EPC模式下供應商質(zhì)量管理的思考

朱爾隼，陳 淵，于 陽（中國中材國際工程股份有限公司（南京），江蘇 南京 ）

0 前言

國際EPC是一種高風險業(yè)務，EPC承包商僅憑自身能力無法完成全部EPC項目建設(shè)工作，工程項目總承包商直接對工程項目投資方負責，如果EPC承包商不能很好地管理和控制分包商和供應商來滿足EPC項目和業(yè)主的要求，那么EPC承包商將會遭受非常大的風險損失，并且這些風險損失也僅有很少一部分可以向分包商或供應商索賠，其它大部分都只能是EPC承包商自己承擔。而國內(nèi)大部分總包企業(yè)現(xiàn)有的供應商管理存在諸多不足，對供應商的約束力有所欠缺，管理上有時也無法得到業(yè)主的完全認可，在業(yè)主質(zhì)檢過程中問題頻出，甚至部分設(shè)備到場后出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題。這些問題都導致承包商對供應商質(zhì)量管理提出了更高的要求。

1 設(shè)備質(zhì)量對于項目造成的風險問題分析

中材國際工程股份有限公司（南京）（以下簡稱“我公司”）已從事海外EPC業(yè)務多年，在海外也已經(jīng)建成并投運了許多水泥生產(chǎn)線，但是部分項目在安裝調(diào)試及項目業(yè)主接手運營后質(zhì)量問題頻發(fā)，影響了業(yè)主的收益，也影響了業(yè)主對我公司的評價；而這些質(zhì)量問題，絕大多數(shù)都是供應商設(shè)備質(zhì)量問題。

在現(xiàn)今的國際EPC總承包市場上，業(yè)主、承包商及供應商在質(zhì)量管理投入與質(zhì)量風險擔當方面存在非常大的不相稱狀況。其中供應商在質(zhì)量管理的投入是最大的，因為對于產(chǎn)品制造，無論是進料、制造過程中，還是出廠，供應商對每一個過程和每一道工序都會進行質(zhì)量檢查，并且如果工序檢查不合格，是不允許進入下道工序的，需要返修或重做合格。但是供應商承受的質(zhì)量風險則僅限于其工作范圍的質(zhì)量保證期（質(zhì)保期）之內(nèi)，即產(chǎn)品出廠一年內(nèi)，最多不超過項目的質(zhì)保期。承包商在質(zhì)量管理的投入相對于供應商要少很多，無法像供應商那樣檢查每一個過程和每一道工序，因為無論是在進度上還是在成本上都是承包商承受不起的，只能采用抽檢——點檢的方式。即使對一些重要的、高質(zhì)量風險的設(shè)備采用駐廠檢驗的方式，也只不過是增加了抽檢的數(shù)量，同樣無法做到像供應商那樣100%地檢查。承包商承受的質(zhì)量風險到項目質(zhì)保期結(jié)束時也就截止了，其后即使發(fā)現(xiàn)存在質(zhì)量問題或質(zhì)量缺陷是承包商沒有盡到合同責任和義務，業(yè)主也很難再追究責任而獲得賠償。因與承包商同樣的原因，業(yè)主方面也只能采用抽檢的方式控制質(zhì)量，并且鑒于前面已經(jīng)有了供應商和承包商兩個層級的質(zhì)量管理與控制，業(yè)主抽檢的數(shù)量相對于承包商抽檢的數(shù)量又會少很多。但是業(yè)主承受的質(zhì)量風險卻覆蓋了設(shè)備的整個壽命周期，也就是說項目質(zhì)保期結(jié)束后一直到設(shè)備報廢，期間任何質(zhì)量問題或質(zhì)量缺陷帶來的損失都需要由業(yè)主自己承擔。

