“IPTM+EPC+工程監(jiān)理”項目管理在大型煉油化工項目中的應(yīng)用

（中國石化工程建設(shè)有限公司， 北京 100101）

隨著我國石油工業(yè)的大力發(fā)展，煉油化工行業(yè)也有了長足的進步。目前，我國“三桶油”企業(yè)中中石化的石油煉制和石油化工產(chǎn)能分別約占整個中國市場的60%和22%，煉油化工項目從之前的100萬噸年產(chǎn)當量發(fā)展到現(xiàn)在的1000萬噸年產(chǎn)當量，且很多大型煉化項目尚在評估和初步設(shè)計中。從各方面看，我國正大力發(fā)展石化項目，以彌補化石能源短缺，促進國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展。

煉油化工項目與其他工民用建筑不同，大部分流體介質(zhì)具有高溫、高壓、高毒性、高腐蝕性特點，且涉及的專業(yè)較多（主要包括土建、儀表、暖通、工藝、設(shè)備、電氣等），投資額較大，建設(shè)周期較長，從立項、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計一直到試車、正式投產(chǎn)構(gòu)成了一個復(fù)雜的系統(tǒng)建設(shè)工程，因此需要對煉油化工項目特別是大型項目的項目管理模式進行研究和探索，以期找到合適的管理方法，提高管理水平和工作效率。

1 常用的項目管理模式

1.1 EPC總承包模式

E P C總承包模式是指由總包方對設(shè)計（Engineer）、采購（Procurement）和施工（Construction）的全過程進行管理和控制，并在投產(chǎn)后72小時內(nèi)交付業(yè)主，國內(nèi)也叫“交鑰匙”工程，是國家住房與城鄉(xiāng)建設(shè)部近年來主推的項目管理模式。該管理模式的主要缺點是設(shè)備和原材料在總投資中的比例較高，很多非標和撬裝設(shè)備需要重新進行設(shè)計并制造，待設(shè)計完成后才能進行設(shè)備采購，整個工期會延長，在實行項目費用總包的前提下，總包方的利潤空間會減少。

1.2 PMC項目管理商承包模式

PMC項目管理商承包模式是指由業(yè)主發(fā)包給具有一定工程經(jīng)驗和實力的咨詢公司，該咨詢公司代表業(yè)主完成整個項目的管理工作。PMC在完成項目前期的可研和初步設(shè)計后，確定了總體技術(shù)路線和設(shè)計方案，對設(shè)備進行定型，對料單進行核對后，再進行招標，確定各個分項項目的EPC總承包。其中PMC代表業(yè)主起到監(jiān)督管理工作，直至項目完成。該管理模式的缺點是削弱了業(yè)主對項目的控制力，現(xiàn)場管理力度不強，對項目缺乏全局規(guī)劃的主動性和前置性。

1.3 工程項目監(jiān)理模式

工程項目監(jiān)理模式與PMC模式類似，主要區(qū)別是業(yè)主在項目施工和驗收階段發(fā)包給監(jiān)理公司，授權(quán)監(jiān)理公司在項目的最后階段對進度、費用、質(zhì)量、安全等方面進行監(jiān)督和把控，形成業(yè)主、總承包商、監(jiān)理公司三方主體，三方形成相互制約、相互監(jiān)督的管理模式。一般來說，這種管理模式以施工現(xiàn)場管理為主，價格占工程總投資的2%-3%，但缺點是難以協(xié)調(diào)各方的各項要求，在與業(yè)主意見不統(tǒng)一時，只能以業(yè)主的意見為主，對投資控制的管理意識不強。

綜上所述，以上三種常規(guī)的項目管理模式均存在一定的局限性，因此需要根據(jù)項目的規(guī)模、技術(shù)水平難易程度、工程進度要求、合同計價方式、項目的內(nèi)部外部屬性等因素，提出新型的管理模式?！癐PTM+EPC+工程監(jiān)理”項目管理是一種一體化的管理模式，是今后大型煉油化工項目工程建設(shè)的主推模式。

2 IPTM+EPC+工程監(jiān)理項目管理

“IPTM+EPC+工程監(jiān)理”項目管理主要由三個層級組成，頂層屬于決策層，主要由IPTM（項目一體化管理組）組成，負責(zé)授權(quán)解決項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的重大問題和關(guān)鍵設(shè)計變更；中間層屬于管理層，主要負責(zé)與EPC總包、監(jiān)理公司、分包公司等單位進行溝通協(xié)調(diào)，實施對質(zhì)量、安全、費用、進度等任務(wù)的有效控制；底層屬于執(zhí)行層，由具體的施工方組成，負責(zé)具體的施工和建設(shè)任務(wù)。該管理模式采用橫向矩陣式的結(jié)構(gòu)層級，采用合同約束、重點過控、組織協(xié)調(diào)的管理機制，在項目建設(shè)的過程中，可以最大限度地發(fā)揮合同執(zhí)行的力度，加大合同的約束力，同時又可以完成對重點節(jié)點和位置的監(jiān)管，確保工期的順利完成，尤其適合大型煉油化工項目的建設(shè)。

