定制的崛起是否打破了“渠道為王”的神話？

文/美國今日家具 胡煉

如果說“渠道為王”依然是家居行業(yè)的真理，那么成品企業(yè)明顯更具備各類渠道的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但令人困惑的是：為何唯有定制反而能夠覆蓋更廣的市場(chǎng)，并相對(duì)成品更具備上市的品相呢？你可以在文章中找到答案。

本文作者胡煉是家居熱創(chuàng)始人、川大新聞學(xué)碩士，他將結(jié)合與一線創(chuàng)始人的深度交流以及自己的深入思考將這部分內(nèi)容呈現(xiàn)給大家。

所謂“一葉知秋”，目前一些終端家居賣場(chǎng)流量的斷崖式下跌，由此已經(jīng)可以看出傳統(tǒng)渠道的岌岌可危。新的已經(jīng)到來：綜合物業(yè)、社區(qū)店、精裝房、淘寶電商、微信小程序……新的渠道層出不窮地涌現(xiàn)出來，直到眼花繚亂的地步。

為何會(huì)產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象？人們獲取信息的方式“碎片化”了，因此購買的場(chǎng)景也多樣化了。如何應(yīng)對(duì)這一趨勢(shì)？這是“渠道變革”需要思考的問題，這不僅僅是“渠道變革”需要思考的問題。

就渠道變革而言，曾經(jīng)有全國榜樣：一是，全友家居，讓人們看到了除傳統(tǒng)連鎖物業(yè)之外，還可以在三四級(jí)城市建大店；二是，林氏木業(yè)，讓人們看到了天貓的線上力量，尤其是“雙十一”的業(yè)績(jī)更是讓人艷羨。曾幾何時(shí)，全國模仿者眾多，一窩蜂上。若干年后，全友、林氏依然挺立，模仿者大多鎩羽而歸?；蛘?，更殘酷地說，全友和林氏之后，已經(jīng)又有新人占領(lǐng)潮頭。

以索菲亞、歐派、尚品宅配為首的定制家具企業(yè)成長(zhǎng)為巨頭，由此將家具企業(yè)一分為二，一邊是定制企業(yè)，一邊是成品企業(yè)。這就引發(fā)了爭(zhēng)議：如果說“渠道為王”依然是真理的話，那么成品企業(yè)明顯更具備各類渠道的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但為何唯有定制反而能夠覆蓋更廣的市場(chǎng)，并相對(duì)成品更具備上市的品相？換言之，定制的崛起是否已經(jīng)打破了“渠道為王”的神話？

為此，我和亞度家居COO胡非專門做了探討。亞度家居6 年前從板式套房成品企業(yè)轉(zhuǎn)型定制，從幾千萬規(guī)模到四川企業(yè)中最大的黑馬，在外人看來，其最大業(yè)績(jī)就是趕上了風(fēng)口，抓對(duì)了渠道，成為了恒大、萬科、碧桂園等精裝房的優(yōu)質(zhì)合作商。而在他看來，事實(shí)并不僅僅如此簡(jiǎn)單。他認(rèn)為，雖然“渠道”還在，但“渠道為王”的思維已經(jīng)落伍，而被“平臺(tái)”思維所代替——甚至可以說“平臺(tái)”是對(duì)“渠道”的降維打擊。

為何這么說呢？胡繼飛解釋：“隨著需求人群向‘90 后’、‘00 后’更年輕的一代轉(zhuǎn)化，他們已經(jīng)沒有時(shí)間來為理想中的家東奔西跑了，所以亞度提供的產(chǎn)品就是‘拎包入住’，從客廳、餐廳、臥室、兒童房、玄關(guān)、廚房、衛(wèi)浴等8大空間一體化全屋集成家居系統(tǒng)定制，直接拎包入住，為他們打造可負(fù)擔(dān)的美好生活?！?/p>

首先，聚焦到渠道這個(gè)角度來分析，可以看到，因?yàn)橥ㄓ崱⒅Ц逗臀锪鞯陌l(fā)達(dá)，人們可以自由地散落到各種私密的生活場(chǎng)景進(jìn)行“碎片化的消費(fèi)”，傳統(tǒng)渠道也就到了非改不可的地步，全渠道營銷由此提上日程：多元化、社區(qū)化、線上線下融合，以“去中心化的銷售”模式構(gòu)建家居新零售的“人、貨、場(chǎng)”。

