商業(yè)銀行人力資源管理的問題及對策分析

徐蓓 長治農(nóng)商銀行

一、引言

我國加入世貿(mào)組織以來，國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)飛速發(fā)展，再加上國際金融機(jī)構(gòu)陸續(xù)進(jìn)入我國，商業(yè)銀行之間的競爭越來越激烈。人力人才是銀行最重要的競爭力量，所以通過完善人力資源管理機(jī)制，能有效提升商業(yè)銀行經(jīng)營及管理能力。在實(shí)際工作中我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理工作中仍存在一些問題。如人才結(jié)構(gòu)不合理、績效考核體系不夠完善、管理制度不夠健全等等，導(dǎo)致商業(yè)銀行人力資源管理工作效率不高。要改變這一現(xiàn)狀，需要有針對性的制定對策，不斷完善商業(yè)銀行人力資源管理機(jī)制。

二、現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行人力資源管理中的問題

（一）人才結(jié)構(gòu)不合理

傳統(tǒng)人事管理理念對商業(yè)銀行人力資源管理影響很深。商業(yè)銀行人才結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)狀越來越明顯，主要表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)性過剩和結(jié)構(gòu)性短缺兩種情況并存。結(jié)構(gòu)性短缺主要表現(xiàn)為高層管理人員后備人員短缺，個(gè)別銀行還出現(xiàn)后備干部斷層的現(xiàn)象；人才專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，缺乏具備金融理論素養(yǎng)、營銷能力和管理能力的復(fù)合型人才；年齡結(jié)構(gòu)不合理，40 歲以上員工占比較大，銀行人才年齡結(jié)構(gòu)呈老齡化發(fā)展。結(jié)構(gòu)性過剩從學(xué)歷情況來看現(xiàn)有人才主要學(xué)歷層次是本科或?qū)？疲邔W(xué)歷人才偏少；從專業(yè)結(jié)構(gòu)來看金融專業(yè)過剩，其他信息技術(shù)、人力資源管理等專業(yè)人才缺乏；從專業(yè)能力來看無專業(yè)技術(shù)職稱員工過剩，中、高級技術(shù)職稱員工偏少。

（二）銀行績效考核體系不夠完善

當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行績效考核只是簡單的考察員工的出勤、業(yè)務(wù)量以及日常基本工作情況進(jìn)行考核，績效考核一般執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。但是實(shí)際工作中很多業(yè)務(wù)員工作針對大中型企業(yè)，雖然業(yè)務(wù)量少，但工作內(nèi)容并不少，采用統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)有失公平。再者績效考核中對員工職業(yè)發(fā)展前景，缺乏有針對性的考核內(nèi)容，無法激發(fā)員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)的積極性。

（三）培訓(xùn)管理體系不健全

國內(nèi)銀行在培訓(xùn)方面的主要問題就是對此工作不太重視。主要表現(xiàn)在培訓(xùn)方形式老套；培訓(xùn)內(nèi)容單一，每年主要針對普通業(yè)務(wù)類培訓(xùn)或者為新員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)；培訓(xùn)考核方式不科學(xué)。

（四）組織結(jié)構(gòu)不夠科學(xué)

當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行一般都會(huì)采用直線型的組織結(jié)構(gòu)管理模式，自上而下清晰明了的反映出各層人員的管理范圍與職責(zé)權(quán)限，明確了下級對上級直接負(fù)責(zé)的制度。這種組織結(jié)構(gòu)各個(gè)部門之間沒有交叉管理的問題，因此各部門聯(lián)系不夠緊密，再者這種形式突出了人力資源管理中“管理”的內(nèi)容，管理者成為整個(gè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的主導(dǎo)者，員工處于被動(dòng)服從的位置，因此無法激發(fā)員工工作的主觀能動(dòng)性。