2.1 管理內(nèi)容

“IPTM+EPC+工程監(jiān)理”項目管理模式主要強調(diào)一體化管理，包括機構(gòu)和人員配置一體化、管理程序和作業(yè)文件一體化、總時差和自由時差一體化、質(zhì)量和進度目標一體化。IPTM項目管理部的職責(zé)體現(xiàn)在項目可研、物資采購、招標議標、竣工驗收等過程。其中，根據(jù)不同的項目特點，完成的工作可略有差異，具體的管理內(nèi)容主要取決于業(yè)主的溝通情況和業(yè)主自身的管理水平。

2.2 管理方法

對“IPTM+EPC+工程監(jiān)理”項目管理的方法主要有以下幾個方面：

（1）實行矩陣化管理模式，項目管理作為縱向，各專業(yè)管理作為橫向，形成交叉錯落的管理構(gòu)建，IPTM項目管理部成員均為長期在一線的煉油化工項目專業(yè)技術(shù)和管理人員，具有較高的專業(yè)素養(yǎng)和管理水平。

（2）在選擇EPC總包、專業(yè)分包商時加強監(jiān)管力度，嚴格執(zhí)行國家招投標的相關(guān)規(guī)定，不對關(guān)聯(lián)交易的相關(guān)企業(yè)有所傾斜，公開、公平地選擇承包商。

（3）采用定期召開現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，不定期召開安全視頻會，加大合同約束和管理協(xié)調(diào)職責(zé)，對EPC總包方在施工過程中出現(xiàn)的問題及時采取補救和應(yīng)急措施，調(diào)整項目計劃。

3 工程實例

以國內(nèi)某煉油化工項目為例，進行項目管理的組織和設(shè)計。該項目為1000萬噸/年煉油和120萬噸/年乙烯項目，工程投資500億元，工程主要包括煉油、化工和公用工程三個部分。其中煉油主要包括常減壓蒸餾、延遲焦化、加氫蠟油裂化、柴油加氫等項目，化工主要包括乙烯、聚乙烯、聚丙烯、苯乙烯、溶聚丁橡膠、芳烴、丁二烯等項目，公用工程主要包括柴油發(fā)電機組、公用區(qū)域、辦公區(qū)域等配套工程。

經(jīng)研究和多方論證，采用“IPTM+EPC+工程監(jiān)理”項目管理模式，IPTM團隊每周組織例會對上周項目進程中的各項指標進行評價和判別，確定項目變更和調(diào)整的節(jié)點，對質(zhì)量問題和安全隱患進行整改?，F(xiàn)以進度、質(zhì)量、安全管理為例，對具體的管理職能進行論述。

3.1 項目進度管理

整個項目一共有3個主體工程，158個分項工程，IPTM項目部通過跟蹤項目前期準備的各項數(shù)據(jù)，編制了一級進度計劃指標，EPC總包方在一級進度指標的基礎(chǔ)上編制了更為詳細的二級進度計劃指標，各分包商及施工單位根據(jù)二級進度計劃指標編制適合自身的三級進度計劃指標，最后由IPTM項目部的成員進行進度計劃匯總，利用P3項目管理軟件找到其中的關(guān)鍵路徑，計算總時差和自由時差，確定材料進場和施工機具進場的最佳時間，最大限度地節(jié)省工期，節(jié)省施工機械的各項臺班費用。

IPTM項目部定期召開施工組織協(xié)調(diào)會和施工組織設(shè)計交底會，將設(shè)備臺賬、圖紙信息、設(shè)計變更等信息定期更新到進度指標中，根據(jù)現(xiàn)場實際情況定期對表格進行變更，強調(diào)落實責(zé)任方，使各項工作按照節(jié)點有計劃、有組織地進行。

3.2 項目質(zhì)量管理

項目建設(shè)初期，落實質(zhì)量目標，以《煉油化工項目建設(shè)規(guī)范》中的要求為質(zhì)量目標，實現(xiàn)質(zhì)量合格率100%、焊接一次成功率98%、試運行一次成功率100%。建立管理制度、程序文件、作業(yè)文件三級管理體系，實現(xiàn)質(zhì)量過程全面受控。