由此可見，質(zhì)量管理投入最大的供應商，在質(zhì)量風險方面卻承擔最小，反而是質(zhì)量管理投入最小的業(yè)主，卻要承擔最大的質(zhì)量風險。因此，業(yè)主為了最大限度地降低所面臨的質(zhì)量風險，必然會嚴格監(jiān)管承包商承擔起應盡的責任，督促承包商監(jiān)管好其供應商的工作質(zhì)量，以保證項目交付成果質(zhì)量滿足要求。同時業(yè)主也會通過抽檢來評估承包商、供應商質(zhì)量管理工作的有效性，并根據(jù)評估結(jié)果采取相應的防范措施。又由于大部分承包商十分注重客戶關(guān)系，對于業(yè)主的要求當然有責任和義務使交付的項目滿足EPC合同約定的質(zhì)量要求，所以承包商必須幫助業(yè)主最大限度地降低其所面臨的質(zhì)量風險。

2 EPC模式下供應商質(zhì)量管理的途徑和辦法

2.1 項目前期供應商選擇

在EPC總承包模式下，項目前期供應商一旦選擇不當，將會給項目建設(shè)造成嚴重影響。對于EPC項目而言，受費用控制的限制，不可能一味選擇質(zhì)量好、價格高的供應商；從項目建設(shè)質(zhì)量出發(fā)，也不能選擇價格低但質(zhì)量不能保證的供應商。供應商的選擇不是簡單的比價過程，供應商的綜合素質(zhì)直接影響供應商的產(chǎn)品和服務質(zhì)量。通過評估供應商綜合素質(zhì)可了解供應商的基本情況，為選擇供應商打好基礎(chǔ)。供應商綜合素質(zhì)的評估包括以下幾個方面。

（1）生產(chǎn)能力方面評估。供應商的生產(chǎn)裝備、設(shè)備性能和加工制造能力對供應商能否生產(chǎn)出質(zhì)量合格的產(chǎn)品和充足的數(shù)量起決定性的作用。具體來說，供應商裝備和能力的評估主要分為兩部分，第一部分是生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)施、生產(chǎn)車間規(guī)模、倉庫設(shè)施、廠區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施等；第二部分是生產(chǎn)產(chǎn)能，如廠里訂單數(shù)量是否匹配產(chǎn)能，是否能按期完成設(shè)備交貨。

（2）財務狀況方面的評估?，F(xiàn)實工作中并不是所有供應商都愿意向顧客透露公司的財務狀況，但作為業(yè)主方，在選擇供應商的時候應盡可能多地了解供應商的財務狀況，需要清楚供應商是否運營正常。應盡量避免與財務狀況較差的供應商合作，財務狀況的惡化會使供應商的各種潛在矛盾激化，并容易導致生產(chǎn)運作混亂，嚴重時會導致供應商破產(chǎn)。

（3）相關(guān)業(yè)績和歷史績效方面評估。通過了解供應商的相關(guān)業(yè)績和歷史績效，可以從側(cè)面分析供應商的綜合能力，如果供應商曾經(jīng)提供給行業(yè)內(nèi)同級別企業(yè)或相近行業(yè)企業(yè)產(chǎn)品和服務，則說明供應商基本有能力提供符合業(yè)主方要求的產(chǎn)品和服務。

2.2 項目執(zhí)行過程中建立質(zhì)量管理體系

（1）開展供應商質(zhì)量策劃。供應商質(zhì)量策劃是根據(jù)項目內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)主質(zhì)量要求、質(zhì)量方針，以及適用的強制性法規(guī)要求，制定質(zhì)量目標和計劃，同時為保證這些目標的實現(xiàn)，規(guī)定相關(guān)資源的配置。在做質(zhì)量策劃工作時，充分考慮項目內(nèi)外部環(huán)境和項目特點因素，如項目業(yè)主、項目所在國、項目要求符合的標準、是否有業(yè)主工程師參與質(zhì)檢、項目技術(shù)難點、主要供應商來源、質(zhì)量管理、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制所需資源的來源等等，因為這些因素都對質(zhì)量策劃方案及費用估算有非常大的影響。

