道德型領(lǐng)導(dǎo)的新模式

馬克斯·巴澤曼

未來(lái)，自動(dòng)駕駛汽車(chē)可能會(huì)接管道路。這種新技術(shù)會(huì)通過(guò)減少駕駛員失誤來(lái)救人一命，然而，事故仍然會(huì)發(fā)生。這種汽車(chē)的電腦將被迫做出艱難的抉擇：當(dāng)撞車(chē)不可避免時(shí)，汽車(chē)是該救車(chē)上唯一的乘員還是五位行人？汽車(chē)應(yīng)該優(yōu)先保護(hù)老年人還是年輕人的性命？孕婦該怎么辦——她應(yīng)該算作兩人嗎？汽車(chē)制造商應(yīng)該提前考慮這些難題，并為他們的汽車(chē)設(shè)計(jì)應(yīng)對(duì)程序。

在我看來(lái)，回答這些倫理道德問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)者們，應(yīng)該以為社會(huì)創(chuàng)造最大價(jià)值這一目標(biāo)為指導(dǎo)思想。這種觀點(diǎn)源于哲學(xué)家杰里米·邊沁（Jeremy Bentham）、約翰·斯圖爾特·米爾（John Stuart Mill）和彼得·辛格（Peter Singer）的著作，突破了一套簡(jiǎn)單的道德準(zhǔn)則（“不要撒謊”“不要欺騙”），提供了做出各種重要管理決策所需的清晰思路。

數(shù)個(gè)世紀(jì)以來(lái)，哲學(xué)家們對(duì)于什么是道德行為爭(zhēng)論不休，對(duì)于人們應(yīng)該做的事進(jìn)行了理論建構(gòu)。最近，社會(huì)科學(xué)中的倫理學(xué)家提出了基于研究的解釋?zhuān)瑢?duì)人們面對(duì)倫理困境時(shí)的實(shí)際行為進(jìn)行了說(shuō)明。這些科學(xué)家已經(jīng)證明，環(huán)境和心理過(guò)程可能會(huì)致使我們做出存在道德問(wèn)題的行為，即使這有違我們自己的價(jià)值觀。如果我們出于私利而行為不軌，我們通常都意識(shí)不到自己在這樣做——這是一種動(dòng)機(jī)性失明現(xiàn)象。比如，我們可能會(huì)聲稱(chēng)自己對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)比實(shí)際做的更多。我和我的同事已經(jīng)證明，如果對(duì)他們或公司有利，高管們會(huì)無(wú)意識(shí)地忽略他們公司中嚴(yán)重的不道德行為。

實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化

我改進(jìn)道德決策的方法是將哲學(xué)思想與商學(xué)院的實(shí)用主義結(jié)合起來(lái)。我總體上贊同功利主義的原則，這是邊沁最初提出的哲學(xué)，認(rèn)為道德的行為就是在世上實(shí)現(xiàn)“功利”最大化的行為——我在此稱(chēng)之為價(jià)值。這包括最大限度地提升總體幸福，最大限度地減少總體痛苦，通過(guò)追求決策效率來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不計(jì)私利地實(shí)現(xiàn)道德決策以及避免部落行為（比如民族主義或群體偏好）。我推測(cè)，即使你奉行的哲學(xué)注重個(gè)人權(quán)利、自由和自主，你也會(huì)在很大程度上贊同這些目標(biāo)。即使你信奉另一種哲學(xué)觀點(diǎn)，也請(qǐng)?jiān)谀欠N觀點(diǎn)的范圍內(nèi)試圖理解盡可能創(chuàng)造最大價(jià)值這一目標(biāo)。

一般說(shuō)來(lái)，功利主義支持的決策在多數(shù)時(shí)候與其他大多數(shù)哲學(xué)并無(wú)二致，因而為檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)道德倫理觀提供了有用的依據(jù)?？墒桥c其他哲學(xué)一樣，嚴(yán)格的功利主義并不總是會(huì)給出輕松的答案。比如，它的邏輯與局限性在那些自動(dòng)駕駛汽車(chē)制造商面臨的選擇中一覽無(wú)余。如果目標(biāo)僅僅是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，那么汽車(chē)的程序設(shè)計(jì)就應(yīng)該是限制集體的損失和痛苦，車(chē)內(nèi)的人就不應(yīng)該被給予特殊地位。照此算法，如果汽車(chē)必須在救車(chē)上一人之命與救道上五人之命之間進(jìn)行選擇，它應(yīng)該犧牲乘客。

