北京地鐵資源管理事業(yè)總部推行 財務共享模式下的全面預算管理探析

張迪

（北京市地鐵運營有限公司資源經(jīng)營管理中心，北京 100039）

一、北京地鐵資源管理事業(yè)總部全面預算管控的難點

對于大型國企來說全面預算管理是非常重要的實施戰(zhàn)略目標管理、優(yōu)化資源配置、加強內控的管理手段。是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和預測、決策的基礎上，以數(shù)量和金額的形式反映的企業(yè)在特定期間的資源配置狀況和經(jīng)營活動的詳細安排。它需要企業(yè)內部的各個部門、各單位、各崗位全面參與預算編制與實施；要求業(yè)務范圍的全面覆蓋，即企業(yè)的人、財、物各個方面，各個環(huán)節(jié)，都必須納入預算管理；還要求管理流程的全程跟蹤，其涵蓋預算的編制、審批、執(zhí)行、調控、監(jiān)督、考評等一系列的活動，以求最終實現(xiàn)預算管理目標達成企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

北京地鐵資源管理事業(yè)總部近年來因其受到北京城市軌道交通新線開通速度較快的影響，運營管理資產(chǎn)規(guī)模在急劇膨脹。而在管理組織架構設置、管控模式、信息化系統(tǒng)建設等方面未能與其發(fā)展速度相匹配。于是其在開展全面預算管理過程中出現(xiàn)了各層級單位、部門之間信息不對稱、數(shù)據(jù)來自多個管理信息系統(tǒng)無法實現(xiàn)共享等問題。由于預算編制工具不聯(lián)網(wǎng)仍需excel匯總大量數(shù)據(jù)，再加上不同業(yè)務單位預算口徑與方法不統(tǒng)一、預算控制調整缺乏軟件系統(tǒng)支持、企業(yè)整體人員結構素質參差不齊、對財務政策執(zhí)行理解不一致等原因，最終導致企業(yè)的全面預算管控失去其應有的指導作用。

（一）預算編制依據(jù)的數(shù)據(jù)信息來源可靠性差、獲取時效性低

北京地鐵資源管理與經(jīng)營事業(yè)總部其在運營中會產(chǎn)生大量基礎數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)經(jīng)常以雜亂無序、口徑不一的狀態(tài)隱沒在數(shù)據(jù)墳墓中。由于數(shù)據(jù)質量參差不齊，預算編制時采集起來費時費力且時效性不強，其數(shù)據(jù)價值難以被挖掘和釋放。而恰恰這些精細化的數(shù)據(jù)來源與質量直接關系到后續(xù)一系列預算管控制與分析環(huán)節(jié)的科學性和意義。目前我司盡管成員企業(yè)都已統(tǒng)一了財務軟件與OA辦公系統(tǒng)的使用，但在資產(chǎn)管理模塊、合同管理模塊、業(yè)務數(shù)據(jù)輔助管理信息系統(tǒng)這些子系統(tǒng)當中由于歷史原因仍由不同分子公司獨立開發(fā)應用，其又歸屬不同的業(yè)務職能部室支配，再加上跨區(qū)域經(jīng)營、組織結構松散、業(yè)態(tài)多元化等客觀原因，導致了信息數(shù)據(jù)采集相對滯后且質量低下。大部分成員企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)處理嚴重依賴excel表單傳遞，通常2～3級的管理模式，僅靠手工篩選整理數(shù)據(jù)后層層上報，頂層匯總。不僅數(shù)據(jù)處理量巨大，而且由于各自管理信息系統(tǒng)之間形成的“信息孤島”，在加工處理與傳遞數(shù)據(jù)過程中缺少系統(tǒng)規(guī)劃和嚴格的信息處理規(guī)范制度，使得企業(yè)在一定程度上喪失了對于財務數(shù)據(jù)的有效監(jiān)控，嚴重影響了預算基礎信息數(shù)據(jù)質量，無法滿足企業(yè)決策時效性的要求。

其次，通常公司都是在當年下旬對來年全面預算進行編制，預算雖屬計劃范疇，但并不等于財務部門的計劃，也并不是相關部門所理解的僅是財務部門對資金控制支出的計劃安排。而是其是在業(yè)務預算、專項預算基礎之上最后形成的財務預算。而這些內容并非財務部門所能確定左右。現(xiàn)實中在反復多次的預算表格派發(fā)和自上而下或自下而上的數(shù)據(jù)匯總傳遞中耗費了大把時間，而在此期間企業(yè)內外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生較大變化。滯后的財務預測數(shù)據(jù)勢必會導致來年預算目標的嚴重失衡。

