組織設(shè)計(jì)：以博弈駕馭人性

王春強(qiáng)

一個(gè)企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)先明了其價(jià)值管道，以價(jià)值管道為坐標(biāo)評(píng)估怎樣的組織分工與協(xié)作方式最有利于“合力”的最大化。比如，基于互聯(lián)網(wǎng)銷售的小米與基于傳統(tǒng)銷售渠道的OPPO、VIVO，兩者價(jià)值管道是有差異的，這反映在組織架構(gòu)上，也必有所差異。

我常見到一些企業(yè)，他們的組織架構(gòu)看起來很不錯(cuò)，但當(dāng)真正了解其中很多部門的職能之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)根本不是那么回事，整體上看不到各個(gè)組織分支之間的邏輯集成性，就妄談價(jià)值創(chuàng)造最優(yōu)。其實(shí)，具體的組織分工設(shè)計(jì)本質(zhì)上是平衡好三個(gè)矛盾，安全與效率的矛盾、專業(yè)化與協(xié)作性的矛盾、協(xié)作與制衡的矛盾。設(shè)計(jì)分工的同時(shí)也就是在設(shè)計(jì)協(xié)作，可謂一體之兩面。可歸納幾個(gè)要點(diǎn)如下：

1.基于粗線條的價(jià)值管道勾勒出運(yùn)籌學(xué)意義上的最優(yōu)分工方案選項(xiàng)。

中廣核集團(tuán)下面有多個(gè)核電站，以前各個(gè)核電站都是各有一套人員各自負(fù)責(zé)自己電站的所有運(yùn)營(yíng)、維修維護(hù)工作，2012年始，中廣核集團(tuán)從各個(gè)核電站抽取專業(yè)人才，成立一個(gè)叫作CNOC的專業(yè)公司，來承包各個(gè)核電站的大修業(yè)務(wù)、備件業(yè)務(wù)、培訓(xùn)業(yè)務(wù)。

從運(yùn)籌學(xué)角度看，這樣做首先是做到了集團(tuán)內(nèi)部資源的最大共享，因?yàn)樵瓉砀鞣矫娴膶２哦贾环?wù)于他們隸屬的那個(gè)核電站，現(xiàn)在可以服務(wù)于集團(tuán)旗下的所有核電站；其次，這樣做有利于更好地積累經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)化，雖然原來各核電站之間也有經(jīng)驗(yàn)共享機(jī)制，但那畢竟是公司與公司之間的對(duì)接，不可能特別充分、到位，現(xiàn)在通過CNOC，就把所有經(jīng)驗(yàn)都統(tǒng)一起來了。另外，專則精，CNOC聚焦在不寬的幾個(gè)業(yè)務(wù)上，可以更好地提升專業(yè)化能力。

2.從博弈視角審視可選方案可能存在的博弈干擾，優(yōu)化方案或籌措必要的配套性措施。如中廣核集團(tuán)成立CNOC，從博弈視角我們還可以推知，變革后容易出現(xiàn)CNOC和各核電站之間的扯皮現(xiàn)象，因?yàn)樵瓉淼呢?zé)任都在各核電站身上，現(xiàn)在工作分解了，雙方共同承擔(dān)責(zé)任，那么，哪些是該我承擔(dān)，哪些是該你承擔(dān)，在不能盡數(shù)厘清的情況下，就很容易扯皮。所以必須要有配套的措施應(yīng)對(duì)這個(gè)問題。

3.要審視分工后的組織職責(zé)覆蓋面。是否漏掉了一些重要職責(zé)？是否有些工作無人負(fù)責(zé)、無人關(guān)注？這是個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題。在企業(yè)中發(fā)生這種事并不稀奇。

4.要審視按照分工每個(gè)部門的責(zé)權(quán)利能否統(tǒng)一起來。如果各部門形成不了完整的規(guī)則環(huán)，組織分工的有效性就沒有保障。沒有把責(zé)權(quán)利統(tǒng)一起來，脫離了對(duì)人性的尊重，是不現(xiàn)實(shí)的。

