變革已經(jīng)成為組織中不可或缺的生命特征。在2000年初就已有將組織變革管理正規(guī)化的趨勢顯現(xiàn)出來。早在2005年Guy G.R.和Beaman K.V. 就指出,他們調(diào)查的公司中約有2/3(部分-54%或完全-19%)將變革管理流程正式化,而82%的受訪者認(rèn)為變革管理是公司的優(yōu)先事項。
現(xiàn)階段公司已經(jīng)以各種方式進行制度化。在許多組織中,出現(xiàn)了變革管理功能,開發(fā)了用于計劃和實施變革的技術(shù)和工具,用于支持變革的溝通方法,對公司文化進行靈活調(diào)整以適應(yīng)靈活性。一些公司已經(jīng)開發(fā)了內(nèi)部公司文檔,用來規(guī)范轉(zhuǎn)換過程-就是所謂的“變革政策和程序”,其中包括描述變革計劃的正式要求。
考慮到管理教育發(fā)展的現(xiàn)代趨勢,形成工作人員核心能力的重要性是成功實施組織變革項目的條件。例如,Ashkenas R.在他的文章“變革管理必須進行變革”中寫道,變革管理作為公認(rèn)的學(xué)科已經(jīng)存在了半個多世紀(jì)。但是,盡管公司投入大量資金用于開發(fā)變革管理工具,培訓(xùn)和書寫文獻(Amazon.com上有超過83,000本書),但大多數(shù)研究仍發(fā)現(xiàn)60-70%的項目因組織變革而失敗。這個指標(biāo)從1970年到現(xiàn)在一直保持不變。作者得出另一種解釋:變革管理的的內(nèi)容[理論]是相當(dāng)正確的,但是直到最近,實施它的能力還是非常差的。實際上,我們沒有提高領(lǐng)導(dǎo)者管理變革的能力,而是允許經(jīng)理將變革管理外包給人力資源專業(yè)人員和顧問,將責(zé)任從他們自己轉(zhuǎn)移到其他人,這是行不通的。
顯然,并非每家公司都能讓其領(lǐng)導(dǎo)者休息。 但是,根據(jù)Ashkenas R.的說法,如果組織(或其一部分)想要有效地實施變更,則需要回答三個問題:
1.組織是否具有用于管理大規(guī)模變革的通用模型、語言和整套工具? 應(yīng)當(dāng)記住,實際上很多工具是相同的,只是名稱不同。 重要的是要有一套大家都知道的定義和方法。
2.組織的變更計劃在多大程度上被整合到總體計劃中,而不是單獨地考慮?其中的挑戰(zhàn)在于使變革管理成為業(yè)務(wù)計劃的組成部分,而不是將其視為“附加組件”。
3.誰負(fù)責(zé)組織中的有效變革管理:經(jīng)理或“專家”(內(nèi)部或外部)?如果組織中的管理人員不負(fù)責(zé)確保系統(tǒng)地、嚴(yán)格地按照計劃進行更改,并且他們因某些行為而沒有得到獎勵或懲罰,那么他們就不會發(fā)展自己的技能。
Ashkenas R.強調(diào)了內(nèi)部的常規(guī)化,職能變更的正規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化對于變革管理、組織發(fā)展的重要性,并且還著重強調(diào)了需要在專業(yè)培訓(xùn)和認(rèn)證的基礎(chǔ)上,讓不同級別的經(jīng)理之間都有良好的變革管理能力。
要弄清現(xiàn)代管理教育的正確內(nèi)容和變更管理領(lǐng)域?qū)<业哪芰Πl(fā)展,仍然是一個重要的問題。他應(yīng)該知道什么?在該領(lǐng)域作為專業(yè)人士應(yīng)該熟練掌握哪些技能和能力?一方面,他當(dāng)然需要項目工作技能。在這方面,國際和國家項目管理標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)給出了部分答案,重點是公開項目管理領(lǐng)域?qū)<业哪芰?,他們的個人和專業(yè)發(fā)展。另一方面,所需技能和能力的“特定”部分需要仔細(xì)研究。
