集團(tuán)人力資源管控模式研究

文/劉楠，駐馬店市白云紙業(yè)有限公司

集團(tuán)人力資源管控模式指導(dǎo)集團(tuán)人力資源管控體系構(gòu)建，成為本文的總體方法和思路，是人力資源管控體系構(gòu)建的基礎(chǔ)。也就是說，是集團(tuán)總部與各成員企業(yè)之間在權(quán)力分配方面的論述和概括。關(guān)于集團(tuán)企業(yè)人力資源管控模式的分類研究，國(guó)內(nèi)外都進(jìn)行了積極的探討，但目前理論界和實(shí)務(wù)界還沒有形成完全一致的觀點(diǎn)，研究結(jié)果種類很多。

在借鑒國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者的研究結(jié)論基礎(chǔ)上，結(jié)合國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際情況，按照集團(tuán)企業(yè)集分權(quán)程度的不同，把人力資源管控模式分為：直管型人力資源管控模式（簡(jiǎn)稱直管模式）、監(jiān)管型人力資源管控模式（簡(jiǎn)稱監(jiān)管模式）、顧問型人力資源管控模式（簡(jiǎn)稱顧問模式）三類。下面詳細(xì)闡述三種集團(tuán)人力資源管控的具體內(nèi)容以及各自優(yōu)缺點(diǎn)。

1 直管型人力資源管控模式

直管型人力資源管控模式是指由集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程，是三種模式中高度集權(quán)的管控模式，該種模式下監(jiān)督各個(gè)成員企業(yè)實(shí)施統(tǒng)一的人力資源管理體系，成員企業(yè)很少需要差異化改進(jìn)。集團(tuán)各個(gè)級(jí)別的人力資源管理工作需要集團(tuán)總部進(jìn)行協(xié)調(diào)，即集團(tuán)人力資源部門具備絕對(duì)的管理權(quán)限。成員企業(yè)的人力資源工作受到集團(tuán)人力資源的管轄，需要按照總部的人力資源管理制度和政策落實(shí)人力資源管理。

直管模式的優(yōu)點(diǎn)有具備人力資源管理的一致性，能保證人力資源政策得到貫徹執(zhí)行，提高人力資源管理的效率，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部人力資源進(jìn)行有效整合；當(dāng)然直管模式也存在缺點(diǎn)，集團(tuán)總部人力資源管理任務(wù)重難度大，成員企業(yè)是被動(dòng)接受集團(tuán)公司的管理，降低了人力資源管理的應(yīng)變能力和積極性，集團(tuán)總部制定的人力資源政策與制度可能會(huì)出現(xiàn)整體性強(qiáng)，但是差異性和靈活性不足。

2 監(jiān)管型人力資源管控模式

監(jiān)管型人力資源管控模式是一種相對(duì)平衡的管控模式，將集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，在這種模式下，集團(tuán)總部主要通過程序控制手段，建立政策監(jiān)控中心，對(duì)各個(gè)成員企業(yè)進(jìn)行管理。集團(tuán)對(duì)個(gè)成員企業(yè)人力資源工作進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督時(shí)，運(yùn)用的人力資源管理的規(guī)則制度、工作流程、發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)可以提供一些專業(yè)性的建議。公司總部對(duì)各個(gè)成員企業(yè)在服從集團(tuán)整體戰(zhàn)略下可以根據(jù)自己發(fā)展現(xiàn)狀對(duì)人力資源管理進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)，全面負(fù)責(zé)自身的具體事務(wù)。

監(jiān)管模式的優(yōu)點(diǎn)包括保持了集團(tuán)總部與各成員企業(yè)人力資源政策與戰(zhàn)略保持一致，集團(tuán)總部控制各個(gè)成員企業(yè)，集團(tuán)人力資源政策是整體制定的，實(shí)施上也有系統(tǒng)性，但是同時(shí)需要按照需求差異化制定與執(zhí)行。監(jiān)管模式的缺點(diǎn)是需要界定集團(tuán)總部和各成員公司人力資源管控的職責(zé)，要求有較強(qiáng)的總部人力資源管理水平。