5.組織層級(jí)是否合適也應(yīng)被考慮。雖然人們普遍認(rèn)為組織應(yīng)該扁平化，但僅僅靠這個(gè)大致的原則還無法直接解決現(xiàn)實(shí)組織分工中碰到的各種情況。

一、組織設(shè)計(jì)就是博弈

當(dāng)設(shè)計(jì)一套組織架構(gòu)時(shí)，一定會(huì)有一個(gè)如影隨形的“副產(chǎn)品”伴隨，盡管很少有人把副產(chǎn)品本身作為設(shè)計(jì)初衷，但它卻是一定會(huì)存在的，這個(gè)“副產(chǎn)品”就是：當(dāng)構(gòu)建并落實(shí)了一套組織架構(gòu)后，也必然意味著建立了一個(gè)多方博弈格局，分工后的各部門是博弈的天然參與者。企業(yè)的發(fā)展，道理上不應(yīng)該圍繞博弈本身推進(jìn)，而應(yīng)該圍繞生產(chǎn)力與效率推進(jìn)，但在真實(shí)的歷史中，博弈本身往往成為發(fā)展的原動(dòng)力。所以這種“發(fā)展”才有時(shí)是向前的，有時(shí)是停滯或向后的。

從運(yùn)籌學(xué)角度講，在一個(gè)部門職能完全不變的情況下，其組織歸屬應(yīng)該不會(huì)影響職能發(fā)揮，但現(xiàn)實(shí)中完全不是這樣的，其組織歸屬會(huì)決定其利益計(jì)算模式，其博弈方向、方式、選擇都會(huì)跟著組織建制走。

總之，企業(yè)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)，第一無疑就是要從運(yùn)籌學(xué)角度上去追求價(jià)值效率，第二要考慮的就是組織博弈的現(xiàn)實(shí)影響。新組織架構(gòu)設(shè)定后，必然意味著開辟了一個(gè)新的博弈局面。所以，應(yīng)該先進(jìn)行“廟算”（中國(guó)最古老的一種戰(zhàn)略決策形式），“多算多勝，少算少勝”，如果過于短視，就會(huì)“得一失十”。

組織設(shè)計(jì)時(shí)在堅(jiān)持價(jià)值管道第一的基礎(chǔ)上，內(nèi)核上主要是平衡好安全與效率、專業(yè)化與協(xié)作、協(xié)作與制衡這三對(duì)矛盾，外在表現(xiàn)上則主要是平衡好“央地關(guān)系”“制衡關(guān)系”“上下游關(guān)系”，而這三類關(guān)系必須從博弈的視角才能看全、看透。

“央地關(guān)系”對(duì)企業(yè)而言，就是總部與分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系。在企業(yè)中，直接涉及“央地”關(guān)系的部門一般有財(cái)務(wù)部門、HR部門、IT部門、后勤部門、采購部門等。在“央地關(guān)系”中，分工往往就意味著給定了某個(gè)部門處于什么樣的博弈立場(chǎng)，是本地的立場(chǎng)，還是總部的立場(chǎng)？我們無法憑空地或一刀切地去確定何種分工方式最好，而是要先明了企業(yè)真實(shí)的外部環(huán)境與內(nèi)部條件，再通過細(xì)分找出不同特性的職能分支，在這個(gè)更細(xì)的層面進(jìn)行區(qū)分。因此，現(xiàn)實(shí)中更可能是介于“封建制”與“郡縣制”之間的灰度存在。

“制衡關(guān)系”就是說，企業(yè)中財(cái)務(wù)、審計(jì)、品質(zhì)等幾個(gè)部門天然就有監(jiān)督的職能，他們要對(duì)一般業(yè)務(wù)部門形成制衡關(guān)系。但除了審計(jì)部門，財(cái)務(wù)、品質(zhì)和其他業(yè)務(wù)部門在有制衡關(guān)系的同時(shí)，也有很強(qiáng)的協(xié)作關(guān)系。所以，雖然書面化分工職責(zé)容易描述，但在實(shí)際操作中拿捏一個(gè)合適的度很不容易。