三、現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行人力資源管理的完善策略

（一）優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

銀行需要對現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理，這樣能人力資源部門才能有針對性的對人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整完善。第一，人力資源部門需要結(jié)合每年的支行新增計(jì)劃，選取滿足后備干部要求的員工進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)。第二，結(jié)合人才流失的實(shí)際問題，分析具體原因，同時(shí)引進(jìn)新員工，培養(yǎng)接力成長梯隊(duì)，保證每個(gè)工作崗位都具備兩名以上業(yè)務(wù)能手，這樣即便發(fā)生特殊狀況，也不會(huì)出現(xiàn)人才斷層現(xiàn)象。保證銀行正常運(yùn)行。第三，針對人才學(xué)歷層次和學(xué)歷結(jié)構(gòu)不合理的問題，銀行可以有針對性的引進(jìn)更多專業(yè)能力和理論水平突出的博碩人才。為了保證引進(jìn)人才的質(zhì)量，銀行可以擴(kuò)大招聘途徑、提高薪酬水平，優(yōu)厚的待遇能吸引更多人才參與應(yīng)聘。其次還可以高校合作，選擇在讀博碩士生到銀行實(shí)習(xí)，雙向考核選擇符合滿足實(shí)際聘用條件的人才。最后銀行對入職人員要進(jìn)行專項(xiàng)金融知識、管理知識考核，考核中可以模擬銀行實(shí)際工作中可能出現(xiàn)的問題，考驗(yàn)入職人員實(shí)踐能力。

（二）完善銀行培訓(xùn)機(jī)制

首先，銀行需要轉(zhuǎn)變培訓(xùn)理念，在銀行現(xiàn)有培訓(xùn)條件允許的范圍內(nèi)，滿足員工各類培訓(xùn)需求。要充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)，提升員工業(yè)務(wù)能力。其次培訓(xùn)內(nèi)容需要革新，在制定培訓(xùn)方案是可以根據(jù)員工的特長和崗位需求選取多樣化的培訓(xùn)內(nèi)容，例如培訓(xùn)服務(wù)禮儀、針對中高層的高級研修班、營銷能力等各種類型的培訓(xùn)。銀行各部門要相互協(xié)作，各部門交換培訓(xùn)業(yè)務(wù)內(nèi)容，互相交流培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)提升員工的綜合能力。最后人力資源部門要結(jié)合銀行戰(zhàn)略方針制定科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃。

（三）優(yōu)化人力資源績效考核體系

首先國內(nèi)商業(yè)銀行要對原有粗獷型的績效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化。結(jié)合實(shí)際管理需求細(xì)化績效考核內(nèi)容，結(jié)合各部門工作內(nèi)容和工作側(cè)特點(diǎn)，建立合科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。第一步制定適合各個(gè)部門的基礎(chǔ)績效如，出勤考核，服務(wù)態(tài)度考核等，在結(jié)合不同崗位的工作重點(diǎn)制定工作業(yè)務(wù)能力考核，如盈利績效、客戶接待量、技能水平等。再者有了完善的考核標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行程序，員工就能根據(jù)績效考核制度約束、管理自身工作，從而有效地提升工作質(zhì)量和效率。

（四）優(yōu)化國內(nèi)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)

首先，國內(nèi)商業(yè)銀行現(xiàn)行的“直線型”組織架構(gòu)中，個(gè)分管部門對其他部門分管條線的工作內(nèi)容和訴求情況了解不到位，因此彼此不能監(jiān)督，不利于員工表達(dá)自己的意見。所以，可以按時(shí)對不同工作線條的員工分工進(jìn)行調(diào)整，行長和副行長要和員工多做業(yè)務(wù)的溝通。建立建言建議機(jī)制，員工對本部門內(nèi)部管理問題或工作內(nèi)容的訴求能通過固定渠道與直屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。不能及時(shí)解決時(shí)還有與更高層領(lǐng)導(dǎo)溝通的渠道。例如銀行在固定時(shí)間段設(shè)定例行領(lǐng)導(dǎo)接待日，基層員工都能參與并且發(fā)表就建議和意見。銀行領(lǐng)導(dǎo)則要督促行政部門對基層員工的建議進(jìn)行調(diào)查、分析，并要給出解決方案，這樣才能保障銀行更好地發(fā)展。

四、結(jié)論

人力資源管理是銀行平穩(wěn)發(fā)展的基礎(chǔ)，銀行人力資源管理部門要結(jié)合銀行發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系。實(shí)際工作中要不斷分析的人力結(jié)構(gòu)、管理制度、薪酬激勵(lì)方案、績效管理機(jī)制、培訓(xùn)體系等各個(gè)管理層面的不足，不斷完善提出對策和解決方案，才能有效提升國內(nèi)商業(yè)銀行人力資源管理水平。