3 顧問型人力資源管控模式

顧問型人力資源管控模式高度分權(quán)，集團(tuán)公司僅僅進(jìn)行戰(zhàn)略制定，管控成員企業(yè)高級(jí)管理層，提供各成員公司人力資源服務(wù)以及信息共享的服務(wù)平臺(tái)。相對(duì)于監(jiān)管模式和直管模式而言，這種管控模式的分權(quán)程度最高，成員企業(yè)可以根據(jù)自己情況制定人力資源規(guī)劃與人力資源制度，集團(tuán)各成員企業(yè)有很大的自主權(quán)，能夠根據(jù)自身的實(shí)際情況制定人力資源規(guī)劃與人力資源管理制度，成員企業(yè)自己負(fù)責(zé)人力資源管理工作執(zhí)行。

顧問模式的優(yōu)點(diǎn)包括簡(jiǎn)化了集團(tuán)人力資源管理流程，提升成員企業(yè)自己管理的自主與積極性，也能夠較快反應(yīng)各類變化；缺點(diǎn)是集團(tuán)內(nèi)部人力資源管理政策差異較大，會(huì)造成不公平感帶來的情緒不滿，集團(tuán)內(nèi)部人力資源流動(dòng)不起來造成整合效率低下。

集團(tuán)企業(yè)只有充分考慮企業(yè)的實(shí)際情況及各種制約因素的影響下才能選擇合適的人力資源管控模式，取得良好的管控效果。

4 集團(tuán)人力資源管控影響內(nèi)部因素

4.1 企業(yè)戰(zhàn)略因素

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，不同戰(zhàn)略選擇也影響如何選擇人力資源管控模式，當(dāng)企業(yè)面臨不利內(nèi)外部環(huán)境而選擇保守型發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，可以選擇集權(quán)型人力資源管控模式，從而提升戰(zhàn)略實(shí)施效率；與此不同的是，企業(yè)在高速擴(kuò)張時(shí)，選擇分權(quán)型管控模式有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)子公司積極性，齊頭并進(jìn)；企業(yè)處于穩(wěn)定發(fā)展階段時(shí)，可以看企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的側(cè)重點(diǎn)，分析實(shí)際情況選擇集分權(quán)不同程度的管控模式，適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略需求。

4.2 企業(yè)文化因素

集團(tuán)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況和管理風(fēng)格決定了他們之間文化理念的差異，集團(tuán)內(nèi)存在不同文化理念的組織如果沒有辦法進(jìn)行內(nèi)部整合，很難實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和互補(bǔ)效應(yīng)，影響人力資源管控模式的選擇。文化理念差異大且無法整合的集團(tuán)公司為了集團(tuán)整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)就會(huì)偏向于采用集權(quán)的管控模式；相反，集團(tuán)內(nèi)部文化理念差異比較小或者是文化理念能很好整合的集團(tuán)公司可以選擇逐步分權(quán)型管控模式，即監(jiān)管模式或顧問模式。

4.3 企業(yè)股權(quán)因素

集團(tuán)企業(yè)股權(quán)機(jī)構(gòu)及在各成員企業(yè)的股權(quán)占比決定了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的職責(zé)劃分，股權(quán)占比高，管控力度就大，管控集中度就高，適宜采用集權(quán)型人力資源管控模式；如果股權(quán)占比低，管控力度小，適宜采用分權(quán)型人力資源管控模式。

4.4 集團(tuán)整體管控模式

集團(tuán)企業(yè)人力資源管控模式是集團(tuán)管控模式的組成部分，選擇時(shí)需要與集團(tuán)企業(yè)整體管控模式保持一致，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，從而提高整體的管控效率，兩者需要保持協(xié)同，例如集團(tuán)企業(yè)整體管控采取戰(zhàn)略型的管控模式，人力資源管控就傾向于適度分權(quán)的監(jiān)管模式。

4.5 人力資源管理人員職業(yè)素質(zhì)

當(dāng)集團(tuán)企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)素質(zhì)比較低時(shí)，各成員企業(yè)人力資源管理人員很難制定完善的人力資源管理制度和流程，無法做到對(duì)人力資源的把控，無法發(fā)揮人力資源的管理，需要采用集權(quán)型的管控模式，統(tǒng)一制定管理制度、管理流程，監(jiān)督各成員企業(yè)執(zhí)行。相反，當(dāng)人力資源管理人員職業(yè)素質(zhì)比較高，大家都能夠很好地把控人力資源管理的各項(xiàng)職能，充分發(fā)揮人力資源的效率時(shí)，集團(tuán)企業(yè)就可以采取逐步分權(quán)的管控模式，充分發(fā)揮人力資源管理人員的管理能力。