在危機(jī)時(shí)期充分利用董事會(huì)

安德魯·基特 約瑟夫·阿斯特拉罕 克勞迪婭·賓茲·阿斯特拉罕 赫爾穆特·科爾曼

或許，沒(méi)有什么情況比一場(chǎng)近乎史無(wú)前例的危機(jī)，就像我們目前正在經(jīng)歷的這場(chǎng)危機(jī)，更能證明董事會(huì)的價(jià)值了―特別是擁有外部董事的董事會(huì)的價(jià)值。這時(shí)候，利用董事會(huì)成員的共同經(jīng)驗(yàn)至關(guān)重要。

在過(guò)去的兩個(gè)月里，我們?nèi)蛔髡咦鳛槎聲?huì)成員、教練和顧問(wèn)的不同角色，一直與世界各地的家族企業(yè)合作，幫助他們?cè)u(píng)估這場(chǎng)危機(jī)的影響，并幫助他們制定短期和長(zhǎng)期的有效應(yīng)對(duì)措施。我們希望分享自己從這些交流中獲得的重要經(jīng)驗(yàn)，以支持企業(yè)和家族在這個(gè)困難時(shí)期繼續(xù)前進(jìn)。記住，所有這些都會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)期的后果。

設(shè)置問(wèn)題框架 董事會(huì)最重要的任務(wù)，也許就是確定組織中的人應(yīng)該根據(jù)哪些假設(shè)制定相應(yīng)的計(jì)劃，并給予家族明確的期望。

1.評(píng)估危機(jī)持續(xù)時(shí)間和程度 危機(jī)會(huì)持續(xù)多久？例如，是不到6個(gè)月，或者不到12個(gè)月，還是不到18個(gè)月？對(duì)我們的影響會(huì)是一條什么樣的曲線(xiàn)―如果要?jiǎng)澮粭l影響曲線(xiàn)，會(huì)是什么樣的？就是說(shuō)我們要考慮：什么時(shí)候會(huì)受到最嚴(yán)重的打擊？峰值會(huì)不會(huì)出現(xiàn)不止一次？什么時(shí)候會(huì)出現(xiàn)這種情況？這種情況會(huì)持續(xù)多久？我們什么時(shí)候能看到好轉(zhuǎn)？我們?nèi)绾螢樗羞@一切做好充分的準(zhǔn)備？你需要知道消防的基本法則是“延遲效應(yīng)”（delayed effect）：此時(shí)此刻你看到的火焰是半小時(shí)前燃起的，而一小時(shí)后你將看到的火焰會(huì)呈指數(shù)級(jí)惡化。

2.評(píng)估商業(yè)模式 為了生存，我們需要徹底改變經(jīng)營(yíng)方式嗎？例如，作為一家餐廳，是否需要將我們的客戶(hù)群從餐館轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人客戶(hù)，或轉(zhuǎn)為直接向家庭銷(xiāo)售的渠道？再譬如，在當(dāng)前的環(huán)境下，我們是否可在不違反道德準(zhǔn)則的情況下利用某些機(jī)會(huì)？例如，人才獲?。╰alent acquisition）。

3.評(píng)估員工管理制度 我們對(duì)待員工的理念是什么？例如，在面臨需要采取裁員、減薪、休假、病假政策等時(shí)，首先要考慮我們持有什么樣的理念 。

4.利益相關(guān)者策略 如何根據(jù)我們的價(jià)值觀，對(duì)于我們那些關(guān)鍵的利益相關(guān)者，比如我們的客戶(hù)和供應(yīng)商，確定我們應(yīng)該采取什么樣的策略。例如，我們是否應(yīng)根據(jù)我們的能力，延長(zhǎng)退貨期限，為客戶(hù)提供慷慨的應(yīng)收賬款政策、靈活的應(yīng)付賬款政策？

