房建項目采用勞務(wù)清包與工序班組分包模式的利弊探討

（中國水利水電第八工程局有限公司，湖南 長沙 410004）

1 房建項目分包現(xiàn)狀

作為總承包商，房建項目目前形成了比較穩(wěn)定的分包模式，即通常采取勞務(wù)清包、工序班組分包、專業(yè)工程分包（防水&保溫專業(yè)工程、水電&消防安裝專業(yè)工程、門窗&護欄安裝專業(yè)工程等），這種分包模式類似流水作業(yè)，中間過程各分包作業(yè)根據(jù)作業(yè)情況可穿插施工，保證了施工生產(chǎn)的配合性和連續(xù)性。

2 勞務(wù)清包與工序班組分包的區(qū)別（表1）

表1 勞務(wù)清包與工序班組分包的區(qū)別

現(xiàn)以湖南長株潭地區(qū)一棟32層高層剪力墻框架結(jié)構(gòu)住宅為例，其裝飾工程內(nèi)部為水泥砂漿抹面、外部為瓷磚貼墻，剔除專業(yè)分包工程，對其土建裝飾工程勞務(wù)清包承包商中各工序班組按件計價和其他相關(guān)直接費用調(diào)查摸底統(tǒng)計。

表2 按件計價和其他費用調(diào)查摸底統(tǒng)計

續(xù)表2 按件計價和其他費用調(diào)查摸底統(tǒng)計

從以上分析比較可知，勞務(wù)清包費用減去工序班組分包費用，之差為100萬元左右，通常情況下，一棟該高層從首層開工至完工、結(jié)算、局部修理預(yù)計為16～18個月。勞務(wù)清包公司會請2～3個得力幫手管理人員輔助其施工現(xiàn)場協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)督、看管及收發(fā)材料等工作，其他工作由各工序班組帶頭人組織施工，因此，剔除其負責(zé)人自身及其管理人員的工資，勞務(wù)清包公司所獲得的利潤率約為5%左右。

3 利弊分析

從特級資質(zhì)的建筑企業(yè)的施工總承包方或者總承包商的角度看，結(jié)合現(xiàn)在建筑市場大土木以及“一帶一路”的發(fā)展理念及遠景規(guī)劃目標(biāo)，房建項目目前應(yīng)該以勞務(wù)清包更符合當(dāng)前市場要求，原因如下：

（1）市場需要。現(xiàn)在的勞務(wù)建筑分包商已具備一定水平的人員、技術(shù)及設(shè)備等配置，同時也具備其管理能力，把綜合性的勞務(wù)打包給分包商運作是市場雙需的。一是分包商也在成長，單一的工序勞務(wù)承包已不能滿足其持續(xù)發(fā)展，分包商也在積極尋求拓寬利潤空間和其他方面發(fā)展；二是從“食物鏈”的角度考慮，總承包商好比處在“食物鏈”上端的第一個梯段，頂端游到底端去吃“小螺絲、小蝦米”，需消耗很多精力才能使自己吃飽。因此，隨著社會的進步和市場的匹配需要，單一的工序化分包模式會在總承包商間交易市場上逐漸會被遺棄，只能作為公司內(nèi)部成本預(yù)測的一種手段或者公司給聘用施工勞務(wù)人員報酬計價的依據(jù)之一。

（2）風(fēng)險轉(zhuǎn)移和項目管理需要。勞務(wù)清包使合同風(fēng)險進行了轉(zhuǎn)移，例如材料及輔助材料損耗的控制、工序間必要間隔的維護或保護、材料及設(shè)備的安保維護等可以轉(zhuǎn)移到勞務(wù)清包分包商上，分包商在這方面更具有可控性、操作性及經(jīng)驗性，能把以上風(fēng)險減小到最小損失。同時避免了多個工序平行合同以及工序班組間銜接、扯皮拉筋由項目部來協(xié)調(diào)和管理的煩瑣，也可避免工序分包帶來的額外計日工簽證，充分利用分包商自身其內(nèi)部協(xié)調(diào)能力和快速消化功能，保障單位工程在項目部管控下，其安全、質(zhì)量、進度等能達到合同要求。

（3）總承包商發(fā)展需要?，F(xiàn)在的總承包商攬到的基本都是上億的項目，通常公司制定的全員勞動生產(chǎn)率在500萬元/年以上，房建項目積累了一定的經(jīng)驗，通常項目上人員配備精簡，目前的項目運作體制基本上是“大公司、小項目、法人管項目”的模式，項目部執(zhí)行公司總部制定的項目運作策略即可。如果公司總部在真的實施工序班組化分包，分包工作隨之而來有關(guān)的程序化招投標(biāo)、合同評審、分包計量及結(jié)算以及現(xiàn)場管控和布局等工作量劇增，不僅使項目部有限的人力工作量負荷加大，同時使公司總部機關(guān)本部工作急劇增加。而目前中國速度即“高鐵速度”，業(yè)主制定的項目都是“快、狠、準(zhǔn)”的上馬，盡快按預(yù)期投產(chǎn)收到投資回報或投資效果，因此通常所給的施工期十分緊湊。而公司總部通常對分包事宜審批環(huán)節(jié)的節(jié)奏預(yù)計難以及時跟進項目上所需的立竿見影程度，這樣項目部“現(xiàn)場”會受牽制，而項目部又無權(quán)“先斬后報”，進而項目部工作局面開展會被動或拖延滯后，與公司總部倡導(dǎo)的聚焦和把握好“現(xiàn)場和市場”相違背。同時作為特級企業(yè)總承包商，在大額項目上，在勞務(wù)這塊如果大面積精細的工序班組化分包，猶如盤根錯支纏身、業(yè)務(wù)量巨大，消耗自身精力導(dǎo)致公司自身無法壯大和做強做優(yōu)。

如果總承包商資質(zhì)低于特級以下，并且手上市場份額較小，不具備去承攬更大規(guī)模市場份額工程及管控風(fēng)險系數(shù)高的能力，就項目管理而言，可以采用工序班組分包模式，畢竟剔除了一層勞務(wù)清包管理，減少了一層管理費及中間費用，項目相對而言利潤也要多幾個點，公司更有盈利保障。

因此作為建筑工程總承包商選擇何種分包模式，要結(jié)合承包商自身規(guī)模、內(nèi)部管理體系及管控風(fēng)險的能力、市場份額、公司發(fā)展目標(biāo)和理念等綜合考慮，權(quán)衡其利弊后再做決定。