顯然，這會(huì)帶來(lái)一大堆問(wèn)題——如果乘客是孕婦怎么辦？如果她比行人年輕怎么辦？——對(duì)于如何最好地為汽車(chē)設(shè)計(jì)程序問(wèn)題，沒(méi)有簡(jiǎn)單的功利主義答案。

此外，制造商可能會(huì)合理地辯稱(chēng)，人們不太可能買(mǎi)一輛不把自己生命放在首位的汽車(chē)。因此，不優(yōu)先考慮乘客的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位會(huì)低于優(yōu)先考慮乘客的企業(yè)——而購(gòu)車(chē)者很有可能選擇由人駕駛的安全性較低的人類(lèi)駕駛汽車(chē)。然而，功利主義價(jià)值觀可以有效地用來(lái)考慮什么樣的監(jiān)管會(huì)有助于為所有人創(chuàng)造最大的利益。

雖然自動(dòng)駕駛汽車(chē)的案例所代表的道德決策比多數(shù)管理者會(huì)面臨的道德決策更難，但是它卻凸顯出全盤(pán)考慮的重要性——你的大小決策以及你管理的那些人的決策將如何為社會(huì)創(chuàng)造最大的價(jià)值。人們通常認(rèn)為道德型領(lǐng)導(dǎo)就是那些堅(jiān)持我所提及的簡(jiǎn)單準(zhǔn)則的人?？墒钱?dāng)領(lǐng)導(dǎo)者做出公平的人事決定、在談判中策劃出惠及雙方的權(quán)衡方案，或者明智地分配自己及他人時(shí)間的時(shí)候，他們就是在實(shí)現(xiàn)“功利”最大化——在世上創(chuàng)造價(jià)值，從而以道德的方式行事，讓他們的企業(yè)整體上更道德。

克服障礙

看看心理學(xué)家丹尼爾·卡內(nèi)曼（Daniel Kahneman）及其同事提出的兩個(gè)問(wèn)題：

1.為了不讓2000只遷徙的候鳥(niǎo)溺死于敞露的油池，你愿意出多少錢(qián)？

2.為了不讓20萬(wàn)只遷徙的候鳥(niǎo)溺死于敞露的油池，你愿意出多少錢(qián)？

他們的研究顯示，被問(wèn)及第一個(gè)問(wèn)題的人提供的資金數(shù)量與被問(wèn)及第二個(gè)問(wèn)題的人幾乎相同。當(dāng)然，如果我們的目標(biāo)是創(chuàng)造盡可能多的價(jià)值，鳥(niǎo)的數(shù)量差異應(yīng)該會(huì)影響到我們選擇出資的數(shù)量。這說(shuō)明了我們道德思維的局限性，而且，改進(jìn)道德決策需要有意識(shí)地做出理性決定，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化而不是跟著感覺(jué)走。

有限理性的概念是行為經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的核心，它認(rèn)為管理者希望具有理性，但卻受到偏見(jiàn)和其他妨礙性認(rèn)知局限的影響。研究決策的學(xué)者們并不指望人們完全理性，可是他們認(rèn)為，我們應(yīng)該有這樣的追求，以便更好地讓我們的行為與目標(biāo)保持一致。在倫理道德領(lǐng)域，我們與有限道德性作斗爭(zhēng)——妨礙我們?nèi)缱约合Ｍ哪菢佑械赖碌南到y(tǒng)性認(rèn)知障礙——抗?fàn)?。通過(guò)調(diào)整我們的個(gè)人目標(biāo)，從實(shí)現(xiàn)我們自己（和我們企業(yè)）利益最大化調(diào)整為在行為上盡可能合乎道德，我們就可能建立起一種可以指引我們的北極星。我們永遠(yuǎn)不能到達(dá)那里，但它能夠激勵(lì)我們?yōu)槊恳粋€(gè)人創(chuàng)造更多的美好，增加幸福感。目標(biāo)瞄準(zhǔn)這個(gè)方向可以讓我們的行動(dòng)邁向我稱(chēng)之為最可持續(xù)的善德：我們可以真正實(shí)現(xiàn)的價(jià)值創(chuàng)造水平。

