國有企業(yè)員工激勵機制應用研究

張孝強 中國水電工程顧問集團有限公司 王冠博 中電建生態(tài)環(huán)境集團有限公司

一、國有企業(yè)員工激勵機制的意義

企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。激勵機制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程。從國有企業(yè)員工激勵機制的意義上看，主要有三大意義，一是激發(fā)員工工作積極性。對國有企業(yè)而言，激勵機制的應用，通過激勵員工，可以調(diào)動廣大企業(yè)員工的積極性，使之更加熱愛本職工作，以飽滿的工作熱情和工作積極性投身工作，更好地為企業(yè)的發(fā)展服務。二是提高員工的忠誠度。國有企業(yè)在長期發(fā)展過程中，員工的流動性問題對企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展造成了一定的影響，激勵機制的應用通過采取一系列行之有效的激勵措施，營造良好的工作氛圍和工作環(huán)境，員工在此環(huán)境的作用下歸屬感增強了，相應地對企業(yè)的忠誠度也會得到提升。三是促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。國企的發(fā)展離不開廣大員工的支持，對國有企業(yè)員工激勵機制的應用，可以確保企業(yè)發(fā)展過程中的人員結構合理，人力資源保障充足，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供源源不斷的動力支持。因此，有效的激勵機制對國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

二、國有企業(yè)員工激勵機制存在的問題

（一）缺乏科學的評定標準和程序

當前，國有企業(yè)員工激勵機制的應用中還存在著諸多問題，缺乏科學的評定標準和程序，是激勵機制應用的突出問題。就目前而言，在國有企業(yè)激勵機制的應用中，激勵機制的動力不足是普遍存在的問題。在當今激烈的人才爭奪戰(zhàn)中，雖然大多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)意識到核心員工對企業(yè)發(fā)展的重要性，但在實際工作中確沒有充分利用激勵機制激發(fā)員工、留住員工，有些核心員工在國有企業(yè)長期崗位較低、待遇較低，付出和收入嚴重失衡，具備高素質(zhì)的核心人才得不到歸屬感，勢必造成核心人才的流失。究其原因，主要是因為在國有企業(yè)人力資源管理中，缺乏科學的評定標準和程序，核心員工基薪水平同企業(yè)普通員工的差距不明顯，企業(yè)在以制度形式訂立激勵考評標準時，不但沒有針對不同員工的不同需求層次，訂立相應的標準，而且對員工效果的價值要求過高，考評標準不科學。有的企業(yè)對考評條件還有所限制，如只有干部身份的員工才有考評的資格，那么其他員工在工作中會產(chǎn)生不滿情緒，大大降低他們的工作期望值。

（二）激勵機制的形式較為單一化

國有企業(yè)員工激勵機制在激勵形式上缺乏創(chuàng)新和變化，缺乏對激勵機制的新思考。激勵機制形式主要依賴物質(zhì)激勵和精神激勵兩種，但對員工在物質(zhì)激勵和精神激勵方面沒有進行細化，激勵機制不健全，缺乏多層次、全面的考察和激勵，不能滿足國有企業(yè)新時期員工的新需求，這種單一的激勵機制，不能兼顧對國企員工的多元化發(fā)展需求，具體表現(xiàn)為（1）物質(zhì)報酬，指工資、獎金、各種福利等，一些上市企業(yè)還包括股票和期權兩種報酬；（2）精神激勵，包括晉升，授予各種榮譽，獎勵工作先進者等等。這兩種激勵方式都具有計劃經(jīng)濟體制的人力資源激勵特征，都存在一些問題：物質(zhì)激勵分配不合理，物質(zhì)激勵平均主義現(xiàn)象嚴重。工資、獎金的發(fā)放論資排輩，容易挫傷績效突出員工的積極性，對得過且過、業(yè)績一般者反而是一種保護；獎金與業(yè)績不掛鉤，激勵作用不明顯。對于業(yè)績好的國有企業(yè)來說，經(jīng)營者由于所得不對稱，就會產(chǎn)生不平衡，業(yè)績好卻得不到理想的報酬；而業(yè)績不好的國有企業(yè)則會出現(xiàn)“窮廟富方丈”現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)企業(yè)虧損而經(jīng)營者卻升遷的現(xiàn)象，這種激勵機制制約著國有企業(yè)員工的穩(wěn)定性，迫切要求改變激勵機制的形式。