（二）作業(yè)流程標準化程度低，整體人員結構素質參差不齊

首先，成功的全面預算管理分析評價需要依賴高精度與多維度作業(yè)數(shù)據(jù)信息體系以及往年的歷史財務數(shù)據(jù)體系作為支撐，但現(xiàn)實中我司大多數(shù)基層單位的管理水平趨于粗放，基礎作業(yè)信息不夠完整或精細。業(yè)財人員本身素質參差不齊，一部分人為減輕自身的工作量或者出于部門自身利益等原因而提供一些不真實的數(shù)據(jù)，這就會嚴重影響到企業(yè)的預算編制。其次，由于管理機構層級多，分布在不同經(jīng)營地點，且經(jīng)營業(yè)態(tài)多樣化，信息層層傳遞導致對政策、會計制度執(zhí)行上容易產(chǎn)生誤差，財務核算人員根據(jù)統(tǒng)一的會計準則對相似業(yè)務賬務處理的職業(yè)判斷也有所不同，進而影響了后期財務數(shù)據(jù)的對比分析，不利于企業(yè)之間的對標工作與效益評價工作。最后，傳統(tǒng)的財務會計模式下對財務人員的核算處理專業(yè)判斷的倚重較高，但對于財務人員自身的分析能力、宏觀形勢掌控能力以及數(shù)據(jù)深度挖掘的能力要求較少。隨著管理模式的轉變，未來大量同質化的核算由系統(tǒng)所替代，就要求相應人員不僅要掌握基本的做賬知識，更要了解法律、金融、統(tǒng)計、甚至項目工程造價等方面的知識。否則不了解企業(yè)運營情況，缺少和業(yè)務人員的溝通將使預算管理會計的優(yōu)勢無法真正發(fā)揮，就當前趨勢來看，部分傳統(tǒng)財務人員的知識結構及能力水平恐怕難以適應未來發(fā)展的需要。

（三）全面預算控制過程缺乏動態(tài)預警且難以有效執(zhí)行

重編制，輕執(zhí)行。目前北京地鐵資源管理與經(jīng)營事業(yè)總部的全面預算系統(tǒng)只實現(xiàn)了預算編制功能，預算執(zhí)行中控制情況欠佳。在企業(yè)信息系統(tǒng)中，預算數(shù)據(jù)在很大程度上只是孤立的存在于預算系統(tǒng)和核算系統(tǒng)當中。在多數(shù)情況下，財務人員只有在核算過賬之后才知道預算執(zhí)行進度信息。直接導致了預算相關部門執(zhí)行控制意識較差。即使一些單位使用了費控系統(tǒng)并將其與預算系統(tǒng)和核算系統(tǒng)進行了對接，但也只能對費用類科目的預算執(zhí)行情況進行控制，無法涵蓋企業(yè)的全面預算。預算在執(zhí)行過程中，缺少動態(tài)有效的預警跟蹤與干預控制的手段。這些問題的存在都直接導致了預算的控制作用沒能很好地發(fā)揮。

（四）企業(yè)全面預算調整缺乏靈活性、調整更新效率低下

全面預算管理是一種對未來發(fā)生事件的一種規(guī)劃，但由于管理者其自身的預測能力有限，再加上各種復雜因素的影響，都會使得預算編制基礎出現(xiàn)較大的偏差，使全面預算指標在很大程度上與公司實際的發(fā)展目標不符。這就需要在預算執(zhí)行中進行相應調整。否則預算指標與公司實際發(fā)展情況不匹配可能會對預算管理起到相反作用。

目前，我司預算執(zhí)行中的調整過程如同重編預算一樣手工匯總大量數(shù)據(jù)方式進行，沒有與現(xiàn)有財務系統(tǒng)有效整合實現(xiàn)動態(tài)更新。預算調整周期不僅長，也很難確保預算結果的正確。加上企業(yè)對調整權限、調整幅度、調整程序、缺少相應的配套協(xié)同機制與嚴格規(guī)范。在出現(xiàn)難以預料的新情況時，無法實現(xiàn)預算的快速調整和滾動預測，預算調整的靈活性與權威性也難以兼顧，嚴重削弱了預算控制力度。