欲創(chuàng)造更多的價(jià)值，我們必須正視自己的認(rèn)知局限性。正如卡內(nèi)曼《思考，快與慢》（Thinking， Fast and Slow）一書(shū)的讀者所知的，我們有兩種截然不同的決策模式。比如系統(tǒng)1是我們的直覺(jué)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)速度快、無(wú)意識(shí)、不費(fèi)力、情緒化。我們的多數(shù)決定是用系統(tǒng)1做出的。系統(tǒng)2是我們更慎重的思維，更慢、有意識(shí)、費(fèi)力氣、合邏輯。我們?cè)谑褂孟到y(tǒng)2時(shí)更接近理性。哲學(xué)家、心理學(xué)家喬舒亞·格林（Joshua Greene）對(duì)道德決策提出了一種平行的雙系統(tǒng)觀點(diǎn)：一個(gè)直覺(jué)系統(tǒng)和一個(gè)更慎思的系統(tǒng)。慎思系統(tǒng)導(dǎo)致更具道德的行為。以下是針對(duì)這一觀點(diǎn)的兩個(gè)策略實(shí)例：

首先，通過(guò)比較選擇而非單獨(dú)評(píng)估的方式來(lái)做出更多的決定。直覺(jué)和情感通常會(huì)支配決策的一個(gè)原因是，我們通常一次只考慮一個(gè)選項(xiàng)。當(dāng)我們?cè)u(píng)估一個(gè)選項(xiàng)的時(shí)候（比如，單獨(dú)一份工作邀請(qǐng)或單獨(dú)一次潛在的慈善捐贈(zèng)），我們依靠系統(tǒng)1來(lái)處理?？墒钱?dāng)我們比較多個(gè)選項(xiàng)時(shí)，我們的決定會(huì)得到更仔細(xì)的考慮，偏見(jiàn)更少，他們就會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值。當(dāng)我們孤立地考慮各慈善機(jī)構(gòu)時(shí)，我們的捐贈(zèng)是基于情感拉鋸；可是當(dāng)我們對(duì)慈善機(jī)構(gòu)進(jìn)行橫向比較時(shí)，我們通常會(huì)更多地考慮我們的捐贈(zèng)在哪里才能發(fā)揮最大用處。同樣，在與經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾里斯·博內(nèi)特（Iris Bohnet）和亞歷山德拉·范吉恩（Alexandra van Geen）的研究中，我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們一次評(píng)估一名求職者時(shí)，系統(tǒng)1的思維就開(kāi)始發(fā)揮作用，而且他們通常會(huì)仰賴(lài)性別偏見(jiàn)。比如，他們更有可能雇用男性來(lái)完成數(shù)學(xué)任務(wù)。可是當(dāng)他們同時(shí)比較兩個(gè)或多個(gè)求職者時(shí)，他們會(huì)更關(guān)注與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，更符合道德規(guī)范（不那么像性別歧視主義者），錄用更優(yōu)秀的應(yīng)聘者，為企業(yè)獲得更好的結(jié)果。

第二種策略涉及運(yùn)用哲學(xué)家約翰·羅爾斯（John Rawls）所稱(chēng)的無(wú)知之幕。羅爾斯認(rèn)為，如果你在不知道自己在社會(huì)中所處地位（富人還是窮人、男人還是女人、黑人還是白人）的情況下思考社會(huì)應(yīng)該如何構(gòu)建——即，在無(wú)知之幕后面——你會(huì)做出更公平、更合乎道德的決定。事實(shí)上，我最近與凱倫·黃（Karen Huang）和喬舒亞·格林的實(shí)證研究表明，那些在無(wú)知之幕背后做出合乎道德決定的人的確創(chuàng)造了更多價(jià)值。比如，他們更有可能用稀缺的資源（比如，醫(yī)用品）拯救更多的性命，因?yàn)樗麄兎峙滟Y源的方式不那么自私自利。我們研究的參與者被問(wèn)及這樣一個(gè)問(wèn)題，為了能夠給9名送到醫(yī)院來(lái)的地震受害者實(shí)施手術(shù)，取走一名住院患者的氧氣在道德上是否可以接受。當(dāng)“幕”遮掩了他們可能是這10人中的哪一位時(shí)，他們更傾向可以接受。不知道我們會(huì)從一個(gè)決定中如何受益（或受害），可以讓我們不會(huì)因自己在世界上的地位而產(chǎn)生偏見(jiàn)。