在俄羅斯的教育文獻中,已經(jīng)在“什么要改變什么?要改變什么?”,“要引入什么?”這些有意義的概念以及程序上進行嘗試。
其中人為因素是第一要素。古津娜(Кудина М.В.)和庫茲明(Кузьмин С.С.)在分析公司發(fā)展的現(xiàn)代挑戰(zhàn)時,寫到需要區(qū)分“硬性”和“軟性”變化。在處理“軟”變更時,會增加項目的復(fù)雜性。這在很大程度上取決于“為成長做好準(zhǔn)備”的心理方面:對組織、團體和個人提出的成長計劃優(yōu)勢的認(rèn)識程度,對組織人員進行激勵的制度,沖突的程度和解決沖突的行之有效的“規(guī)則”,是否存在“強勢”,所選擇的增長模式的有吸引力的替代方案,組織中領(lǐng)導(dǎo)和決策的主導(dǎo)風(fēng)格,當(dāng)前的控制系統(tǒng)以及許多其他因素共同構(gòu)成了組織文化的特征。
同時,在說明經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)者的行為類型時,Cripe E.J. 具有以下特征:與下屬一起開發(fā)創(chuàng)新的解決方案;領(lǐng)導(dǎo)新業(yè)務(wù)線、合作伙伴關(guān)系、政策或算法的創(chuàng)建;利用所有機會影響組織部門或整個企業(yè)未來活動方向的選擇;幫助員工清楚地了解由于組織變革而必須采取的不同措施;實施或支持與變更管理相關(guān)的各種活動(例如,溝通、培訓(xùn)、團隊發(fā)展);建立特定的結(jié)構(gòu)和過程,以計劃和管理變更的順序?qū)嵤?;幫助個人和團體應(yīng)對重大變化的焦慮;協(xié)助小組或團隊進行創(chuàng)造性的解決問題,使他們開發(fā)和實施新的方法、系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)”。
特定類型的領(lǐng)導(dǎo)能力的形成已成為外國專家許多研究的主題,在這里,就要提起B(yǎng)ass B.M.提出的變革型(變革)領(lǐng)導(dǎo)的概念。應(yīng)特別注意溝通能力、在變革過程中進行有效談判的技巧、實踐心理學(xué)的能力以及變革管理過程中的團隊建設(shè)問題。
俄羅斯莫斯科高等經(jīng)濟學(xué)院的一組科學(xué)家開發(fā)了“經(jīng)理能力模型”,其中突出了共同職權(quán)范圍和特殊職權(quán)范圍。共同職權(quán)范圍是知識、技能、能力以及個人和業(yè)務(wù)素質(zhì)的組成,反映了公司所要求的工作行為標(biāo)準(zhǔn),這對于公司中的所有職位都是相同的。
值得注意的是,變革的準(zhǔn)備不僅可以在個人層面上討論,而且可以在團體層面上以及對組織的整體情況進行討論。從實踐的角度來看,在發(fā)展轉(zhuǎn)型過程管理領(lǐng)域的能力時,對于專業(yè)人員而言,評估組織為變革做好準(zhǔn)備的能力非常重要。
總而言之,應(yīng)該強調(diào)的是,當(dāng)今實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢所必需的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的實施,是以形成管理體系發(fā)展的能力為前提的,需要將組織理解為一個復(fù)雜的開放動態(tài)系統(tǒng),并考慮其活動的經(jīng)濟、社會和環(huán)境參數(shù)。這項復(fù)雜的任務(wù)需要有周到的方法,正式制定變更管理相關(guān)職能介紹,在具有后續(xù)認(rèn)證的專業(yè)計劃框架內(nèi)對員工進行培訓(xùn)和發(fā)展。
作者簡介:蘇禹含,女,中國人,研究生,研究方向:管理。