（2）制定供應商質(zhì)量管理計劃。供應商質(zhì)量管理計劃是為保證實現(xiàn)質(zhì)量要求所需活動、標準、工具和過程的描述，是質(zhì)量策劃的結(jié)果及其細化與延伸，為質(zhì)量管理的頂層文件。質(zhì)量計劃由質(zhì)量管理體系支撐，并根據(jù)不同項目要求，由項目特殊情況補充。

（3）設(shè)置供應商質(zhì)量管理團隊。供應商質(zhì)量管理團隊是為執(zhí)行和完成設(shè)備質(zhì)量管理、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制工作而建立的臨時性團隊。團隊成員組成除了包括公司的固定質(zhì)檢人員外，還包括分包服務合同方式雇傭的外部第三方檢驗人員。一般項目的質(zhì)量管理經(jīng)理應為公司的固定質(zhì)檢人員，以便指導和管理質(zhì)量團隊按照業(yè)主的標準和供應商管理體系完成相應的質(zhì)量管理、保證、控制工作。同時，供應商質(zhì)量管理團隊負責對供應商商務及以及交貨期進行全方位的監(jiān)督與管理，以保證設(shè)備的按期交付。

2.3 項目后期對供應商進行考評

（1）產(chǎn)品質(zhì)量評價。在EPC總承包模式下，供應商產(chǎn)品質(zhì)量是業(yè)主方首要關(guān)注的問題，好的產(chǎn)品質(zhì)量是項目連續(xù)、穩(wěn)定和安全運行的保障。有缺陷的產(chǎn)品可能會給項目后續(xù)運轉(zhuǎn)造成困難，也會使業(yè)主方增加后續(xù)項目改造投資。

（2）準時交貨評價。由于EPC總承包模式下，業(yè)主方對于項目總體進度有一定的要求。準時交貨就成為評價供應商的一個關(guān)鍵指標，準時交貨的定義是指供應商在準確的時間將準確的產(chǎn)品交到準確的地方。供應商交貨準時，EPC承包商就能夠按項目進度計劃開展后續(xù)工作。相反如果供應商不能夠?qū)崿F(xiàn)準時交貨，項目進度計劃就可能被打亂，嚴重時可能會導致項目停工或延期。

（3）合作服務評價。供應商在執(zhí)行過程中提供的服務對承包商、業(yè)主十分重要，就海外項目而言，多數(shù)供應商非跨國企業(yè)，異國提供服務存在較大的不確定性，而由于供應商售后服務的及時性與服務水平、供應商與項目現(xiàn)場的配合情況等不僅會影響項目建設(shè)過程，還會影響項目建成后業(yè)主方的管理，所以對于供應商的合作服務提出了很高的要求。

在現(xiàn)實當中，并不是每一個供應商都全心全意為承包商及業(yè)主提供服務。例如，一個國外或國內(nèi)的大型公司就不一定愿意為一個需求量很少，但要求比較特別，業(yè)務量也不大的公司提供完備的服務，因為這樣的業(yè)務投入大，回報少，效益低。而有些國內(nèi)企業(yè)，設(shè)備質(zhì)量雖比不上大型企業(yè)，但售后服務一流，積極主動配合承包商解決問題，也能很好地配合承包商、業(yè)主完成項目后期的維護工作。

3 結(jié)語

隨著我公司不斷開拓水泥行業(yè)中高端市場及新能源領(lǐng)域，業(yè)主對承包商的監(jiān)督與管理的要求越來越高，不僅體現(xiàn)在盡職調(diào)查階段，對承包商技術(shù)能力與業(yè)績方面進行評估，而且還體現(xiàn)在對承包商的項目管理能力和經(jīng)驗進行評估，以及在后續(xù)項目執(zhí)行中，監(jiān)督和管理承包商實施有效的EPC項目全過程管理。只有通過對項目供應商的有效管理，從設(shè)備質(zhì)量上進行監(jiān)控，才能保證EPC項目建設(shè)的質(zhì)量，最大限度地降低業(yè)主、承包商所面臨的質(zhì)量風險。