一個(gè)相關(guān)的策略是隱去被評(píng)判人的社會(huì)身份。如今，越來(lái)越多的企業(yè)在招聘初審中刪除了求職申請(qǐng)中的姓名和照片，來(lái)減少帶偏見(jiàn)的決定，增加錄用最具資質(zhì)人選的幾率。

通過(guò)權(quán)衡創(chuàng)造價(jià)值

下面哪個(gè)對(duì)你更重要：你的薪水還是你的工作性質(zhì)？晚餐時(shí)的葡萄酒還是食物？你家的地理位置還是房子大??？奇怪的是，即使不知道自己需要放棄多少薪水才能得到更有意思的工作，或者不知如果住的地方離單位或?qū)W校再遠(yuǎn)五英里，他們擁有的空間會(huì)有多大變化，人們也愿意回答這些問(wèn)題。決策分析界認(rèn)為，我們需要知道一種屬性在多大程度上與另一種屬性進(jìn)行權(quán)衡才能做出明智的決定。選擇合適的工作、住房、假期或公司政策需要思路清晰地權(quán)衡得失。

最容易分析的得失取舍包括我們自己的決策。一旦兩個(gè)或更多的人參與一項(xiàng)決策，而他們的喜好各不相同，這就成了談判。通常，談判分析重點(diǎn)關(guān)注的是對(duì)特定談判者最有利的方面。而就你關(guān)心的他人及全社會(huì)而言，你在談判中的決定應(yīng)該傾向于努力為各方創(chuàng)造價(jià)值。

這一點(diǎn)很容易在普通的家庭協(xié)商中看到——我已經(jīng)參與了數(shù)百次這樣的協(xié)商。設(shè)想一下，你和你的伴侶某晚決定外出就餐，然后看一場(chǎng)電影。你的伴侶建議去一家最近重新開(kāi)張的北意大利高檔餐廳，而你反過(guò)來(lái)提議去你最喜歡的比薩快餐店。你們倆達(dá)成妥協(xié)，去了第三家店，這家店有好吃的意大利食物和比薩，比你最?lèi)?ài)的那家比薩店供應(yīng)的食品更高檔一些。就餐期間，你的伴侶提議你們看一部紀(jì)錄片，你卻提出看喜劇電影，你們達(dá)成的妥協(xié)是看戲劇。在度過(guò)了一個(gè)美好（但并非妙不可言）的夜晚之后，你們倆都意識(shí)到，由于你的伴侶更在意晚餐，而你更在意電影，選擇北意大利高檔餐廳和喜劇電影本會(huì)讓你們過(guò)一個(gè)更美好的夜晚。

這個(gè)相對(duì)微不足道的例子表明了如何通過(guò)尋求權(quán)衡取舍來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。研究談判的學(xué)者對(duì)于尋找更多價(jià)值源泉的途徑提出了非常具體的建議。這些策略包括建立信任、共享信息、提出問(wèn)題、透露價(jià)值創(chuàng)造信息、同時(shí)就多個(gè)問(wèn)題進(jìn)行談判以及同時(shí)做出多個(gè)提議。

如果你熟悉談判策略，你就會(huì)明白，最重要的談判涉及為自己（或你的公司）爭(zhēng)取價(jià)值與為雙方創(chuàng)造價(jià)值——做大蛋糕——之間的矛盾。即使在知道蛋糕的大小并不固定時(shí)，許多談判者還是擔(dān)心，如果共享了為所有人創(chuàng)造價(jià)值所需的信息，對(duì)方也許就主張獲得更多創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值——而他們可不希望上當(dāng)受騙。所有關(guān)于管理談判的主要書(shū)籍都強(qiáng)調(diào)，在管理失敗風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)創(chuàng)造價(jià)值的必要性。