品質(zhì)部門在與制造、研發(fā)、工程等部門的關(guān)系中，找不到合適定位的情況更多。雖然品質(zhì)部門的天職是對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，但品質(zhì)部門“寧錯(cuò)勿放”的粗放執(zhí)法，往往會(huì)給公司造成很多不必要的成本。對(duì)待這種部門及與周邊關(guān)系，應(yīng)有一個(gè)公司級(jí)的定位原則作為指引，然后在容易出現(xiàn)協(xié)作問題的細(xì)節(jié)上去強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)與流程。其實(shí)，這些也是組織分工工作的重要構(gòu)成部分。

“上下游關(guān)系”主調(diào)是協(xié)作。組織分工對(duì)協(xié)作的基礎(chǔ)影響是顯而易見的。要奠定好上下游部門協(xié)作的基礎(chǔ)，需要精細(xì)的組織分工，粗放、大略的分工解決不好協(xié)作問題。所謂精細(xì)的組織分工，就是沿著價(jià)值管道，把部門與部門之間的主要接口理清楚，在容易扯皮之處盡量澄清、明確，最后再通過詳細(xì)的流程串聯(lián)起來。但現(xiàn)實(shí)中，在上下游部門接口的細(xì)節(jié)處往往容易存在不良博弈，組織分工時(shí)應(yīng)關(guān)注到接口細(xì)節(jié)層面。

其實(shí)，上下游關(guān)系里面還經(jīng)常附帶制衡關(guān)系，而這點(diǎn)容易被忽視。好的組織分工設(shè)計(jì)應(yīng)該充分發(fā)揮這些潛在可用之處的價(jià)值。協(xié)作與制衡融為一體的組織設(shè)計(jì)是最復(fù)雜的，品質(zhì)部門算是一個(gè)典型，它與研發(fā)、工程、采購、制造等都有不同維度的制衡與協(xié)作關(guān)系。

《中庸》曰：“喜怒哀樂之未發(fā)，謂之中，發(fā)而皆中節(jié)，謂之和；中也者，天下之大本也；和也者，天下之達(dá)道也?！边@是從個(gè)人修養(yǎng)角度講中和，我認(rèn)為這也可以移植到組織身上。企業(yè)運(yùn)作機(jī)制就是企業(yè)的修養(yǎng)，好的組織分工與運(yùn)作流程應(yīng)該在洞悉人性的基礎(chǔ)上，知其可能的博弈所在，此可謂“中”；讓博弈皆不出轂中，此可謂“和”。有中和，則企業(yè)盡在可馭中。

二、如何控制組織臃腫

組織之常弊，為層次繁多、機(jī)構(gòu)臃腫，官僚而低效。往往一個(gè)組織起始階段并不繁復(fù)，隨著日月推進(jìn)，就溫水煮青蛙式地臃腫起來，這幾乎是個(gè)顛撲不破的道理。

企業(yè)管理關(guān)鍵在于對(duì)私欲的掌控，凡事有個(gè)度，過則傷己。解決一個(gè)問題總有多種途徑，不應(yīng)該專務(wù)于權(quán)術(shù)一個(gè)方面。另外，安全與效率的矛盾是任何一個(gè)組織都面臨的問題，當(dāng)不顧一切去保證組織“安全”時(shí)，必然會(huì)不適當(dāng)?shù)貭奚M織效率，這就是過度私欲的表現(xiàn)。如果把問題的核心看通透了，組織層級(jí)臃腫問題也就有了解決思路。

治企業(yè)之要在于對(duì)管理者的管理，管理層級(jí)是其中重要的一項(xiàng)內(nèi)容。管理層級(jí)多了，一般意味著更重控制、更重安全；管理層級(jí)少了，一般意味著更重發(fā)揮、更重效率。管理層級(jí)少意味著給下面的授權(quán)是大的。

在企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，控制層級(jí)、責(zé)權(quán)利匹配是兩個(gè)基本原則。在這兩個(gè)原則基礎(chǔ)上，應(yīng)依循如下幾個(gè)要點(diǎn)來確定具體層級(jí)：

