個(gè)需要多部門有效協(xié)作完成的多環(huán)節(jié)工作，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整個(gè)手術(shù)的進(jìn)程，相互良好的配合是成功實(shí)施的關(guān)鍵，只有跨部門良好的配合、通力協(xié)作才能給予手術(shù)患者完整的優(yōu)質(zhì)服務(wù)[7]。同時(shí)還應(yīng)建立相關(guān)監(jiān)督制度，成立質(zhì)量小組，定期檢查制度落實(shí)情況，并定期總結(jié)分析制度的落實(shí)情況。

綜上所述，本研究雖然提出了醫(yī)院手術(shù)室從供求側(cè)管理向需求側(cè)管理轉(zhuǎn)變的方案，通過調(diào)整醫(yī)生手術(shù)排班、移峰填谷，一定程度上解決了手術(shù)量均衡不一的問題，并且提高了手術(shù)室運(yùn)行效率。但是在實(shí)施過程中也會遇到各類突發(fā)問題，為了使各方能夠有效地實(shí)施DSM,還需要建立一套流暢的各方參與的溝通機(jī)制,保證信息能夠在參與方間有效流動(dòng),管理各環(huán)節(jié)能夠協(xié)調(diào)發(fā)展,能夠讓手術(shù)室需求側(cè)管理充分發(fā)揮作用。對于每一家醫(yī)院的手術(shù)室來說，則需要根據(jù)手術(shù)室自身特點(diǎn)，優(yōu)化管理流程，制定符合自身特點(diǎn)的手術(shù)室需求側(cè)管理方法。