雖然許多專(zhuān)家會(huì)從不欺騙或不撒謊的角度來(lái)定義談判道德，但是我對(duì)它的定義是將關(guān)注重點(diǎn)放在創(chuàng)造最大價(jià)值上（誠(chéng)實(shí)當(dāng)然有助于此）。你非但不會(huì)忽視價(jià)值主張，反而會(huì)有意識(shí)地防止它阻礙你做出最大的蛋糕。即使對(duì)方會(huì)因此而要求獲得一點(diǎn)額外價(jià)值，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的重視仍然有可能會(huì)給予你回饋。作為讓世界變得更美好的有道德的談判者，你所建立的所有優(yōu)質(zhì)關(guān)系會(huì)大大彌補(bǔ)你在機(jī)會(huì)主義對(duì)手面前的損失。

利用時(shí)間創(chuàng)造價(jià)值

人們通常不把時(shí)間分配當(dāng)成道德選擇，但是他們應(yīng)該這樣做。時(shí)間是稀缺資源，浪費(fèi)你自己或他人時(shí)間只會(huì)損害價(jià)值創(chuàng)造。反之，明智地利用時(shí)間來(lái)增加集體價(jià)值或效用才是道德行為的真正定義。

看看我朋友卡內(nèi)基梅隆大學(xué)（Carnegie Mellon University）教授琳達(dá)·巴布科克（Linda Babcock）的經(jīng)歷。她收到很多帶著任務(wù)的電子郵件，這些任務(wù)有助于他人，但并不會(huì)給她帶來(lái)直接好處。她很樂(lè)意做一名好公民，執(zhí)行了部分任務(wù)，但她沒(méi)有時(shí)間承擔(dān)所有任務(wù)。琳達(dá)懷疑女性被要求執(zhí)行這種任務(wù)的頻率比男性高，于是邀請(qǐng)四位女性同事與她會(huì)面，討論她的推測(cè)。就在那次聚會(huì)上“我就是無(wú)法拒絕”（I Just Cant Say No）俱樂(lè)部誕生了。這些女教授舉行社交聚會(huì)，發(fā)表研究，幫助彼此更仔細(xì)地思考她們的時(shí)間在什么地方可以創(chuàng)造最大的價(jià)值。

她們的理念對(duì)所有聲稱(chēng)自己時(shí)間緊迫的人都有啟示：你可以把對(duì)時(shí)間的需求看作一種對(duì)有限資源的需求。你可以分析你的以及他人的時(shí)間如何在世上創(chuàng)造最大的價(jià)值，而不是憑做個(gè)好人的直覺(jué)愿望做出決定。這可以讓你獲得說(shuō)不自由，不是出于懶惰，而是出于通過(guò)不同要求來(lái)創(chuàng)造更大價(jià)值的信念。

在員工之間分配任務(wù)為管理者創(chuàng)造價(jià)值提供了更多機(jī)會(huì)。英國(guó)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家戴維·里卡多（David Ricardo）1871年提出的比較優(yōu)勢(shì)是一個(gè)實(shí)用概念。許多人認(rèn)為這是一種經(jīng)濟(jì)理念，我則把它當(dāng)成道德行為指南。評(píng)估比較優(yōu)勢(shì)包括讓每個(gè)人或每家企業(yè)衡量如何把時(shí)間用在創(chuàng)造最大價(jià)值的地方。當(dāng)企業(yè)能夠以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)，他們就具備了比較優(yōu)勢(shì)。當(dāng)個(gè)人能夠比他人以更低的機(jī)會(huì)成本來(lái)執(zhí)行任務(wù)時(shí)，他們就具備了比較優(yōu)勢(shì)。每一個(gè)人都有比較優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，相應(yīng)地分配時(shí)間可以創(chuàng)造最大的價(jià)值。

里卡多的概念在許多企業(yè)中都可以看到。在這些企業(yè)中，一個(gè)個(gè)體在很多事情上極其出色。想象一下，一家科技初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人擁有最優(yōu)秀的技術(shù)能力，不過(guò)只比第二有才華的技術(shù)人員略勝一籌。然而，這位創(chuàng)始人在向投資者宣傳公司方面遠(yuǎn)比其他所有員工更有成效。她在技術(shù)問(wèn)題上具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但她的比較優(yōu)勢(shì)在于其與外部支持者打交道，當(dāng)她將注意力集中在這方面時(shí)，就會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值。許多管理者本能地利用自己和員工的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而不是倚重他們的比較優(yōu)勢(shì)。結(jié)果可能是資源配置不佳，價(jià)值創(chuàng)造較少。