第一，適當(dāng)?shù)膶I(yè)分類。專業(yè)分類過細(xì)，會(huì)導(dǎo)致層級(jí)太多；專業(yè)分類太泛，容易出現(xiàn)管理者在專業(yè)上能力經(jīng)驗(yàn)不足，影響其管理職能的發(fā)揮。這個(gè)“適當(dāng)”取決于企業(yè)規(guī)模、專業(yè)化程度要求等條件。比如，手機(jī)研發(fā)里面的軟件研發(fā)，粗略可以作為一個(gè)軟件部，但如果繼續(xù)細(xì)分下去，又可以分為協(xié)議開發(fā)、驅(qū)動(dòng)開發(fā)、系統(tǒng)開發(fā)、應(yīng)用軟件等。一個(gè)大品牌的手機(jī)企業(yè)或許會(huì)分得更細(xì)，但一個(gè)小型手機(jī)企業(yè)不需要這么細(xì)分。

第二，管理者對(duì)管理幅度的精力匹配。一個(gè)人的精力和時(shí)間總是有限的，當(dāng)管理幅度過寬時(shí)，管理者的精力可能不足以應(yīng)對(duì)，容易出現(xiàn)管理失效。在具體解決管理幅度問題上是有可緩解的辦法的，即建立專業(yè)助理團(tuán)隊(duì)。助理團(tuán)隊(duì)把常規(guī)性工作處理好，讓主要負(fù)責(zé)人有更多精力關(guān)注關(guān)鍵與總體事項(xiàng)。

第三，授權(quán)程度。如果授權(quán)程度大，就不需要設(shè)置那么多層次，而對(duì)被授權(quán)人多有狐疑，就必然需要比較多的層次加以防范。我認(rèn)為，在現(xiàn)實(shí)風(fēng)氣下，多數(shù)人對(duì)授權(quán)的認(rèn)識(shí)有偏頗，他們認(rèn)為授權(quán)就是給個(gè)“土皇帝”做，“我的地盤我做主”。這種認(rèn)知導(dǎo)致了管理上下級(jí)之間的很多困惑。

說到底，我認(rèn)為還是“私欲”問題，私欲的不當(dāng)發(fā)揮，結(jié)果必然是雙輸?shù)?。這個(gè)里面還是要制度規(guī)程本身的合理性。如果制度規(guī)程不切實(shí)際，要么會(huì)束縛下級(jí)的發(fā)揮，要么會(huì)是一張廢紙，不能對(duì)下級(jí)有實(shí)質(zhì)性的約束。所以，僅僅停留在“用人不疑，疑人不用”認(rèn)知層次的人，是不足以與其討論這些問題的。

第四，流程完善程度與管理手段的強(qiáng)弱。制度流程越不健全的組織，勢(shì)必采取“人盯人”的管理方式，組織層級(jí)勢(shì)必越來越繁。當(dāng)制度流程完善后，則不必過分依賴“人盯人”的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)方式，而是靠流程驅(qū)動(dòng)，組織層級(jí)也就不必需要那么多。

第五，組織職責(zé)寬度應(yīng)能保證目標(biāo)聚焦。當(dāng)某一級(jí)組織承擔(dān)的目標(biāo)過于寬泛時(shí)，是不利于聚焦的。所以，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該分開組織，但每個(gè)組織都會(huì)對(duì)其業(yè)務(wù)自我排序，確定目標(biāo)的輕重緩急，當(dāng)有些業(yè)務(wù)或目標(biāo)不占主要地位時(shí)，它永遠(yuǎn)獲得不了足夠的重視。

總之，多層次的組織架構(gòu)其實(shí)是容易駕馭的，扁平化組織架構(gòu)倒是有“技術(shù)”難度的。多層次架構(gòu)只要各級(jí)組織建立起來，各級(jí)管理者上崗，一個(gè)低度要求的組織就成型了；而扁平化組織架構(gòu)要真正駕馭運(yùn)作，需要的“軟件”（各種制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范、管理者素質(zhì)等）支持是更多的，必須要下真功夫構(gòu)建齊全。

