“硬核”人才長成記

郭永貴 許小鵬

近幾年，國企改革是一個熱度不減的話題，必須承認，還有相當多的一部分國企因尚未進入完全市場競爭中，人才培養(yǎng)方面與民營企業(yè)和外企相比，仍然存在許多薄弱之處。也有一些業(yè)務(wù)參與市場化程度較高的“新國企”，憂患意識較強。縱觀世界強企，誰掌握了行業(yè)核心技術(shù)，誰就擁有話語權(quán)，那么核心技術(shù)掌握在誰的手里，不言而喻，掌握在高科技人才的手里。因此，越來越多的國企也意識到，培養(yǎng)高科技人才、用好高科技人才、留住高科技人才，是提升核心競爭力的核心。筆者作為國有企業(yè)的一員，看到近幾年公司在大環(huán)境的影響下，不斷在高科技人才的選育用留方面深耕細作。

我公司近些年為了加強自身的科研力量，引進了一定數(shù)量的博士和碩士等高科技人才。他們擁有很高的學(xué)歷，具有一定的專業(yè)知識深度，研究能力和創(chuàng)新能力都很強。但是在實際工作中，如何有效激發(fā)這些掌握“硬核”技術(shù)的高科技人才的活力，充分發(fā)揮他們在科技領(lǐng)域的示范和引領(lǐng)作用，就成為一個很重要的課題。對此，公司進行了嘗試和探索，取得了一定成效。

一、存在問題

我們采取了以高科技人才為目標的調(diào)研，采用統(tǒng)計學(xué)方法，利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，從數(shù)據(jù)中挖掘出信息，揭示數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系、趨勢和模式，建立模型，從而定量地揭示了各激勵因素、支持因素對高科技人才作用發(fā)揮的影響程度。通過調(diào)研，我們總結(jié)了高科技人才作用發(fā)揮存在的主要問題：

第一，新老員工矛盾的沖突。新員工是公司引進的高科技人才，公司將擁有核心競爭力的重任放在他們的身上。但是并不是說引進了高層次的人才，就不需要原有的相較低層次的人才了，也不能將新老員工完全割裂，所以，不可避免地會使一些高層次的員工也從事簡單重復(fù)的工作，工作缺乏挑戰(zhàn)性，難以充分發(fā)揮自身的專業(yè)優(yōu)勢，激勵效果也不明顯，導(dǎo)致高層次員工工作動力和工作熱情逐漸減退。同時，曾經(jīng)處于象牙塔頂端的高科技人才，在進入工作崗位后，自身定位不是非常明晰，對未來職業(yè)發(fā)展道路的選擇也比較迷茫，缺乏相應(yīng)的指導(dǎo)。

第二，自我期待與公司期待的差異。高科技人才認為自己在科研/課題研究方面存在優(yōu)勢，應(yīng)更多地開展科研/課題研究工作；而高層次員工所在部門及直接領(lǐng)導(dǎo)認為國網(wǎng)是生產(chǎn)性企業(yè)，員工（包括高科技人才）應(yīng)更多地先從事好本職工作（生產(chǎn)性質(zhì)工作），在有余力的情況下再開展科研/課題研究工作。

第三，發(fā)展機會不均。受工作任務(wù)和工作性質(zhì)的影響，各單位對于高科技人才的需求和要求是不同的。在電科院、經(jīng)研院等科研院所，高科技人才相對集中，但科研項目數(shù)量大，人才間的競爭較激烈。這些單位對高科技人才的需求和科研要求都相對較高。與此同時，其他單位如建設(shè)部、檢修公司等，生產(chǎn)、建設(shè)、運維為主要工作，科研機會少。這些單位對高科技人才的需求和科研要求都相對較低，對高科技人才的吸引力也較弱。同時，并不是每個單位都有創(chuàng)新實驗室，而擁有實驗室的單位自然有相對優(yōu)勢。高科技人才在不同單位的發(fā)展機會、發(fā)展空間不同，在借調(diào)、輪崗、轉(zhuǎn)崗等過程中，人才競爭存在機會不均等。

第四，缺乏職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計。企業(yè)可以給出一個比較清晰的、宏觀的職業(yè)發(fā)展路徑，但這個路徑落實到具體個人的時候就會顯得非常模糊，尤其是缺乏針對高科技人才的職業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃設(shè)計。由于高科技人才在集團仍占少數(shù)，各地區(qū)的差異較大，集團公司難以給出有指導(dǎo)意義的制度政策和實操指南，公司及各單位也沒有針對這部分人群的相關(guān)政策文件。這就導(dǎo)致在高科技人才的培養(yǎng)中，每個管理者都是基于自己的經(jīng)驗進行管理，對于這些高科技人才的培養(yǎng)和使用缺乏正確的認識和行動指引。

第五，培養(yǎng)的機制不完善。在高科技人才培養(yǎng)方面，缺乏措施，培養(yǎng)對象處于自學(xué)成才、自我成長狀態(tài)；在培養(yǎng)組織方面，各項培養(yǎng)政策宣傳欠缺，各部門未能形成合力；在培養(yǎng)方式方面，創(chuàng)新團隊雖初見成效，但在摸索過程中，預(yù)期的人才培養(yǎng)、專家孵化的效用還未能完全體現(xiàn)；同時未能完整搭建人才培養(yǎng)的課程體系，不能為高科技人才成長提供成體系的課程支撐。

二、理論依托

在項目中運用了多種科學(xué)有效的調(diào)研方法，包括與公司部分高科技人才及其上級領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門負責人進行一對一的訪談、問卷調(diào)查等，獲取第一手資料。同時，根據(jù)國內(nèi)外經(jīng)典理論，深入挖掘高科技人才的潛在需求，科學(xué)研究高科技人才的個性行為特征，從本性出發(fā)對高科技人才進行全面的分析，從而針對這些問題提出相關(guān)的解決建議，為新時代高科技人才的培養(yǎng)和激勵機制的建立與完善提供參考，提高高科技人才的工作效能，發(fā)揮示范和引領(lǐng)作用。

第一，馬斯洛的“需要層次理論”。馬斯洛理論把需求由較低層次到較高層次進行排列，歸納為五個基本的層次：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。

對于高科技人才來說，都是我國改革開放之后出生的新生代青年員工，經(jīng)過40年的快速發(fā)展，人民的物質(zhì)生活條件大大提升，加之他們都受過高等教育，學(xué)歷水平高，因此該類群體的需求重點根據(jù)馬斯洛需求層次理論的描述已經(jīng)上升為高級階段，需要采取對應(yīng)的匹配措施才能起到激勵作用。示例如下：

第二，瑪漢·坦姆仆模型。知識管理專家瑪漢·坦姆仆在經(jīng)過實證研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富（如下表）。