建立充足有效的流程 我們需要確保公司內(nèi)部的流程足以應(yīng)對(duì)危機(jī)：1.在多部門(mén)的公司中，在公司和部門(mén)層面建立危機(jī)應(yīng)對(duì)小組，以協(xié)調(diào)信息并采取最佳實(shí)踐；2.建立一個(gè)監(jiān)控和應(yīng)對(duì)潛在公關(guān)問(wèn)題和聲譽(yù)問(wèn)題的流程；3.組建一個(gè)應(yīng)急管理小組（非董事會(huì)成員），專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)制定、執(zhí)行和監(jiān)督有關(guān)員工衛(wèi)生、工作條件的政策，并負(fù)責(zé)遣送高風(fēng)險(xiǎn)員工回家，同時(shí)限制進(jìn)入特定區(qū)域的人數(shù)。

監(jiān)察及推動(dòng)工作進(jìn)展 隨著事態(tài)的迅速發(fā)展，確保及時(shí)反應(yīng)措施得當(dāng)以及執(zhí)行到位。開(kāi)始每周或每?jī)芍苷匍_(kāi)一次董事會(huì)電話(huà)會(huì)議，以便及時(shí)跟進(jìn)，具體的內(nèi)容包括：

1.衡量進(jìn)展情況，特別是跟蹤是否制定了計(jì)劃，以及哪些計(jì)劃已經(jīng)制定，然后持續(xù)監(jiān)控這些計(jì)劃是否正在實(shí)施；

2.隨著新信息的出現(xiàn)，不斷對(duì)計(jì)劃的框架或其他元素進(jìn)行必要的修改；

3.鼓勵(lì)高層領(lǐng)導(dǎo)，感謝他們忠誠(chéng)和努力地工作；

4.確保整個(gè)組織的活動(dòng)協(xié)調(diào)一致；

5.接收和討論關(guān)于員工、客戶(hù)、供應(yīng)商問(wèn)題和其他與危機(jī)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)告；

6.密切監(jiān)控財(cái)務(wù)表現(xiàn)，特別是現(xiàn)金流，并采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)；

7.就像任何良好的董事會(huì)實(shí)踐一樣，行動(dòng)后的匯報(bào)對(duì)學(xué)習(xí)至關(guān)重要。

充分溝通 隨著事態(tài)的迅速發(fā)展，通過(guò)溝通確保取得足夠的進(jìn)展。

1.股東溝通：直接或通過(guò)CEO與股東進(jìn)行溝通和安撫。2.利益相關(guān)者溝通：直接或通過(guò)CEO安撫和感謝員工，其中包括與CEO保持密切聯(lián)系以了解他們的情緒狀態(tài)―防范因外部環(huán)境的不確定性導(dǎo)致其筋疲力盡。3.家族溝通：使用各種可資利用的技術(shù)平臺(tái)（短信、電話(huà)、zoom/skype、電子郵件）發(fā)送適當(dāng)?shù)那楦行畔?，并與家族成員保持聯(lián)系。

幾點(diǎn)告誡 綜上所述，疫情之中，董事會(huì)有很多工作要做，但危機(jī)時(shí)刻需要不一樣的方式。

檢查自己的偏見(jiàn) 人們?cè)趹?yīng)對(duì)這種危機(jī)時(shí)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，他們會(huì)根據(jù)自己對(duì)待他人的愿望來(lái)設(shè)定自己的政策框架，比如，你可能不愿意讓別人離開(kāi)公司，這會(huì)讓你說(shuō)服自己，現(xiàn)在的問(wèn)題是個(gè)短期的問(wèn)題，但事實(shí)上很可能并不是個(gè)短期問(wèn)題？ 如果你想讓某些人離開(kāi)，那么你想的可能恰恰相反！

警惕趨同思維 這與上一個(gè)告誡有關(guān)，在董事會(huì)層面上，要確保董事會(huì)成員對(duì)各種想法積極質(zhì)疑，以免所有人都跳上同一輛“錯(cuò)誤的馬車(chē)”。