三、決策與執(zhí)行分離

現(xiàn)代企業(yè)管理，決策與執(zhí)行分離制度有著很大的現(xiàn)實(shí)意義，并被不少企業(yè)采用。最典型的是委員會(huì)制，委員會(huì)成員來自公司領(lǐng)導(dǎo)層及相關(guān)業(yè)務(wù)或職能部門的負(fù)責(zé)人，還可以有來自外部的專家。如果運(yùn)行得當(dāng)，相當(dāng)于各業(yè)務(wù)或職能領(lǐng)域的決策由委員會(huì)制定，而對(duì)口的業(yè)務(wù)或職能部門扮演的是執(zhí)行角色。委員會(huì)制的好處是集體決策、集思廣益，這樣決策可以避免因部門立場(chǎng)帶來的局限性，確保更好的全局視野與公允性。

四、矩陣式管理

矩陣式組織管理模式是繞不過去的一個(gè)話題，因?yàn)檫@關(guān)系到資源效能發(fā)揮、組織效率問題。不同模式的組織，博弈格局差別很大，博弈耗損差別也很大，進(jìn)而影響到組織整體效能與效率。

當(dāng)組織規(guī)模較小時(shí)，傳統(tǒng)直線式組織模式是可以應(yīng)對(duì)的，但隨著組織規(guī)模、業(yè)務(wù)類別的擴(kuò)充，各級(jí)組織必須承擔(dān)多維度的工作目標(biāo)，矩陣式管理模式就成為繞不過的一個(gè)話題。國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)還不太習(xí)慣矩陣式管理模式，真正把矩陣式管理模式運(yùn)用嫻熟的很少，但要想成為一家真正運(yùn)營(yíng)優(yōu)秀的企業(yè)，就必須努力使自己掌握和習(xí)慣矩陣式管理模式。我把常見的矩陣式管理情況歸納為三種主要類型，下面逐一進(jìn)行分析。

其一，職能部門的矩陣化管理，即每一層機(jī)構(gòu)都是接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，一是本層級(jí)的政府領(lǐng)導(dǎo)，二是上級(jí)對(duì)口機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。但我認(rèn)為其從來沒有真正以理想的、不偏不倚的專業(yè)化模式運(yùn)作過。部門對(duì)待雙重領(lǐng)導(dǎo)，總是有厚有薄，達(dá)不到設(shè)計(jì)初衷之理性、客觀的運(yùn)作狀態(tài)。通俗地講，博弈是跟著利益走的，哪頭的利益影響大，就跟著哪頭走。問題是局部利益與整體效率并不同向，所以，真正把職能部門矩陣式管理運(yùn)用好的案例很少。

能把矩陣式管理運(yùn)作到真正平衡的狀態(tài)，絕非只依靠思想教育、人員選拔就能做到，真正的解決之道還是在制度化、流程化。制度化、流程化的本質(zhì)是塑造有利于組織整體的矢量型博弈空間，引導(dǎo)博弈、駕馭博弈，從而減少博弈損耗。

高質(zhì)量的制度流程才能起到正向作用，低質(zhì)量的制度流程則會(huì)適得其反，或者會(huì)使下級(jí)部門事實(shí)上失去控制，或者會(huì)讓下級(jí)部門失去必要的應(yīng)對(duì)靈活性。當(dāng)然，設(shè)計(jì)出合理的、務(wù)實(shí)的制度流程并非易事。依據(jù)多年咨詢經(jīng)驗(yàn)，我為企業(yè)總部職能部門總結(jié)出了幾個(gè)基本的定位：

本領(lǐng)域規(guī)則的設(shè)計(jì)者與維護(hù)者。這是體現(xiàn)總部職能部門真正專業(yè)能力的關(guān)鍵功能，這個(gè)定位一方面包含了“管控”成分，另一方面包含了“服務(wù)”成分，二者不可偏廢?！肮芸亍背煞质钦驹趦?nèi)控安全角度引申出的，“服務(wù)”成分是站在效率和客戶導(dǎo)向角度引申出的。在企業(yè)實(shí)踐中，“服務(wù)”更容易被忽視，應(yīng)以此為戒。

本領(lǐng)域規(guī)則執(zhí)行的統(tǒng)籌者與監(jiān)督者。重心在落實(shí)，落實(shí)必有統(tǒng)籌，也必有監(jiān)督才行，否則規(guī)則設(shè)計(jì)也就沒意義了。

