激勵(lì)機(jī)制下避免人才流失的研究

劉芷求

人才是一個(gè)組織發(fā)展的最重要的戰(zhàn)略資源，是決定一個(gè)公司能否長遠(yuǎn)發(fā)展的重要因素。公司之間的競爭，歸根到底是人才的競爭，現(xiàn)代企業(yè)要想在這個(gè)優(yōu)勝劣汰的社會(huì)中保持競爭優(yōu)勢從而長遠(yuǎn)發(fā)展，人才是一個(gè)重要的前提條件。當(dāng)今時(shí)代，隨著各行各業(yè)的蓬勃發(fā)展，人才流失的趨勢越來越明顯，而如何避免人才流失是公司需要認(rèn)真思考的問題。

激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)激勵(lì)員工所采用的一種重要手段。其目的是在于通過獎(jiǎng)勵(lì)員工的貢獻(xiàn)和成就，從而促使員工為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價(jià)值，并提高員工對(duì)公司的忠誠度。“科學(xué)管理之父”泰勒認(rèn)為員工作為一個(gè)追求個(gè)人利益最大化的“經(jīng)濟(jì)人”，他們會(huì)不斷為了提高薪酬而努力競爭。站在企業(yè)的角度上考慮，為了使收支比呈有利趨勢，他建議利用差異化薪酬來激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)揮最大的價(jià)值。這是早期的激勵(lì)機(jī)制的理論基礎(chǔ)。隨著對(duì)管理實(shí)踐的深入研究，一些學(xué)者認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)管理分為兩個(gè)部分：內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)和外在獎(jiǎng)勵(lì)。外在獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)通常集中于為員工提供與績效掛鉤的高薪資，金錢獎(jiǎng)勵(lì)，長期激勵(lì)計(jì)劃，基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)以及安全保障。內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)是非金錢獎(jiǎng)勵(lì)，包括認(rèn)可、公開贊美、參與運(yùn)營決策、從事最適合其技能和興趣的工作、培訓(xùn)與升職。

獎(jiǎng)勵(lì)管理對(duì)組織的意義

一個(gè)企業(yè)若想長久發(fā)展，只有降低成本，將現(xiàn)有資源的可利用價(jià)值最大化，才能在激烈的競爭中脫穎而出。而人力資源是企業(yè)產(chǎn)生核心競爭力的關(guān)鍵。將人力資源的價(jià)值最大化，需要采用恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制將員工的工作潛能激發(fā)。靈活有效的激勵(lì)方法不僅能夠提高員工的工作熱情與工作效率，也能夠留住公司的現(xiàn)有人才，充分發(fā)揮他們的才智，進(jìn)而為促進(jìn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)效益作出巨大貢獻(xiàn)。

物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)固然必不可少，但是精神嘉獎(jiǎng)也不可或缺，因?yàn)檫@代表了對(duì)個(gè)人價(jià)值及其努力的肯定。根據(jù)馬斯洛的需求理論，最高層次的需求是自我實(shí)現(xiàn)。而自我實(shí)現(xiàn)的形式就是獲得認(rèn)可及自身價(jià)值最大化。因此，如果企業(yè)能夠?qū)T工為公司創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，那么在一定程度上能夠大幅度地滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求，進(jìn)而激發(fā)員工對(duì)組織產(chǎn)生感激之情和奉獻(xiàn)精神，形成積極的雙向互動(dòng)。擁有良性的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的公司能夠營造出良性的員工競爭文化，能通過獎(jiǎng)勵(lì)充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)新精神。在日常運(yùn)作中，管理者建立有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度，可以讓員工形成對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度，從而提高管理效率。

采用獎(jiǎng)勵(lì)制度留住人才的方法

人才的流失歸根結(jié)底是管理的失誤。人才流失的原因有如下幾點(diǎn)：薪資福利的不公平性與缺乏性；不合理的晉升制度和職業(yè)發(fā)展渠道；不科學(xué)的績效考核體系；惡劣的工作環(huán)境；缺乏科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制和監(jiān)督體系

