“校園經濟”風口證偽

王姍姍

“泡面+可樂”—大學生的日常消費水平沒有創(chuàng)業(yè)者當初預想的那么高。

2019年9月，兩家針對大學校園的電商產品“小虎團”和“窩邊選”分別獲得了百萬元和千萬元級別的融資，這件創(chuàng)投圈的小事卻讓許志勛有點感慨，也讓他有點觸景生情。

4年前，他曾參與校園電商項目“59store”的創(chuàng)業(yè)，短短兩年內，見證了團隊成長至近千人規(guī)模，又很快因商業(yè)模式驗證不成功而潰敗的全過程。

“這些創(chuàng)始團隊也許以為挖到了金石廣'但它們的業(yè)務模式，和我們當年做的幾乎一模一樣。我不理解為什么還會有資本愿意投入進來?！痹S志勛說。

一切為了“增長”

59store起家于上海。它于2014年明上線，主打為大學生提供零食日用品等配送到寢室的服務。服務落地的過程中，59store漸漸摸索出一套高效的機制：先在每所學校外聘一位“校園經理”，他的職責是在每一棟寢室樓內招募一位店長;店長自己的寢室空間就變成了一個“前置倉”，一旦有樓內的學生在59store平臺下單購買商品，他會立即打包配送到對方的寢室。

依靠這種校園特有的配送模式，59store的銷售數(shù)據從2014年冬天開始迅速起量，很快拿到了天使融資。許志勛在2015年的春天加入59store時，正趕上“公司擴張最瘋狂”的階段：每去一個城市，先找城市經理，再找在校學生，給他們發(fā)工資，講完大概怎么玩就離開去下個城市——以這種節(jié)奏，一天能開3到4個城市。團隊規(guī)模在3個月內從40人擴張到800人。

“3月12日決定擴張，那時公司剛拿到A輪;5月19日，直接從10個城市擴張到120多個城市，訂單從一天500多單到一天10萬多單。投資人覺得數(shù)據好看，又很快投了A+輪……”談及4年前那段“打雞血”的創(chuàng)業(yè)經歷，許志勛還記得那些關鍵的節(jié)點和一路飆升的業(yè)績。

同期，宅米、閃電購等同類校園電商創(chuàng)業(yè)項目相繼登場，與59store圍繞大學寢室樓展開正面拼搶。競爭對手間相互逼迫，導致大家都在比擴張速度，因為投資人最關注的就是訂單量，GMV是多少？能有多少增長？

沒人關心盈利模型。

“融資-圈地-增長-融資”，年輕的創(chuàng)始團隊一心想要靠速度去迎合投資人的期望。他們還沒有意識到這種增長背后的盲目性。

當時59stoYe的模式還比較輕，它與京東合作：直接嵌套后者的訂貨平臺，每個宿舍樓的店長在上面進貨，由京東負責配送到學校。59store一個季度內在全國招募到了2000多名外部校園經理，經由他們又發(fā)展了3萬名前端店長。因為增速很快，59store的訂單一度令京東多個倉庫爆倉。

校園電商們講出的創(chuàng)新故事，讓投資人也很興奮?！斑@相當于把寢室一個人變成一個貨架——它是最小單元的售貨單位，對快消品公司來說，意味著我們在全國有2萬到3萬個末端銷售點位，你到我這里，可以迅速覆蓋到全國所有學校?！?/p>

這個思路也吸引了很多消費品牌與校園電商展開營銷合作，比如紅牛免費送給59store很多新品，因為相信它能以很快的速度在學生群體中完成推廣;九陽也與之合作，搞了幾千臺榨汁機，支持59store在學生寢室開始“賣喝的”。

但伴隨著快速增長，麻煩也來了。

在59store的這套地推模式中，校園經理每招募一位店長可以獲得100元的“人頭費”，只要店長進貨，校園經理還有額外資金;店長的收入則來自提成，59store早期“一刀切”，拿出營業(yè)額的20%給到一線店長。