（三）激勵措施的選擇與實施不科學

激勵措施的選擇與實施不科學也是國有企業(yè)員工激勵機制應用的瓶頸。在國有企業(yè)激勵措施的選擇方面，當前對企業(yè)員工的激勵機制應用存在兩大不科學的做法，一是盲目性。盲目性是指國企激勵機制的應用在借鑒優(yōu)秀經(jīng)驗做法的時候，忽視了本企業(yè)的實際情況，照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗做法，這就使得最終激勵機制的應用存在盲目性，其激勵效果也就大相徑庭，不能滿足本企業(yè)激勵員工的需要。二是激勵強度不當。國有企業(yè)在激勵機制的應用中對激勵強度的認識存在誤區(qū)，這一認識誤區(qū)主要表現(xiàn)為片面認識激勵機制的作用，有管理者認為激勵的強度越大越好，夸大了激勵的作用，最終過度的激勵會給員工帶來過度的壓力，不僅不能起到激勵員工的作用，當這個壓力超過員工承受力的時候，反而會引起員工喪失工作的信心和斗志，起到消極的作用。

三、國有企業(yè)員工激勵機制應用的策略

（一）制定科學的評定標準和程序

國有企業(yè)員工激勵機制的應用要制定科學的評定標準和程序，按照已定的原則做好激勵機制，從激勵機制建立的原則上看，應包括兩大原則，一是賞罰分明原則。二是擇優(yōu)提拔原則。

其中，賞罰分明原則是指要有賞有罰，在賞罰標準的制定上做好細分，使激勵機制有章可循。激勵機制的構建，不可盲目展開，更不可沒有計劃的進行。要將員工安置在適合其發(fā)展的工作崗位中，這樣不僅可以激發(fā)員工的工作熱情，同時提升工作效率。并且，企業(yè)不可為盲目追求效益，對員工進行壓榨，這一行為會嚴重影響員工工作積極性，嚴重情況下會對員工的身體健康與心理健康造成影響。因此，要堅持賞罰分明的原則，保證認真工作的員工能夠受到足夠的重視與關注。這樣員工才能心懷感激，在工作崗位中充分發(fā)揮自身專業(yè)能力。需要注意的是，獎罰分明要做到獎金與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，讓員工能在自我價值的實現(xiàn)中獲取工作的動力，獎金是除薪酬外的額外獎賞，因此必須與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤。決不容許在企業(yè)經(jīng)營不善時獎金照發(fā)，甚至舉債發(fā)放獎金的行為發(fā)生。只有當附加經(jīng)濟價值為正，才為員工的杰出勞動支付額外的報酬。

在擇優(yōu)提拔方面，國有企業(yè)員工激勵機制要以員工的能力為重點，在激勵措施方面予以支持，根據(jù)員工的專業(yè)能力和水平擇優(yōu)提拔，調(diào)動員工的積極性。在具體做法上，國企要將優(yōu)勝劣汰自然屬性應用在企業(yè)人才的培養(yǎng)與規(guī)劃中，促使企業(yè)人才能夠得到合理分配，這樣才能讓抱有不正確工作心態(tài)的工作人員懂得知難而上。在擇優(yōu)選拔的競爭壓力下，員工工作動力將會明顯提升。如果經(jīng)過一系列的激勵，員工并沒有相應的進步，那么針對此類員工，可適當進行勸退。擇優(yōu)選拔原則能夠促進企業(yè)形成良好工作氛圍與工作環(huán)境，使得員工都能夠在輕松愉悅和良好的競爭氛圍中不斷提升自身專業(yè)能力。注重績效考核的過程管理，加強員工對績效管理的參與程度，加強上下級在績效管理中的溝通，有助于提升績效評估的公平感。同時加強對人才市場薪酬水平的調(diào)查，一方面保持企業(yè)薪酬結構的合理性，內(nèi)部獎勵的相對平衡，另一方面要注意本企業(yè)薪酬水平在整體人才市場中的水平，保持薪酬對比的橫向?qū)Ρ裙叫浴?/p>