整合道德自我

不管你的企業(yè)是何性質(zhì)，我猜他在某些方面很有社會(huì)責(zé)任感，但在其他方面社會(huì)責(zé)任感不足，而你可能對(duì)后者感到不快。多數(shù)企業(yè)在某些方面的道德評(píng)分高于其他方面。我知道有些企業(yè)的產(chǎn)品讓世界變得更糟，可是他們卻擁有很好的多元化與包容性政策。我也知道其他一些企業(yè)的產(chǎn)品讓世界變得更好，可是他們卻致力于不公平競(jìng)爭(zhēng)，破壞了他們商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的價(jià)值。我們多數(shù)人在道德上也不是從一而終，否則誠(chéng)實(shí)的人在與客戶(hù)或同事談判時(shí)可能認(rèn)為欺騙是完全可以接受的。我們可能在某些領(lǐng)域是道德的，而在其他領(lǐng)域則不道德，如果我們?cè)谝馕覀儎?chuàng)造的價(jià)值或制造的傷害，記住這一點(diǎn)則可以幫助我們確定在哪些方面進(jìn)行變革最有用。

安德魯·卡內(nèi)基（Andrew Carnegie）將他90%的財(cái)富——約3.5億美元——捐贈(zèng)給了包括卡內(nèi)基音樂(lè)廳（Carnegie Hall）、卡內(nèi)基基金會(huì)（the Carnegie Foundation）在內(nèi)的一系列機(jī)構(gòu)和2500多家圖書(shū)館。可是作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他也從事過(guò)吝嗇、無(wú)效甚至可能是犯罪的行為，比如，他破壞了賓夕法尼亞州霍姆斯特德他自己鋼鐵廠(chǎng)的工會(huì)。最近，這種善惡之分在薩克勒（Sackler）家族的行為中表現(xiàn)得很明顯。薩克勒家族向美術(shù)館、研究機(jī)構(gòu)和包括哈佛在內(nèi)的大學(xué)捐贈(zèng)了大筆資金，這些資金是通過(guò)其家族企業(yè)普渡制藥（Purdue Pharma）賺取的。普渡制藥通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)——多數(shù)專(zhuān)家認(rèn)為是過(guò)度營(yíng)銷(xiāo)——處方止痛藥奧施康定（OxyContin）賺得了數(shù)十億美元。截至2018年，奧施康定和其他阿片類(lèi)藥物每天導(dǎo)致了100多名美國(guó)人死亡。

我們所有人都應(yīng)該想想我們?cè)诤芏喾矫娑伎赡軇?chuàng)造或破壞價(jià)值，在我們做得很好時(shí)，應(yīng)該獲得嘉獎(jiǎng)，但也要注意改進(jìn)的機(jī)會(huì)。我們通常在后一項(xiàng)任務(wù)上花的時(shí)間太少。當(dāng)我在評(píng)估我人生的各個(gè)方面時(shí)，我能夠發(fā)現(xiàn)自己為世界創(chuàng)造價(jià)值的許多方式。然而，我也能夠看到自己在哪些方面本可以做得更好。我的計(jì)劃是明年比過(guò)去的一年做得更好。我希望你會(huì)在自己的生活中發(fā)現(xiàn)同樣的機(jī)會(huì)。

提升身為領(lǐng)導(dǎo)者的影響力

領(lǐng)導(dǎo)者能做的遠(yuǎn)不止讓自己的行為更合乎道德。由于他們既要為自己的決定負(fù)責(zé)，也要為他人的決定負(fù)責(zé)，所以通過(guò)鼓勵(lì)他人變得更好，他們可以大大增加自己行為帶來(lái)的好處。作為領(lǐng)導(dǎo)者，想想你如何才能利用你制定的規(guī)范以及你創(chuàng)造的決策環(huán)境來(lái)影響你的同事。