考慮完全停止 危機(jī)管理的一個(gè)公理是，當(dāng)你駕車(chē)駛?cè)敫邏Π愫裰氐臐忪F時(shí)，明智的反應(yīng)是完全停下來(lái)，然后緩慢加速到適合當(dāng)時(shí)情況的最佳速度。這個(gè)公理可以解讀為，當(dāng)你“直面遭遇困境”后，要控制你的加速度，將組織的節(jié)奏和規(guī)模等調(diào)整到合適的程度。不幸的是，管理層往往傾向于從小事做起，然后加大力度。這么做是危險(xiǎn)的，從道德角度看也是站不住腳的―這種做法給了人們不切實(shí)際的錯(cuò)誤希望，使你可能要解雇的人無(wú)法及時(shí)找到新工作。

參與但不進(jìn)場(chǎng) 密切監(jiān)視，但不插手其中―不要太關(guān)注細(xì)節(jié)。

忍住沖動(dòng) 由于董事會(huì)往往具有審查和問(wèn)責(zé)的職能，因此人們的第一反應(yīng)往往是對(duì)管理層提出的建議提出批評(píng)。但實(shí)際上，董事會(huì)應(yīng)該鼓勵(lì)和批準(zhǔn)管理層采取的任何前瞻性行動(dòng)。在危機(jī)中，正確行動(dòng)的時(shí)機(jī)比選擇的方法和手段更為重要。特別是在形勢(shì)迅速變化時(shí)，很可能要在短時(shí)間內(nèi)采取新行動(dòng)的情況下，更是如此。

坦誠(chéng) 在制定框架時(shí)，低估坦誠(chéng)和參與的重要性可能會(huì)影響決策和執(zhí)行。比如，當(dāng)一位董事會(huì)成員以口頭或過(guò)分情緒化的行為支配整個(gè)團(tuán)隊(duì)，從而導(dǎo)致其他董事會(huì)成員對(duì)真相保持緘默時(shí)，董事會(huì)的議事流程就會(huì)出現(xiàn)糟糕的狀態(tài)。

靈活的心態(tài) 我們的假設(shè)不應(yīng)該是一成不變的：隨著新信息的出現(xiàn)，框架可能會(huì)發(fā)生變化。

如果管理得當(dāng)，在疫情危機(jī)中保持冷靜，那么危機(jī)就可以增強(qiáng)利益相關(guān)者之間，特別是增強(qiáng)企業(yè)所有者群體之間的長(zhǎng)期承諾和凝聚力。聽(tīng)上去這是一件很奇怪的事情―不過(guò)大多數(shù)情況下確實(shí)如此：我們從中學(xué)到最多的，是在危急、痛苦和困境中，而不是當(dāng)我們享受美好時(shí)光時(shí)。

需要謹(jǐn)記的一點(diǎn)是，雖然我們可以在危機(jī)期間積極支持公司，但董事會(huì)應(yīng)避免采取威脅企業(yè)所有者凝聚力的措施，如果你不得不采取此類(lèi)行動(dòng)，則需要以最高的謹(jǐn)慎來(lái)處理它們。舉例來(lái)說(shuō)，如果可能削減股息，建議盡早通知股東，并向他們保證，如果不是經(jīng)過(guò)董事會(huì)的深思熟慮，就不要采取此類(lèi)行動(dòng)。

疫情之下，作為董事會(huì)來(lái)說(shuō)，你有很艱苦的工作要做，而且你與CEO不同，后者還有個(gè)董事會(huì)激勵(lì)他們，但你沒(méi)有。所以，你需要讓自己腳踏實(shí)地、始終如一，你需要弄清自己需要采取什么樣的個(gè)人行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。一個(gè)很好的做法是設(shè)定一個(gè)個(gè)人預(yù)期，每天你會(huì)有多少時(shí)間脫離危機(jī)和工作―不包括你睡覺(jué)的時(shí)間？

還請(qǐng)謹(jǐn)記，即使我們?cè)诒３帧吧缃痪嚯x”（social distancing）之中，你也需要與他人保持聯(lián)系―在這個(gè)時(shí)代，根本不存在“交流過(guò)于頻繁”這回事。