佩蘇蒂鞋業(yè)平衡記分卡實施案例研究

河海大學商學院 郁之儀

1 企業(yè)簡介

佩蘇蒂鞋業(yè)(CalPe SA)是阿根廷的一個家族企業(yè)。其創(chuàng)建于1946年，多年來致力于女鞋的設計、制造與銷售。

在20世紀90年代初期，公司在形式上被劃分為兩個各自為政的分部。一個分部名叫Narrow，專事銷售城市少女的鞋子。另一個名叫Solido的分部，則直接向企業(yè)客戶銷售安全鞋靴。

Narrow的管理層認為，要謀求發(fā)展就得采用積極進取的戰(zhàn)略，在第一流的服裝零售商店獲得專用的貨架空間；Narrow還決定增加花色品種，吸引少女顧客的注意。

Solido的管理層注重提供男用的安全鞋靴，以此提升銷量。鑒于部分企業(yè)愿意固化采購渠道，專門從一家供應商采購安全鞋靴，因此提供安全鞋靴有利于Solido吸引這些企業(yè)成為其客戶。Solido還決定印制產品目錄，客戶不必要親自來到公司，就能下訂單，尤其是下達必須“量身定做”的訂單。這種做法能夠使客戶節(jié)約時間，有助于維持銷售額。

2 平衡記分卡實施歷程

2.1 初始階段

佩蘇蒂鞋業(yè)（CalPe SA）于2000年起實施平衡記分卡制度，幫助分部經理人員管理其業(yè)務。起初，公司依靠外部的咨詢人員擬訂平衡記分卡制度和戰(zhàn)略地圖?？紤]到兩個分部的情況不同，管理當局決定采用兩套不同的平衡記分卡制度，但也存在若干相同的考核指標，如表1所示。

表1 由外部咨詢人員提出的最初的平衡記分卡制度(2000年)

經過三個月，制度的初步設計完成后，平衡計分卡開始在兩個分部實施，并定期修訂考核指標。平衡計分卡的成功應用使得佩蘇蒂鞋業(yè)的凈利在三年內翻了一番。

2.2 改良階段

不幸的是，阿根廷當時的經濟、社會和政治情況，不斷趨于惡化。盡管環(huán)境極端惡劣、無從達到它預期的目標，但佩蘇蒂鞋業(yè)仍然決定繼續(xù)實施其平衡記分卡制度；只是調整了記分卡的指標，以適應新的情況，如表2、表3所示。

表2 Narrow:平衡記分卡調整前后的指標(2002年上半年)

表3 Solido:平衡記分卡調整前后的指標(2002年上半年)

3 平衡記分卡實施評價

3.1 積極影響

3.1.1 指引作用

為高層管理者和員工指明前進的方向。例如，在Narrow分部，有一個明確的戰(zhàn)略計劃；這一戰(zhàn)略計劃較好地反映在平衡計分卡制度之中。將平衡記分卡指標與企業(yè)戰(zhàn)略相融合，使企業(yè)的發(fā)展總規(guī)劃嵌入到具體指標，便于指引各層實現(xiàn)最終目標。

3.1.2 激勵作用

激勵員工朝著既定的方向去努力。例如，每次銷售訪問所得的銷售收入是一項極好的指標，它使銷售員得到對顧客的訪問是否不虛此行的反饋，從而激勵其以更真誠、更熱情的姿態(tài)進行后續(xù)的訪問。

3.1.3 監(jiān)督作用

平衡計分卡能夠使那些外包加工環(huán)節(jié)的店長或老板不能敷衍了事，要求廢料水平不超過9%，這些外包加工作坊的店長或老板必須保證皮革質量良好，切割廢料少。同時，平衡計分卡也可以向他們證明，要求不是信口開河，而是公司對其的考核。一旦其超過10%，就必須解釋清楚原因所在。