準(zhǔn)確合理地制定員工的薪酬制度不僅可以有效激發(fā)員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，同時(shí)也能避免有能力和競爭力的人才流失。

薪酬要與績效掛鉤。為了能夠利用薪酬制度來激勵(lì)員工，薪酬制度必須與員工績效相關(guān)。薪酬與績效分別代表了員工和公司兩方的利益，員工付出勞動(dòng)，為公司創(chuàng)收，公司依照員工為公司創(chuàng)造價(jià)值的程度給員工等價(jià)的報(bào)酬，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)雙贏。但是，在薪績結(jié)合的實(shí)施過程中，必然要構(gòu)建科學(xué)的績效評(píng)估體系，否則會(huì)破壞制度的公平性，無法激勵(lì)員工。

差異化的薪酬福利。薪酬福利的差異性能夠使員工在對(duì)比中增強(qiáng)競爭意識(shí)。沒有人會(huì)不愿意賺更高的工資。在同等級(jí)別的情況下，保持固定的基本工資，然后根據(jù)個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值的不同，發(fā)放不同的薪資，這樣會(huì)使員工產(chǎn)生危機(jī)意識(shí)和競爭意識(shí)。更高職級(jí)的高薪酬，也會(huì)調(diào)動(dòng)員工對(duì)晉升的欲望。而公司在提供福利時(shí)，可根據(jù)工作性質(zhì)和員工水平采用不同的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估方法，促使員工提高他們的工作熱情。但是，薪酬福利的層次也不要拉開太大，否則會(huì)適得其反。

獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施民主化

員工在工作中越來越追求民主化、透明化。因此強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)的民主與透明，能從側(cè)面反映出公司的可信度與權(quán)威性，同時(shí)也能體現(xiàn)出員工的意愿，使員工得到精神上的滿足。民主化與透明化，也能夠避免領(lǐng)導(dǎo)層徇私舞弊，樹立企業(yè)公平公正的形象。

完善晉升制度

為了建立合理的員工晉升體系，企業(yè)可以參考以下幾種晉升方法：

晉升標(biāo)準(zhǔn)。通常，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)根據(jù)員工的資歷和能力來決定是否提拔他們。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過員工在公司工作的年數(shù)、部門、崗位來衡量其資歷；從知識(shí)、技能、績效、行為及態(tài)度等方面衡量員工的能力。制定一個(gè)科學(xué)的晉升標(biāo)準(zhǔn)，可以為留住人才打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

職位階梯。建立多梯晉升制度，為技術(shù)人員提供不同于管理人員的晉升機(jī)會(huì)。 多梯晉升系統(tǒng)提供兩個(gè)或兩個(gè)以上晉升梯，其中一個(gè)為管理階梯，另一個(gè)為技術(shù)階梯，且均為同等級(jí)別。每個(gè)技術(shù)層面都有其相對(duì)應(yīng)的管理水平。一般來說，相同等級(jí)的人在不同階梯上具有相同的地位、報(bào)酬和待遇，但是績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不同[2]。員工也可以在此基礎(chǔ)上，和公司進(jìn)行雙向選擇。員工可以走向更高的職位（管理職能），也可以沿著技術(shù)職能發(fā)展。這樣既可以最大化地發(fā)揮員工的價(jià)值，也能滿足員工的自我發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏。

職位競聘。職位競爭旨在為所有員工創(chuàng)造平等的申請(qǐng)晉升機(jī)會(huì)。它具有避免由于管理人員的個(gè)人偏好而畸輕畸重的可能性，并促進(jìn)員工能動(dòng)性的優(yōu)點(diǎn)。晉升后的人在一個(gè)新的職位上會(huì)有一段“試用期”，因?yàn)榻M織需要知道晉升是否合理?？冃Э己丝梢詫?duì)推廣做出合理科學(xué)的評(píng)價(jià)，被分配到新職位的員工將被評(píng)估。如果他們通過評(píng)估，他們將被正式晉升，如果他們在評(píng)估中失敗，他們將被調(diào)回到以前的職位。