59store低估了運營店長的難度和所需成本?？煜妨闶郏恳粏蔚木C合毛利率大概在20%左右，而學生市場日常消費能力整體偏低，熱銷品通常是“泡面+可樂”，平均客單價只有8至12元，這注定了校園電商是一門薄利生意。但是為了快速發(fā)展店長、與對手爭搶寢室樓資源，平臺給予店長較高的抽成，盡管后來也逐步改為“不同商品分成不同”，但總體比例還是偏高，導致59store的最好運營數(shù)據是平臺個位數(shù)的毛利率。這樣的收入根本無法支撐一個近千人的運營團隊。

成本壓力之外，更大的危機還在于店長這個群體的極度不穩(wěn)定性。

這些學生店長本身并非專業(yè)銷售，讓他們拉下臉皮掃樓、向同學賣貨，其實并不容易。一個月能做到單店四五萬元收入的明星店長的確存在，但從59store后臺的整體數(shù)據分析，單月賣出1000元商品就算是一個比較健康的狀態(tài)，而這個標準已經觸及大部分“長尾”店長的能力瓶頸，他們要為此花費大量精力，而一個月的提成收入只有200元——這個數(shù)字并沒有太大吸引力——這正是導致后續(xù)店長數(shù)量長期不穩(wěn)定的核心原因。

每個新學期開始前，這批模式相似的校園電商都會流失接近1/3的店長。所以開學第一個月，平臺的電商業(yè)務幾乎處于停滯狀態(tài)，大家都在著急做一件事：補充店長。

與此同時，競爭已經壓得所有的入局者喘不過來氣?！罢淄诹宋覀兒芏嘣缙趩T工，給他們開雙倍工資，我們也在挖他們的店長，和校園經理說，我給你雙倍。大家的做法一模一樣。我們也知道，還有一些店長同時做宅米和59store?！?/p>

2015年8月，59store比宅米搶先幾周，對外宣布公司拿到2億元的B輪融資。那也是這家公司整個創(chuàng)業(yè)歷程中拿過的最大一筆融資，由A輪投資方深創(chuàng)投繼續(xù)領投，君聯(lián)資本、玖富投資和奧瑞金等聯(lián)合跟投。很快，宅米在2015年9月14日也宣布拿到了由美團領投、高榕資本、BAI、祥峰投資跟投的近3500萬美元B輪融資，當時這家公司創(chuàng)業(yè)不足一年，卻在半年內輕松完成了4輪融資。

異常順利的融資節(jié)奏，讓校園電商的年輕創(chuàng)始人們甚至開始認為，自己對資本的操控能力是是超出之前想象的。而增長就是這種控制力背后最大的底氣。

從膨脹到墜毀，3個月

2015年9月開學的那個學期，59store做了兩筆“實打實”的戰(zhàn)略投入：一筆是用2000到4000萬元在全國7個中心城市建了共計3萬平方米的大倉，第二筆則是拿出幾千萬元做品牌直采。這兩個大動作，一口氣花掉了公司近一半的B輪融資。

這些決策，全都建立在創(chuàng)始團隊對業(yè)績增長的樂觀判斷上——他們認為，“10萬日訂單量”這個數(shù)字應該很快會翻至20萬甚至是40萬單的水平，所以是時候甩開京東建立自己的供應鏈體系了。沒有人預料到，整個公司的高速發(fā)展期并非剛剛開啟，而是即將結束。

校園電商的本質，其實是一種“店長B282C”（供應商給平臺，平臺給店長）模式，但由于這種模式最核心的要素——店長數(shù)量——的不穩(wěn)定，導致訂單增長放緩，59store的日訂單量開始長期維持在8萬到9萬單的水平，導致供應鏈效率降低。強大的供應鏈需要大量訂單才養(yǎng)得起。2015年年底，有1000萬元賣不出去的貨物積壓于倉庫，且一天天接近保質期。

在獲客成本高、學生消費能力低的情況下，原本樂觀的用戶增長也同時遭遇問題。

2015年前后，由國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據顯示，中國普通本專科在校生人數(shù)在2400萬人左右。圍繞大學校園作文章的那些創(chuàng)業(yè)者甚至摸清了，全國兩千多所大學的宿舍樓總計約有20萬幢。但以校園電商為例，最終沒有一家實現(xiàn)當初發(fā)下的宏愿——征服全中國每一所大學的每一幢宿舍樓——因為它們發(fā)現(xiàn)，總有一些“招募不到店長，所以怎么也進不去的樓”。