3.1.4 約束作用

平衡計分卡制度對高層管理者的積極性與應變性有所約束。要求其以至少半年一次的頻率討論下一步的經營目標及策略，并圍繞著如何才能達成這些目標做出各項決定。

3.2 存在問題

3.2.1 指標互相割裂，缺乏聯(lián)動性

平衡計分卡的核心要義是各評價指標之間的平衡，而平衡的前提則是選定的指標之間存在互相牽制、互相約束的因果關系。盡管體系在不斷完善，但Narrow和Solido的管理當局在選擇指標時始終如一地未能解決一個根深蒂固的問題，即指標之間大多體現(xiàn)的只是粗淺的相關關系，過度的獨立性導致割裂性。

3.2.2 指標未體現(xiàn)兩分部之間的協(xié)同效應，存在“各自為政”的風險

佩蘇蒂鞋業(yè)有一個區(qū)別于其他企業(yè)的特點，即分部經營制度。既然服務于同一家企業(yè)，受命于同一個核心管理層，Narrow和Solido兩個分部之間必定存在內部結算、人員配置交換等行為。但兩個分部的指標并未體現(xiàn)這一點，而是互不干涉、各自為政。長此以往，容易導致兩部門在經營及考評時堅守楚河漢界、在分享利潤時卻又紛爭不斷的內訌局面，不利于整個企業(yè)的協(xié)同發(fā)展。

3.2.3 指標選定過于片面，缺乏完整性

無論是平衡記分卡實施的初步階段還是改良階段，4個維度的指標選定都存在數(shù)量偏少、內容單一的情況，不利于考核的完整性。具體表現(xiàn)如下。

(1)客戶維度。

從廣義角度來說，企業(yè)的客戶群體不僅包括銷售產品的顧客，還有原料供應商等決定成本的客戶。Narrow的管理當局和Solido的管理當局在選取指標時都只局限于顧客對于產品的滿意程度方面的態(tài)度，忽視了供應商對未來長久合作意愿滿意程度的態(tài)度。

(2)學習與成長維度。

對員工學習與成長能力的判斷是從上而下的角度判斷的，兩個分部都過于注重員工對培訓結果的反應結果，譬如“員工培訓小時數(shù)”等指標忽視了員工自身對培訓機制的適應能力與綜合滿意程度。從單一角度評判員工質量，容易造成優(yōu)質員工的損失。

(3)內部經營過程維度.。

評判內部運營是以為客戶創(chuàng)造價值、提供客戶評價為目標，兩個分部只選擇了和產品生產質量把控有關的指標，Narrow的管理當局重視庫存，Solido的管理當局重視訂貨發(fā)運，都忽略了售后服務的重要性，反過來一定程度上會影響客戶視角指標的合理性。

(4)財務維度。

財務指標的可靠性和及時性是與企業(yè)生命發(fā)展周期相關，成長型企業(yè)財務目標的重點事銷售額的增長，穩(wěn)定型企業(yè)財務目標的重點是獲利能力。很明顯對于Narrow分部來說，近乎壟斷的市場競爭結構已經使得其從成長型企業(yè)發(fā)展為穩(wěn)定性企業(yè)，而在選取財務指標的時候卻始終堅持銷售增長率和市場占有率的評價指標不變，財務指標分析不全面。

3.3 改進措施

3.3.1 加強因果關系的合理性和客觀性

在選擇該指標前通過多次銷售預實驗，運用大量數(shù)據(jù)和統(tǒng)計學規(guī)律，保證各指標之間因果關系的合理性和邏輯性。根據(jù)各行業(yè)特征分類設定標準指標，在具備標準指標的前提下，各企業(yè)部門可根據(jù)內部經營情況增加評價指標，使評價體系更加客觀可靠。

3.3.2 擴大客戶視角的受眾范圍

在選取客戶視角的評價指標時，可增添一些與其他利益相關者的有關的評價指標，比如原料供應商、社區(qū)等，合理擴大指標評價的受眾范圍，使績效評價更全面。同時，兩個分部公司在對顧客進行管理的時候可以采取ABC管理法，重視A類顧客對產品和服務的各項反饋，合理分配管理資源力度。

3.3.3 “由下而上”完善學習與創(chuàng)新指標

不僅要有培訓對員工效用的反應，也要有員工對培訓的結果的反映。從員工角度出發(fā)，增添員工對培訓滿意度指標和員工對培訓效果的自我評估。從基層員工出發(fā)，針對其對企業(yè)下達任務的自身績效評估，完善各評價指標，促使企業(yè)更了解基層員工的完工效率。