建立科學(xué)的績效考核體系

建立KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。KPI的設(shè)定一定要遵循SMART原則，即保證KPI是具體的，符合目標(biāo)的。企業(yè)應(yīng)確保有可以量化的、行為化的業(yè)績指標(biāo)，并且一定要合適，從而保證員工通過努力可以達(dá)到，進(jìn)而激發(fā)員工的積極性。KPI要根據(jù)公司的實(shí)際情況而定，它的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該具有時(shí)間限制，如果沒有時(shí)間限制，就沒有任何實(shí)際意義。所以，企業(yè)在設(shè)定KPI時(shí)應(yīng)切實(shí)可行、具體規(guī)范，不能模棱兩可。

績效評(píng)估的實(shí)施。負(fù)責(zé)績效評(píng)估的人員應(yīng)遵循公平，公正和公開的原則，定期對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)估。當(dāng)發(fā)現(xiàn)績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與已制定的標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)偏差時(shí)，決策層應(yīng)及時(shí)予以修正。企業(yè)要以評(píng)估結(jié)果為依據(jù)，判斷員工的工作水準(zhǔn)，借以發(fā)現(xiàn)對(duì)企業(yè)作出貢獻(xiàn)的人才。評(píng)估結(jié)果也要客觀地反映出員工在績效考核過程中存在的問題，進(jìn)而通過調(diào)整人力資源配置和制定培訓(xùn)計(jì)劃來幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。為了避免員工對(duì)績效評(píng)估結(jié)果的懷疑，結(jié)果應(yīng)及時(shí)地反饋給員工，并公開評(píng)估過程。領(lǐng)導(dǎo)也可以根據(jù)評(píng)估所展現(xiàn)的問題，有針對(duì)性地和員工交流，幫助他們找到解決問題的辦法。

精神與情感獎(jiǎng)勵(lì)

正如管理大師Rosabeth Moss Kanter所說： “薪酬是權(quán)利，認(rèn)可是禮物。”除了工資和福利外，員工還注重和諧的人際關(guān)系和愉快的工作環(huán)境。如果只給予員工物質(zhì)激勵(lì)，而忽視他們的情感需求，那么也不會(huì)達(dá)到長久地留下人才的目的。在管理中，首先對(duì)待人才要真心地贊賞和鼓勵(lì)員工。各部門負(fù)責(zé)人要重視感情投資和思想工作。其次是要注重培養(yǎng)責(zé)任心。一方面各部門負(fù)責(zé)人要以身作則，兼顧工作的同時(shí)為員工著想，而不是只注重個(gè)人利益，這樣才能聚集一批人才在自己周圍。另一方面對(duì)員工經(jīng)常性地進(jìn)行思想教育，培養(yǎng)他們與企業(yè)一致的價(jià)值觀，也能夠使他們產(chǎn)生為公司奉獻(xiàn)的服務(wù)意識(shí)和責(zé)任感。

根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，為了提高物質(zhì)激勵(lì)的效果，公司應(yīng)有效地整合物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，并建立一種將兩者結(jié)合起來的獎(jiǎng)勵(lì)制度。有效的激勵(lì)的前提就是能抓住員工真正的需求。所以，企業(yè)要有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，在確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，盡可能地滿足員工的訴求。作為企業(yè)的管理者應(yīng)該在具體的管理工作中根據(jù)實(shí)際情況，因勢利導(dǎo)，結(jié)合每一個(gè)員工具體的性格特點(diǎn)等諸多要素去最終達(dá)到一個(gè)激勵(lì)員工積極性、增加企業(yè)效益的目標(biāo)。如果能夠抓住員工的心理，就會(huì)比較輕松地解決問題。

（曼徹斯特大學(xué)）