（1）確定了進場材料和設(shè)備的驗收管理模式，從材料預(yù)制廠家驗收→材料進場監(jiān)理驗收→IPTM項目部和業(yè)主驗收→第三方檢測機構(gòu)符合性驗收。

（2）嚴格執(zhí)行三級管理體系，除了執(zhí)行管理體系外，根據(jù)現(xiàn)場實際情況，起草了若干個高于國標或行標的企業(yè)標準，形成了一整套完整的施工組織設(shè)計和方案以及管理程序，包括58個管理文件和12個特種作業(yè)的程序性文件，通過整個項目實施過程，不斷地完善和補充，確保質(zhì)量目標的落實。

（3）加強過程管控，對電工、焊工、無損檢測工等特殊工種實行上崗考核制度，并定期進行考核，將考核合格的人員三證信息備案到IPTM、監(jiān)理公司、總包公司進行三方備案，完善管理制度。

（4）強化質(zhì)量控制，建立由各方組成的質(zhì)量評審管理組，將質(zhì)量問題進行分級分類處理，對不合格品進行返廠檢修，對返廠后再次不合格的材料實行退場制度，認真履行三級檢驗制度。

3.3 項目安全管理

嚴格執(zhí)行國家和行業(yè)頒布的各項安全管理法規(guī)條例，落實安全事故“四不放過”原則，實行“誰主管、誰負責(zé)”的管理體制，實現(xiàn)項目HSE的指標要求。

（1）依據(jù)GB/T 24001-2016《環(huán)境管理體系要求和使用指南》和GB/T 28001-2011《職業(yè)健康安全管理體系要求》，建立了符合項目管理的環(huán)境職業(yè)健康安全管理體系，對進入項目的32家承包商進行分級分類考核，對各類承包商實行30:1的比例配備專職安全管理員，并定期和不定期地抽查安全管理人員到位情況，對不符合的企業(yè)通過警告、暫停施工、停工整改、清理退場等方式進行改正，形成監(jiān)督糾錯機制。

（2）引入先進的風(fēng)險評價方式，把項目中涉及的靜設(shè)備、動設(shè)備和安全儀表系統(tǒng)按照RBI、RCM和SIL評價方法進行評價，對設(shè)備產(chǎn)生的可能性和后果進行定性定量分析，預(yù)估各種設(shè)備的失效風(fēng)險概率，從設(shè)計源頭把控和消減風(fēng)險。通過RBI風(fēng)險評價結(jié)果可知，中、低風(fēng)險的設(shè)備有12項，占30.95%；中風(fēng)險設(shè)備項有27項，占64.29%；中高風(fēng)險設(shè)備項有2項，占4.76%；無高風(fēng)險設(shè)備項；通過RCM評價結(jié)果可知，無高風(fēng)險設(shè)備項，中風(fēng)險設(shè)備項1項，低風(fēng)險設(shè)備項70項，中風(fēng)險設(shè)備為儀表風(fēng)系統(tǒng)中編號為KYJ-2的螺桿式壓縮機，導(dǎo)致其可能性等級較高的原因是在OREDA數(shù)據(jù)庫中該類設(shè)備發(fā)生不能正常啟動的概率并不低，且并無備用的設(shè)備，導(dǎo)致其一旦發(fā)生失效，將降低生產(chǎn)效率。

（3）強化現(xiàn)場特種作業(yè)安全管理監(jiān)督，對現(xiàn)場高空作業(yè)按照規(guī)范要求布置好腳手架和作業(yè)平臺，對各層安全繩和安全網(wǎng)要進行定期的維護和檢查；對有爆炸風(fēng)險的作業(yè)空間要進行強制通風(fēng)，對受限空間要及時進行清理，人孔部位設(shè)置盲板和警示標志，對壓力容器內(nèi)的噴砂除銹工作要進行時間限制，并定時檢測作業(yè)空間內(nèi)可燃氣體和有毒氣體的濃度。

4 結(jié)束語

采用“IPTM+EPC+工程監(jiān)理”項目管理模式后，在保證工期和質(zhì)量的前提下，項目投資節(jié)約了近10億元；識別了大部分的項目風(fēng)險，對不確定的風(fēng)險進行了有效規(guī)避和轉(zhuǎn)移；解決了大部分業(yè)主在專業(yè)技術(shù)和工程管理上的不足，形成了建設(shè)項目中的多方管理和監(jiān)督機制，同時業(yè)主可以用盡量少的人員投入在項目建設(shè)中，為后期的人員安置提供了先決條件，使各方資源得到了充分配置和優(yōu)化，項目管理水平得到進一步提升。