做大，做強(qiáng)，做富，做久

高皓

時(shí)間是多數(shù)家族企業(yè)的敵人。這不僅源于家族企業(yè)內(nèi)部存在著天然的離心力，糾結(jié)于錢、權(quán)、名，糾纏于情、理、法，當(dāng)離心力超越向心力時(shí)家族難免走上分崩離析之路；也源于家族企業(yè)外部潛伏著具有強(qiáng)大破壞力的周期性危機(jī)，正如《圣經(jīng)》中的天啟四騎士？ 戰(zhàn)爭(zhēng)、饑荒、瘟疫和死亡？ 每隔一段時(shí)間就會(huì)降臨世間。

時(shí)間是少數(shù)家族企業(yè)的朋友。一如經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、西班牙大流感、美蘇爭(zhēng)霸、石油危機(jī)、金融海嘯、歐債危機(jī)等而傳承百年的歐洲家族企業(yè)，再如經(jīng)歷地震等自然災(zāi)害和數(shù)次戰(zhàn)爭(zhēng)洗禮而傳承上千年的日本家族企業(yè)，而同時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或合作伙伴早已隨風(fēng)消逝。那些在血與火中淬煉出來的家族企業(yè)，愈發(fā)凸顯歷久彌新的傳奇。

家族企業(yè)如果希望百年長(zhǎng)青，要經(jīng)歷多少次外部危機(jī)？?jī)H以金融危機(jī)、社會(huì)動(dòng)蕩和戰(zhàn)爭(zhēng)合并計(jì)算，大約要經(jīng)歷15次。與經(jīng)濟(jì)周期如影隨形的金融危機(jī)大約10年一次，最近的包括1987年的“黑色星期一”，1997/98年的亞洲金融危機(jī)，2007/08年的全球金融海嘯，2020年的美股四次熔斷。一國(guó)之內(nèi)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期失衡可能引發(fā)社會(huì)動(dòng)蕩，大約30～40年一次，例如意大利工業(yè)巨頭阿涅利家族經(jīng)歷的1920年前后大罷工和1960/70年代紅色旅暴力運(yùn)動(dòng)。而各國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)政治長(zhǎng)期失衡則可能引發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)，如果以百年作為時(shí)間尺度，家族企業(yè)幾乎一定會(huì)經(jīng)歷1～2次戰(zhàn)爭(zhēng)。

面臨百年間15次左右的生死考驗(yàn)，家族企業(yè)要追求什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)？正如知名華商領(lǐng)袖、金光集團(tuán)董事長(zhǎng)黃志源先生的精辟總結(jié)，不外乎是“做大，做強(qiáng)，做富，做久”。做大主要看企業(yè)規(guī)模；做強(qiáng)主要看企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，外在體現(xiàn)為盈利能力；做富主要看企業(yè)價(jià)值；而做久則主要看企業(yè)壽命。真正的挑戰(zhàn)在于，這四個(gè)目標(biāo)在特定階段往往是彼此矛盾的。而經(jīng)營(yíng)家族企業(yè)的最高境界，就是在做大、做強(qiáng)、做富與做久之間實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡。

過去40年間，做大幾乎成為中國(guó)企業(yè)的壓倒性戰(zhàn)略，因?yàn)樽龃笠馕吨塬@得稀缺資源，不管是政策、資金還是人才。問題在于，中國(guó)式做大往往是通過高杠桿的債務(wù)擴(kuò)張以及無關(guān)多元化實(shí)現(xiàn)的，無論是海航、萬(wàn)達(dá)的海外并購(gòu)，還是恒大、漢能的攻城略地，亦或是上市公司的股權(quán)質(zhì)押融資，超出合理杠桿水平的擴(kuò)張盡管短期烈火烹油，但在危機(jī)到來之際卻格外脆弱，一旦流動(dòng)性枯竭馬上被打回原形甚至拱手讓人。做強(qiáng)則需要專注，構(gòu)建超越對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一如德國(guó)數(shù)千家深耕細(xì)分領(lǐng)域的“隱形冠軍”。做久的典型特征之一則是審慎穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策。如果不進(jìn)行主動(dòng)管理，做大與做強(qiáng)、做久之間的張力幾乎是無法避免的。

做強(qiáng)與做富之間存在張力，對(duì)做強(qiáng)的極致追求可能會(huì)制約企業(yè)家精神的發(fā)揮，使企業(yè)止步于自己最擅長(zhǎng)的成熟業(yè)務(wù)，不利于拓展高風(fēng)險(xiǎn)的新興產(chǎn)業(yè)，從而被市場(chǎng)淘汰或者由于低增長(zhǎng)前景導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值萎縮。做強(qiáng)與做久之間也存在張力，對(duì)ROE的極致追求意味著擰干毛巾中的每一滴水，不利于企業(yè)儲(chǔ)備適度的冗余資產(chǎn)（例如房地產(chǎn)、黃金等實(shí)物資產(chǎn)）以應(yīng)對(duì)危機(jī)。而事實(shí)上，風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備正是家族企業(yè)相較于其他企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，例如世界500強(qiáng)賀利氏集團(tuán)的德國(guó)工廠在二戰(zhàn)中幾近摧毀，家族正是通過留存的黃金重建了企業(yè)。

因此，實(shí)現(xiàn)四個(gè)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡需要充分認(rèn)識(shí)并發(fā)揮家族企業(yè)獨(dú)特的制度優(yōu)勢(shì)：一是基于代際傳承的長(zhǎng)期主義；二是控股家族帶來的人力資本、金融資本和社會(huì)資本；三是企業(yè)聲譽(yù)和身份認(rèn)同。面對(duì)突如其來的疫情，雷霆戰(zhàn)術(shù)當(dāng)然要出手穩(wěn)準(zhǔn)，但長(zhǎng)期以往，恐怕還是要靜下心來，重新排列做大、做強(qiáng)、做富、做久的優(yōu)先順序，凝練家族企業(yè)的內(nèi)在優(yōu)勢(shì)，由此調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和資源部署。

不要浪費(fèi)任何一次危機(jī)。危機(jī)可能就是轉(zhuǎn)機(jī)的必要條件，正如哈佛商學(xué)院商業(yè)史教授托馬斯·麥克勞所說：“企業(yè)受到惰性的約束，只有被壓力逼迫到了不得已而為之的時(shí)刻，才可能改變發(fā)展方向。”

強(qiáng)者的有為才能造就基業(yè)長(zhǎng)青。經(jīng)歷疫情的暴風(fēng)驟雨，家族企業(yè)洗盡鉛華、重尋初心，方能牢記使命，實(shí)現(xiàn)百年傳承。