其次，要正視中國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的現(xiàn)實(shí)，上游房產(chǎn)業(yè)已經(jīng)把大眾的錢包“清繳”得差不多了，甚至在一些一二線城市還出現(xiàn)了六個(gè)錢包供一套房的情況。消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品性價(jià)比的敏感和要求倒逼制造商對(duì)自己的改革。

隨之，曾經(jīng)讓制造廠商視如珍寶的，由經(jīng)銷商和終端物業(yè)捆綁而成的“渠道”已經(jīng)不再重要。重要的是：如何去滿足消費(fèi)者的需求，讓消費(fèi)者省心省錢；如何從使用者的角度，去提升消費(fèi)者的體驗(yàn)。為此，當(dāng)人們從“中心化的消費(fèi)”變成“碎片化的消費(fèi)”，廠家必須從“碎片化的生產(chǎn)”變成“系統(tǒng)化的生產(chǎn)”。具體說來，企業(yè)需要至少完成兩件事情：第一，成品和定制無邊界融合，探索構(gòu)建系統(tǒng)化全屋定制解決方案，并由此具備成本領(lǐng)先和差異化兩大核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而重新定義大家居；第二，制造和服務(wù)加快融合，“最后一公里”的服務(wù)創(chuàng)造20%以上的價(jià)值。

為了強(qiáng)調(diào)“服務(wù)”的重要性，亞度家居不再有“經(jīng)銷商”，只有“銷售服務(wù)商”。“我們需要大量的區(qū)域銷售服務(wù)商來進(jìn)行服務(wù)。對(duì)于大家居銷售服務(wù)商來說，沒有太多的業(yè)績(jī)壓力，公司的資源會(huì)優(yōu)先進(jìn)行匹配，重要的是服務(wù)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)能力要足夠強(qiáng)大。他們不僅要服務(wù)好自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)端口，也要服務(wù)好當(dāng)?shù)氐募揖娱T店、建材渠道、電商渠道等銷售終端，要從傳統(tǒng)銷售商向平臺(tái)服務(wù)商進(jìn)行升級(jí)。做到消費(fèi)者無論在哪里都可以購買我們的產(chǎn)品，但最終由大家居服務(wù)商進(jìn)行服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)銷售和專業(yè)服務(wù)的閉環(huán)?！焙^飛補(bǔ)充道。

“一步步改革，促使我們從渠道思維升級(jí)到平臺(tái)思維，進(jìn)而構(gòu)建系統(tǒng)化的頂層設(shè)計(jì)。”像阿里巴巴、騰訊一樣，構(gòu)建平臺(tái)，獲客盈利是無數(shù)企業(yè)的夢(mèng)想。制造企業(yè)可以做到么？對(duì)此有企業(yè)持否定態(tài)度，但是胡繼飛認(rèn)為這反而是制造企業(yè)的必由之路。實(shí)際上，制造業(yè)構(gòu)建平臺(tái)就是一場(chǎng)生產(chǎn)力革命：一方面，是智能化生產(chǎn)的強(qiáng)化；另一方面是全面的信息化建設(shè)。

反觀行業(yè)中逐漸掉隊(duì)的家居企業(yè)，他們并非無法感知市場(chǎng)的變化，而是對(duì)過去運(yùn)營路徑的依賴讓它延緩了改革的步伐。例如，我曾拜訪的一家企業(yè)，定位四級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，以經(jīng)銷商拿散貨為主，主要依靠3 月和6 月經(jīng)銷商會(huì)上門訂貨，庫存大量積壓。操盤手感覺很累，于是我問了他三個(gè)問題：

問1：如今的鄉(xiāng)鎮(zhèn)還有具備購買力的消費(fèi)者么？答：雖然越來越少，但是肯定有。

問2：注意到您的經(jīng)銷商的年紀(jì)了么？

答：都是合作了幾十年的經(jīng)銷商，年紀(jì)大。

問3：想過改革么？

答：我對(duì)標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)也同樣還沒有啟動(dòng)改革。

所以，“渠道變革”在我看來是表，內(nèi)里是思維的變革，或者更確切地說是敢于變革的膽識(shí)，行動(dòng)之前，先問一問自己：

1.是否有預(yù)見市場(chǎng)的能力？

2.是否敢于打破既有關(guān)系，并重建利益格局？3.是否敢于拋棄慣性思維，并離開舒適區(qū)？