人們會(huì)效法他人的行為，尤其是那些位高權(quán)重的人。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)有道德，員工自己才有望表現(xiàn)出合乎道德的行為。我的一個(gè)客戶(hù)因在社會(huì)責(zé)任方面的努力而受到盛贊，該公司制作了一段四位高管為主角的內(nèi)部視頻，每位高管都講述了在老板未能遵守公司所信奉的道德標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候越過(guò)老板行事的故事。這段視頻表明，當(dāng)權(quán)威摧毀社會(huì)價(jià)值的時(shí)候，質(zhì)疑權(quán)威是正確的做法。通過(guò)建立道德行為規(guī)范——并明確授權(quán)員工幫助執(zhí)行規(guī)范——領(lǐng)導(dǎo)者可以影響數(shù)以百計(jì)甚至數(shù)以千計(jì)的人，激勵(lì)并促使他們行事更合乎道德。

領(lǐng)導(dǎo)者還可以通過(guò)塑造他人的決策環(huán)境來(lái)創(chuàng)造更大的價(jià)值。理查德·塞勒（Richard Thaler）和卡斯·森斯坦（Cass Sunstein）在他們的《激勵(lì)》（Nudge）一書(shū)中描述了人們?nèi)绾文軌驀@各種選擇設(shè)計(jì)“架構(gòu)”，以促使大家做出創(chuàng)造價(jià)值的決策。也許最常見(jiàn)的激勵(lì)形式包括改變決策者面臨的默認(rèn)選擇。在一些歐洲國(guó)家，一項(xiàng)鼓勵(lì)器官捐獻(xiàn)的著名激勵(lì)措施是系統(tǒng)幫公民自動(dòng)登記注冊(cè)，如果他們?cè)敢庖苍试S他們選擇退出。這項(xiàng)計(jì)劃將同意捐獻(xiàn)器官的人數(shù)比例從不到30%提高到80%以上。

領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)開(kāi)發(fā)、推動(dòng)可贏利的新產(chǎn)品，讓世界變得更加美好。比如，我在發(fā)表了一篇關(guān)于道德行為的論文之后收到了一封來(lái)自初創(chuàng)保險(xiǎn)公司高管斯圖爾特·巴澤爾曼（Stuart Baserman）的郵件。他所在的Slice公司向經(jīng)營(yíng)家庭企業(yè)的人出售短期保險(xiǎn)。他在尋找讓投保人在索賠過(guò)程中更加誠(chéng)實(shí)的方法，我們一起合作制定了一些激勵(lì)措施。

我們創(chuàng)建了一個(gè)流程，索賠人使用手機(jī)拍攝的短視頻來(lái)描述索賠。這一激勵(lì)措施行之有效，因?yàn)橄噍^于書(shū)面形式，多數(shù)人在視頻中說(shuō)謊的可能性要小得多。索賠人還會(huì)被問(wèn)及有關(guān)損失的可核實(shí)的問(wèn)題，比如“你買(mǎi)這件物品花了多少錢(qián)？”或者“在亞馬遜網(wǎng)站上重新購(gòu)買(mǎi)要花多少錢(qián)？”——而不是問(wèn)“這東西值多少錢(qián)？”具體的問(wèn)題比模棱兩可的問(wèn)題更能讓人誠(chéng)實(shí)。而且索賠人會(huì)被問(wèn)及還有誰(shuí)對(duì)損失情況知情，因?yàn)楫?dāng)他人可能知道他們的貪腐行為時(shí)，人們就不太可能騙人。這些激勵(lì)措施不僅減少了欺詐行為、提高了保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的效率，還讓Slice公司通過(guò)幫助人們遵守道德而獲益。

我們每天都面臨新的道德挑戰(zhàn)，從為自動(dòng)駕駛汽車(chē)創(chuàng)建何種算法到如何在疫情期間分配稀缺的醫(yī)用物資。隨著科技創(chuàng)造出驚人的方式來(lái)改善我們的生活，我們的環(huán)境足跡成為了更讓人關(guān)注的問(wèn)題。許多國(guó)家都在為如何采取行動(dòng)而痛苦掙扎，在太多國(guó)家，尋找集體價(jià)值不再是國(guó)家目標(biāo)。我希望我所描述的理念能影響身為領(lǐng)導(dǎo)的你。攜手共進(jìn)，我們可以盡力做得更好。

本文作者系哈佛商學(xué)院工商管理Jesse Isidor Straus教授。