中國(guó)跨國(guó)公司對(duì)國(guó)外子公司的管理與控制策略

李?lèi)?立信會(huì)計(jì)師事務(wù)所（特殊普通合伙）

跨國(guó)公司成為現(xiàn)代化企業(yè)管理與組織不可缺少的原因是，資本經(jīng)營(yíng)和資本擴(kuò)張對(duì)資本的深度和資本的廣度進(jìn)行了進(jìn)一步的擴(kuò)寬。財(cái)務(wù)控制是指跨國(guó)公司對(duì)子公司的實(shí)質(zhì)性控制，并且貫穿于子公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面。跨國(guó)公司若要對(duì)子公司進(jìn)行全面的控制就必須對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行全面控制。所以跨國(guó)公司將面臨著怎樣才能加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制的問(wèn)題，同時(shí)也成為了跨國(guó)公司現(xiàn)階段不可忽視的一個(gè)重要問(wèn)題。在跨國(guó)公司對(duì)子公司加強(qiáng)控制分析之前，我們首先要全面的對(duì)跨國(guó)公司管理的特點(diǎn)進(jìn)行了解。

一、跨國(guó)公司對(duì)子公司管理控制情況

跨國(guó)公司在對(duì)子公司的發(fā)展管理過(guò)程中，理念和行為并沒(méi)有改變傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式。這就使得跨國(guó)公司在管理的過(guò)程中所出現(xiàn)的矛盾越來(lái)越多。所出現(xiàn)的矛盾主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）財(cái)務(wù)管理職能不協(xié)調(diào)

跨國(guó)公司管理職能不協(xié)調(diào)。如果一個(gè)公司想要具備具有子公司的管理體系，這就需要跨國(guó)公司在財(cái)務(wù)管理方面能夠?qū)ζ鋬?nèi)部子公司的財(cái)務(wù)管理情況進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)管理的過(guò)程應(yīng)該從集團(tuán)所涉及的各種資源入手，直接或間接地?cái)U(kuò)寬集團(tuán)融資。除此之外，還可以借助各種內(nèi)部控制制度與監(jiān)控制度來(lái)避免風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。保證集團(tuán)資本能夠平穩(wěn)的運(yùn)營(yíng)。但是目前許多集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作并沒(méi)有從跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的高度來(lái)制定合理的財(cái)務(wù)管理意見(jiàn)，管理工作也只是僅僅停留在業(yè)務(wù)管理工作上。

（二）缺少事前預(yù)算和事中控制

財(cái)務(wù)控制大多數(shù)在是事后進(jìn)行控制，缺乏事前預(yù)算及事中控制。跨國(guó)公司在事前制定決策后，后續(xù)的財(cái)務(wù)管理工作仍然只是停留在利潤(rùn)規(guī)劃上，并沒(méi)有更進(jìn)一步的執(zhí)行。當(dāng)前的許多跨國(guó)公司迫切需要建立一個(gè)與之協(xié)調(diào)發(fā)展的集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控體制，及時(shí)的解決財(cái)務(wù)管理施工漏洞，激發(fā)財(cái)務(wù)管理的活力。使得跨國(guó)公司的子公司在經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)上能夠?yàn)榭鐕?guó)公司增加新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

（三）管理職能認(rèn)識(shí)不全面

子公司的管理職能方面，跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)子公司的管理職能方面并沒(méi)有形成明確的認(rèn)識(shí)和分配。跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)不僅是要扮演財(cái)務(wù)參謀的角色，同時(shí)還要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，但往往跨國(guó)公司在財(cái)務(wù)管理方面缺乏正確的方法管理，并且所采用的方法也不夠明確，沒(méi)有制定出可行的內(nèi)部制度。

（四）缺少統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)

跨國(guó)公司對(duì)子公司的管理缺乏或沒(méi)有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上沒(méi)有制定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不能夠準(zhǔn)確的判斷確定標(biāo)準(zhǔn)的好與壞。不同的子公司之間的內(nèi)部審計(jì)沒(méi)有明確相應(yīng)的融資計(jì)劃和發(fā)展對(duì)策。這些都將嚴(yán)重的阻礙跨國(guó)公司獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，這些都嚴(yán)重的限制子公司優(yōu)勢(shì)的發(fā)展，使得子公司產(chǎn)生了不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)，嚴(yán)重的阻礙了跨國(guó)公司管理的積極性以及展現(xiàn)出跨國(guó)公司規(guī)模型的優(yōu)勢(shì)。