3.3.4 提供售后服務評判標準

在現(xiàn)有基礎上，通過客戶對產品運送的速率和產品一次性合格率的評判，把控售后服務的時效性，側面進一步反映產品質量優(yōu)劣。同時，不僅僅要對廢料指標評判，還需要增添產出/投入比值，以原料投入加工的利用率評價企業(yè)內部運營管理是否得當。

3.3.5 根據(jù)企業(yè)生命周期特征合理選取財務指標

隨著阿根廷政治經濟形勢的變動，Narrow的管理當局和Solido的管理當局應該合理判斷企業(yè)當前的發(fā)展狀況，對財務指標做出審時度勢的變化。同時在關注收入方面指標的同時，還需要增加和成本有關的指標，譬如產品單位成本、客戶單位成本等，督促兩個分部更有效的做好成本管理。

4 批判性思考

平衡記分卡(BSC)作為一種績效管理工具，被譽為20世紀管理學領域最偉大的發(fā)明之一。在以往企業(yè)過分重視財務而忽略其他的背景下，其所主張的平衡指標、均衡發(fā)展理念確實為管理提供了更全面的思路與更豐富的可能。

但是，平衡記分卡應該成為一種思路，而不應該衍變成一種束縛；應該作為為適應內外部環(huán)境變化而自然開發(fā)并利用的工具，而不應該成為企業(yè)標榜自己管理的科學性與先進性的刻意為之的手段。

在此基礎上，重新審視CalPe SA企業(yè)。在初步實施階段，企業(yè)直接聘請外部的咨詢公司，依靠其設定的指標進行績效考評。在遭遇外界不利的宏觀條件時，堅持繼續(xù)使用平衡記分卡，并將指標設定模式由外包咨詢轉型為內部開發(fā)。

這里存在兩個核心的決策問題。第一，在初步階段自主還是外包的決策；第二，在改良階段堅持還是放棄的決策。

針對第一個決策問題，佩蘇蒂鞋業(yè)選擇了外包給咨詢公司負責。實行之初，BSC的管理方式是否適合該企業(yè)、是否能夠成功應用都還是未知數(shù)，CalPe SA卻將如此重大甚至直接影響企業(yè)未來運作的管理項目外包給一個對企業(yè)各方面毫無了解的咨詢機構；相反，在企業(yè)遭遇外界劇變的轉折點，又轉型為自主開發(fā)BSC新指標。順序的處理上存在很大的紕漏。更加合理的方案是：調換兩者次序，初期選擇自主制，變革期選擇外包制。即在初期讓最懂企業(yè)的人（內部管理層及員工）做最懂企業(yè)的事，變革期在以往的實踐基礎上借鑒外部咨詢機構專業(yè)化人士的方案，以此適應外界變化帶來的新要求。

針對第二個決策問題，佩蘇蒂鞋業(yè)選擇了堅持繼續(xù)使用平衡記分卡。根據(jù)平衡記分卡的架構與要義，不難得出平衡記分卡更適合處于穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)，即企業(yè)自身有明確的戰(zhàn)略及目標。然而，當時阿根廷的經濟、社會和政治狀況不斷趨于惡化，工商業(yè)的經營環(huán)境出現(xiàn)巨大變化。在多數(shù)企業(yè)重新架構、投資與兼并爆炸性增長的情況下，佩蘇蒂鞋業(yè)卻墨守成規(guī)，依舊采用BSC管理，甚至在指標的選擇上也并沒有太大的調整。形式化的指標選擇、程式化的評價體系、固定化的戰(zhàn)略架構，都與實際情況發(fā)生了脫節(jié)。

5 結語

綜上所述，可以得出以下更客觀的評價：佩蘇蒂鞋業(yè)只是利用了平衡記分卡的軀殼，卻未能參透其靈魂與本質。平衡記分卡并非必需品，更不是萬能藥。只有在最恰當?shù)臅r機順勢而為，選取最合適的人選進行工具的開發(fā)、執(zhí)行、監(jiān)督，并保持高度的靈活性與機變性，才能使平衡記分卡發(fā)揮出最大的功效。