本領(lǐng)域人才發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)者。其實(shí)就是資源建設(shè)職責(zé)，這項(xiàng)工作并不是關(guān)起門來自己做就好，而是要廣聽廣議、集思廣益。

本領(lǐng)域的知識(shí)中心。第一個(gè)定位應(yīng)有之義，不精熟專業(yè)、不廣泛掌握相關(guān)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，就做不好規(guī)則設(shè)計(jì)與維護(hù)工作。

在專業(yè)領(lǐng)域扮演企業(yè)最高決策層的智囊角色。企業(yè)決策是項(xiàng)復(fù)合性的工作，需要各專業(yè)口的專業(yè)意見的支撐。

重大事項(xiàng)的審批者。這個(gè)功能是相當(dāng)多企業(yè)職能部門事實(shí)上的主業(yè)，這正說明了很多職能部門重“事”輕“政”。直接審批事項(xiàng)的總數(shù)量越少越好，但也不可硬生生砍掉，而是要通過機(jī)制化的建設(shè)，自然降低其數(shù)量。

其二，多業(yè)務(wù)協(xié)作的矩陣化管理。多業(yè)務(wù)協(xié)作是指組織存在多種業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)雖有一定獨(dú)立性，但往往又需要緊密的協(xié)同作戰(zhàn)與資源共享。而支持矩陣式管理的機(jī)制機(jī)理，主體就是流程。

流程建設(shè)是個(gè)細(xì)活，就像構(gòu)建一臺(tái)機(jī)器，必須從每個(gè)齒輪、每個(gè)鏈條上無縫銜接、全程銜接起來，否則部門利益博弈在現(xiàn)實(shí)中就會(huì)占據(jù)上風(fēng)，協(xié)同就會(huì)出現(xiàn)問題。流程建設(shè)是個(gè)長(zhǎng)期工作，還要與利益分享機(jī)制結(jié)合起來；另外要改變觀念，一方面是需要對(duì)人員自身的認(rèn)知進(jìn)行教育與引導(dǎo)；另一方面，更需要讓人員認(rèn)識(shí)到因現(xiàn)實(shí)矩陣式管理帶來好處，形成閉環(huán)反饋，最終獲得人員認(rèn)可，而這需要時(shí)間。

其三，項(xiàng)目型矩陣化管理。真正的矩陣式項(xiàng)目模式是按照資源管理與現(xiàn)場(chǎng)指揮交叉的方式進(jìn)行工作。并且，對(duì)真正的矩陣式項(xiàng)目管理而言，雖然某一個(gè)項(xiàng)目是臨時(shí)的，但因?yàn)轫?xiàng)目層出不窮、重復(fù)不已，所以事實(shí)上橫向的管理路徑也是常規(guī)性的，有常規(guī)的運(yùn)作機(jī)制。

具體的項(xiàng)目組一定有始有終，但因項(xiàng)目是層出不窮的，所以研發(fā)項(xiàng)目管理機(jī)制本身是常規(guī)性的。它與直線型項(xiàng)目管理模式的核心差別是，在具體事務(wù)上，垂直路線的管理是同時(shí)存在的，也可以合法介入項(xiàng)目，并且一定意義上是必須的，橫向與垂直兩條線的協(xié)作對(duì)于項(xiàng)目成功與否極為重要。項(xiàng)目型矩陣式管理構(gòu)建的關(guān)鍵要素同業(yè)務(wù)協(xié)作下矩陣式管理構(gòu)建的要素是類似的，也需要合理的利益分享機(jī)制，以及端到端的流程支撐。

按照任何一個(gè)維度去進(jìn)行組織分工，一定不足以應(yīng)對(duì)組織會(huì)遇到的所有狀況，所以必須要考慮多個(gè)維度。因此，可以兼顧跨維度管理目標(biāo)的矩陣式管理模式是必須的，它兼顧了多個(gè)維度的業(yè)務(wù)目標(biāo)，共享了資源，提高了協(xié)同度，提高了組織效率。