二、跨國(guó)公司加強(qiáng)對(duì)子公司的管理與控制的方法

（一）完善集團(tuán)公司內(nèi)部治理機(jī)制

改善跨國(guó)公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是建立海外子公司控制機(jī)制的基礎(chǔ)和前提。隨著跨國(guó)公司全球化業(yè)務(wù)的發(fā)展，跨國(guó)公司必須優(yōu)化內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)和部門(mén)，為海外子公司建立控制機(jī)制打下良好的組織基礎(chǔ)。首先，跨國(guó)公司要明確企業(yè)的性質(zhì)和地位，在現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制的指導(dǎo)下，改革和改善企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)和組織形式。在現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的指導(dǎo)下，集團(tuán)公司必須明確海外子公司的財(cái)產(chǎn)權(quán)、權(quán)利、責(zé)任、利益的所有權(quán)。第二，跨國(guó)公司建立完善的企業(yè)治理制度，積極促進(jìn)企業(yè)股權(quán)多樣化，引進(jìn)外部戰(zhàn)略投資者，提高跨國(guó)公司活力，提高控制海外子公司運(yùn)營(yíng)的能力。另外，跨國(guó)公司在企業(yè)內(nèi)統(tǒng)治中應(yīng)該重視董事會(huì)制度的作用。進(jìn)一步強(qiáng)化董事會(huì)在制度的作用，在企業(yè)的主要事項(xiàng)的決定過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮董事會(huì)決策力，避免董事會(huì)制度的形式化和錯(cuò)誤化，讓董事會(huì)充分參與企業(yè)管理與控制過(guò)程中。通過(guò)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，為實(shí)現(xiàn)海外子公司的經(jīng)營(yíng)管理打下基礎(chǔ)。

（二）加大跨國(guó)公司對(duì)子公司的資金管理

在現(xiàn)代跨國(guó)公司管理的理念下，跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)管理圍繞著對(duì)子公司采取統(tǒng)一的管理資金收支?？鐕?guó)公司在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理通過(guò)信息管理系統(tǒng)，確保跨國(guó)公司在財(cái)務(wù)管理方面預(yù)算、結(jié)算、管理等方面上進(jìn)行高效化及規(guī)范化的基礎(chǔ)技術(shù)平臺(tái)，保證資金統(tǒng)一管理的優(yōu)勢(shì)化。

（三）加強(qiáng)審計(jì)、監(jiān)督子公司管理

審計(jì)是跨國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)重要的構(gòu)成部分，在跨國(guó)公司對(duì)子公司的治理中，審計(jì)在治理中發(fā)揮了極其重要的作用，跨國(guó)公司的審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作?？鐕?guó)公司對(duì)子公司的審計(jì)采用了許多方法，構(gòu)建了一支專(zhuān)職的審計(jì)人員隊(duì)伍，審計(jì)所屬全資子公司。進(jìn)一步確保內(nèi)控體系運(yùn)行的效率以及進(jìn)行及時(shí)的糾偏。

（四）跨國(guó)公司安排負(fù)責(zé)人到子公司監(jiān)控日常財(cái)務(wù)

跨國(guó)公司安排財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，需具備過(guò)硬的綜合能力，并將財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的人事關(guān)系、工資關(guān)系及薪資待遇等全部放在跨國(guó)公司，但是由子公司具體承擔(dān)相關(guān)成本費(fèi)用。被安排的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人集中起來(lái)監(jiān)督、控制子公司常規(guī)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)?？鐕?guó)公司安排財(cái)務(wù)人員到子公司內(nèi)部，監(jiān)督及控制子公司的一些重大財(cái)務(wù)情況。將跨國(guó)公司制定的方案落實(shí)到子公司，監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的完整性及可靠性。

三、結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)上述的分析可知，跨國(guó)公司采取各種手段對(duì)子公司進(jìn)行控制，常采用的控制方法是通過(guò)財(cái)務(wù)控制的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管理，最大程度上的顯示出跨國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)。最大程度上的去利用好集團(tuán)的資源，及時(shí)的發(fā)揮跨國(guó)公司在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大跨國(guó)公司的規(guī)模，為跨國(guó)公司創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)效益。使得跨國(guó)公司更加的充滿(mǎn)活力。