（二）激勵機制的形式力求多樣化

國有企業(yè)員工激勵機制應用還應在激勵機制的表現(xiàn)形式上多措并舉，使得激勵機制的形式力求多樣化，才能全面考察員工的能力和水平，促進國企員工在激勵機制的作用下獲得滿足感和成就感，不斷調(diào)整自身的狀態(tài)投入工作。在具體做法上，應把握好三個關鍵點。

1.建立科學的、公正的激勵制度。激勵制度的建立可以使國企員工激勵機制的應用有章可循，在激勵制度的建立方面，國有企業(yè)應結合本企業(yè)的實際情況，做好企業(yè)員工的調(diào)研工作，了解當前員工的需求和工作滿意度，員工的工作動機等，從而在制度層面做好保障工作，確保激勵機制的應用與踐行。員工的動機不僅受到報酬的絕對值的影響，而且受到報酬的相對值的影響?？茖W的激勵方法是縮小獎項，擴大受獎面，但同時又必須公平公正，包括三個方面的含義，第一，機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會要均等，讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標準。第二，獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關事件的結果，并且不能以功掩過。第三，激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。

2.建立多渠道、多層次的激勵機制。國有企業(yè)激勵機制的應用要統(tǒng)籌兼顧，從國有企業(yè)發(fā)展的頂層設計出發(fā)，綜合員工當前的工作現(xiàn)狀，建立多渠道、多層次的激勵機制，兼顧物質(zhì)和精神激勵的同時，做好激勵機制應用的細分，制定合理有效的激勵方案。在具體的實施過程中，要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。

3.獎罰合理，引入末位淘汰機制。末位淘汰制是績效考核的一種制度。在國有企業(yè)激勵機制的應用中，末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，可以從客觀上推動職工的工作積極性、精簡機構，以達到推動組織的整體進步。

（三）合理選擇與實施激勵措施

合理選擇與實施激勵措施是國有企業(yè)員工激勵機制應用的重要舉措。在國有企業(yè)激勵機制的應用中，激勵措施的方法較多，但在執(zhí)行過程中不可一概而論，而應具體問題具體分析，注重員工的個體差異性，因員工不同而采取不同的激勵方式，這樣可以起到事半功倍的激勵效果。在具體做法上，可從三個方面采取措施，確保激勵機制應用的實效。

1.實行差別激勵。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，做好激勵機制的細分，針對不同員工群體采取不同的激勵方式，例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，有物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等。

2.激勵情境要適當。國有企業(yè)激勵機制的應用，在實施過程中，要因人、因時、因地、因事制宜，也就是說激勵的情境不同，其激勵效果也不同，選擇適當?shù)臋C會和環(huán)境，才能確保激勵的作用。具體說來，情境由五個方面的因素組成：一是來自員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態(tài)、所要求的獎懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實施獎懲時所持的態(tài)度、藝術和技巧等；三是實施獎懲的時機，其時機要選在最能對激勵對象起作用的那一時刻；四是實施獎懲的地點，即要選在對激勵對象起有效作用的地點；五是事件本身的性質(zhì)，即因為什么要受到獎懲。

3.激勵要漸增。對國有企業(yè)員工的激勵不可一蹴而就，應必須遵循激勵漸增的原則，注重一個循序漸進的過程，有步驟、有計劃、循序漸進地激勵員工，實現(xiàn)員工工作積極性的穩(wěn)步提升，以維持較長時間的作用效果。

四、結語

總之，激勵是人力資源開發(fā)的重要手段，激勵機制的應用對國有企業(yè)大有裨益，科學合理地運用激勵機制，可以起到凝聚人心，提高員工積極性的作用。國有企業(yè)員工激勵機制應用任重道遠，應重點從制定科學的評定標準和程序、激勵機制的形式力求多樣化、合理選擇與實施激勵措施等方面，積極探索激勵機制應用的策略，只有這樣，才能最大化發(fā)揮激勵機制的作用，使之促進國有企業(yè)員工潛能的開發(fā)，發(fā)揮國企人才的智力保障作用，進而促進企業(yè)發(fā)展壯大。