59store大約覆蓋了1/3的宿舍樓，還剩余大量存量市場，雖然里面住著的學生對他們售賣的商品也有實實在在的需求。

面對訂單放緩的壓力，為了能給投資人一個交待，校園電商開始模仿阿里巴巴、京東這些老電商的“造節(jié)”本領。59store在2015年10月24日做了_一場年底促銷，當天一口氣收獲124萬單，日銷售額達到幾千萬元。但團隊內部誰都清楚，數(shù)據之所以很棒，全是“累單”的結果。

“這跟京東和阿里巴巴遇到的情形是一樣的——很多消費者會在11月之前選擇不消費，小B客戶甚至也會提醒你們‘不要下單，等過節(jié)的時候再下。”許志勛說道。

節(jié)日的風頭一過，增長又迅速陷入了停滯甚至下降，每天的訂單數(shù)量再度回到8萬到9萬單的水平，資本也對公司的運營提出了質疑。

電商業(yè)務苦撐至2016年4月之后，59store手里的錢所剩無幾，公司決定砍掉80%的地推，然后從100多個城市縮回至20多個城市。一切又回到一年前他們出發(fā)時的原點。雖然2016年夏天公司又繼續(xù)按B輪融資時的估值，勉強拿到了兩筆數(shù)量有限的融資，但團隊對當時的創(chuàng)業(yè)局面基本已經回天無力。而它最主要的對手宅米，最后一輪融資新聞停留在了2016年4月，緊接著在明就爆出“裁員減薪”。這段創(chuàng)業(yè)故事的尾聲，是宅米App不知從何日起，已經在各大應用商店悄然下架，而59store于2017年10月徹底停止了內容更新。

5年前那批“校園經濟”創(chuàng)業(yè)公司的不同歸宿

令人絕望的“出圈”之路

許志勛記得，當時團隊每次去見投資人，對方都在講“校園就是個跳板”，給他們定下的要求是在校園內先快速發(fā)展12個月，接下來的任務就是盡快“出圈”。

“所以，我們對投資人說的故事都是離開校園之后的。”許志勛對《第一財經》雜志說道。

在電商業(yè)務上看不到更多增長之后，為了出圈，更為了活著，59store做過各種拓展服務范圍的嘗試，從單純的實物電商，一步步將自己武裝成所謂的“020服務平臺”——不止賣飲料，也賣過生鮮，推出過校園打印機、無人貨架和社區(qū)團購，它甚至還拿出資金運營過校園金融項目，放出幾千萬元的貸款，但所有這些嘗試的結果卻是“沒有任何一個數(shù)據能夠達到預期”。

宅米團隊后來做了小鳴單車，事實證明也不行。再后來，那個曾被投資人在媒體面前贊不絕口的創(chuàng)始人孫高峰開始出沒于幣圈，2018年之后提及他名字的新聞，多與跑路相關。

“校園只是創(chuàng)業(yè)的試驗場所，可以讓你慢慢打磨，但大家都希望最終能跑出去。如果在一個封閉環(huán)境內都跑不通，在開放環(huán)境里跑會更慘?！痹S志勛說。創(chuàng)業(yè)失敗后，59store的團隊曾在一起復盤，認為“當時很多決策都做錯了”，例如不應該建倉，也不該嘗試新業(yè)務，而是應該穩(wěn)扎穩(wěn)打地將店做好，再慢慢等待后期例如共享經濟等新風口的到來，或許那時候手里有錢也能帶著后面找到的新業(yè)務“出圈”。

但是，創(chuàng)業(yè)團隊在決策環(huán)節(jié)一錯再錯，其背后有哪一次不是出于對投資人提出的“出圈”任務的緊迫感？

回顧2015年前后圍繞校園興起的那批頗受矚目的創(chuàng)業(yè)項目，除了59store和宅米兩家電商公司，還有從事物流服務的小麥公社、學習工具類產品超級課程表和課程格子、社交類產品黑白校園，以及分期樂、趣分期這樣的消費金融產品。

面對中國2000多所大學的2400萬大學生所構成的高校市場，它們出發(fā)的時間點可能略有不同，之后的經歷卻無比相似：大家都是采用“校園經理”這種地推模式，早期經歷過一輪令人興奮的快速爆發(fā)期，之后便會陷入精細化運營的能力瓶頸，以及事關變現(xiàn)和出圈這兩大命題的戰(zhàn)略迷茫期。而這些公司迅速翻新的融資新聞，也基本都在2016年秋天之后再無更新。

課程格子的創(chuàng)始人李開放曾在2016年冬天對媒體講述過，他的產品在18個月內迅速積累了1800萬注冊用戶后，便開始在如何使用這些流量的問題上展開各種嘗試：社交、020、在線教育……但最終得出了與59store團隊一樣的結論，發(fā)現(xiàn)這些嘗試全是浪費時間的“彎路”。

“最后才想清楚，我們做了一個很好的作品，貢獻給大學生。我們知道它有價值，很多人也會說‘謝謝你們做了這么好的一個產品?！崩铋_放最終只能把這個空有流量而無法轉化出變現(xiàn)能力的工具型產品，定義為一款小而美的“indie”（獨立）產品。這款產品至今還在運營，但團隊的規(guī)模也減至最輕量的級別，比如與上千所院校教務系統(tǒng)對接的工作，一直以來就只由一人來完成。

除了學習工具，其他幾個領域提供的服務，強行以“校園”為界在年輕消費者這個群體中再限定出一個“大學生”的子集，變得越來越像是一個偽命題。換言之，大學生們也許并不需要一批垂直于校園場景的產品。

很多社會化的應用，已經足夠滿足大學生的需求。即使拋開微信，他們也并不缺社交產品。而菜鳥和京東從2015年開始也越來越重視校園物流的節(jié)點，注定會逼迫小麥公社退出校園市場。2017年，國家相關監(jiān)管部門聯(lián)合發(fā)文，明確取締了校園貸款業(yè)務，迫使一批消費金融公司轉型。

“一所高校才2萬名學生，使用校園課程表的可能才2000人，愿意聊天的可能只有幾百人，最后一所學校的活躍用戶所剩無幾，業(yè)務模式必死無疑?！比缃裨倭钠稹靶@經濟”，許志勛已變得十分悲觀。2016年跟隨59store創(chuàng)業(yè)失敗后，他還會習慣性地持續(xù)關注圍繞校園創(chuàng)業(yè)的各種項目，但鮮有讓他感覺亮眼的產品出現(xiàn)。

2019年，“盒子空間SpaceBox”讓他“眼前一亮”。這款產品成立于2017年4月，主要通過改造單體酒店、提供分時租賃的方式，為學生提供休閑聚會的私人空間。創(chuàng)始人團隊從北大校園起步，在2019年1月獲得了近2000萬元的A輪融資，目前累計融資金額達5000萬元。

“這款產品滿足了年輕人對私人空間的剛需，分時租賃的方式提高了出租率，價格也不貴，它在脫離美團和攜程平臺后，自己也能跑了，證明這個模式真的能活下來?！彼偨Y說。

2019年10月，一款名為“人人”的應用在蘋果App Store上線。一年前，多牛傳媒以6000萬美元的價值收購了人人網，而新版人人App的開發(fā)者正是多牛傳媒。

“愿你歷盡千帆，歸來仍是少年?！睘榱私永m(xù)10年前那批人人網的活躍用戶，多牛版的“人人”特意上線了為老用戶找回賬號的功能。在產品描述中，這款剛剛復活的老牌應用倒是為自己圈出一個更大的餅——把2400萬大學生群體的規(guī)模，乘以“10年”，聲稱自己的愿景是“聚焦2.4億當代大學生群體”。

應采訪對象要求，文中許志勛為化名。實習記者哈力克對此文亦有貢獻。