（五）企業(yè)內控環(huán)境欠佳，導致全面預算管控水平不高

全面預算的有效性受內控環(huán)境的制約，其需要借助于內控中的職責分工和批準授權等控制程序，才可防范面臨的各種風險?？梢?，預算與內控是相輔相成的。就目前來看，北京地鐵資源管理與經(jīng)營事業(yè)總部下面的個別單位還未完成公司化改制，未能建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度和完善的法人治理結構。全面預算管理的組織機構仍不健全或地位不高。一些企業(yè)在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的部門與崗位職責權限還不非常明確，各類經(jīng)濟業(yè)務的運營流程還不夠清晰，存在諸多的“懶漢部門”和“懶人”。以實物資產(chǎn)管理部門為例，由于近年來北京地鐵建設速度較快，新開通的線路較多，地鐵運營公司非票務經(jīng)營類資產(chǎn)數(shù)量呈現(xiàn)爆炸性增長且規(guī)格形式多樣，分布在地下軌道線上的區(qū)域較廣，實物管理人員數(shù)量有限且變動較大，加之由于2005年6月起北京軌道交通行業(yè)投資、建設、運營的“三分開”體制改革后我司承接了京投公司數(shù)量龐大的老舊受托資產(chǎn)與自營投建的經(jīng)營資產(chǎn)，且當時未能及時啟用完備的信息化網(wǎng)絡資產(chǎn)管理系統(tǒng)及配套的一系列管理制度與協(xié)調機制，各類分布在多條線路上的經(jīng)營性資產(chǎn)在建安轉固、實物托管流轉、安置保管、利用與報廢報批環(huán)節(jié)的管理分工職責還很難落實到人。資產(chǎn)管理難度與風險較大，若不及時解決便會對企業(yè)預算管理工作造成不良影響。

二、財務共享模式的內涵及優(yōu)勢

（一）財務共享模式的內涵

1、依托信息技術、以流程處理為核心

2、以優(yōu)化組織結構、加強內部控制，降低運營成本為目的

（二）財務共享服務模式的優(yōu)勢

1、業(yè)財融合一體化的高效管理模式

在傳統(tǒng)企業(yè)組織架構當中，由于業(yè)務與財務人員職能工作的分工，不同人員被限制在不同部門之間。導致在實際的部門協(xié)作中，未能形成良好的互動信息交流?；诖?，企業(yè)通過建立和應用財務共享平臺，可打破財務與前端業(yè)務管理人員在組織機構管理上的屏障，共享信息的不僅僅是財務，提供的服務也并非單一的，它還可以為人力資源管理、物資管理、客戶服務等諸多方面提供服務。

2、解放財務人員的生產(chǎn)力

財務共享模式下使得傳統(tǒng)財務人員從會計基礎核算等低附加值的作業(yè)勞動中解放出來，從而將更多的精力聚焦于到高層次的核心業(yè)務中，實現(xiàn)從機械繁復的財務數(shù)據(jù)加工處理轉向更高管理價值的領域中。

3、成本因素-發(fā)揮規(guī)模效應、節(jié)約成本

可將不同區(qū)域、板塊之間的分散業(yè)務進行集中化的財務處理。把傳統(tǒng)財務處理方式下的非核心的、重復的中間環(huán)節(jié)進行簡化，流水線式的標準批量作業(yè)可使新手在短時間內成為“機械熟練工”，規(guī)模經(jīng)濟效應導致財務人員需求數(shù)量銳減由此降低人力和管理成本。

4、有利于加強提高風險管控能力

首先，財務共享中心實現(xiàn)了資金集中管理，有效降低了資金風險，提高了資金周轉效率，通過財務共享中心下的資金管理中心集中對外支付款項，很大程度上可以解決分散經(jīng)營下的資金管控難題。其次，通過計算機系統(tǒng)固化內控管理流程，從而最大限度地減少人為因素等方面帶來的影響。財務業(yè)務事項的發(fā)起、流轉、審批、處理全程在信息處理平臺上操作，使工作處理進程節(jié)點更具透明性。其次，通過系統(tǒng)分配權限可以責任到人，能夠有效落實企業(yè)內控管理制度，提高企業(yè)風險管控能力。

三、財務共享模式下北京地鐵資源管理事業(yè)總部全面預算管理的優(yōu)化策略

針對北京地鐵資源管理與經(jīng)營事業(yè)總部在組織全面預算管理過程中出現(xiàn)預算編制數(shù)據(jù)質量與組織效率低下、預算控制難度大等現(xiàn)實情況。可通過建立財務共享模式把內控標準化業(yè)務流程嵌入預算系統(tǒng)的編審、執(zhí)行、控制過程，最終使財務人員得以高效的獲得完整統(tǒng)一的預算執(zhí)行數(shù)據(jù)，據(jù)以開展高質量的經(jīng)營分析并實時提供反饋，可有力的強化各層級人員的預算管理意識，推動全面預算管理的水平的大幅提升。

（一）財務共享平臺可有效解決組織松散與多重子數(shù)據(jù)系統(tǒng)并存造成的信息孤島難題，有效提高預算編制數(shù)據(jù)的質量與獲取效率

解決企業(yè)組織結構松散，多重數(shù)據(jù)系統(tǒng)并存造成的信息孤島難題對于防范預算數(shù)據(jù)失真、實現(xiàn)預算控制目標起著決定性的作用。因此，對于預算管理系統(tǒng)與各業(yè)務信息數(shù)據(jù)子系統(tǒng)的整合在企業(yè)全面預算管理工作中勢在必行。在目前的發(fā)展態(tài)勢下，財務共享中心無疑成為北京地鐵集團事業(yè)總部推行預算管理過程中無法繞開的一道關卡。它可將集團各分子公司的交易端數(shù)據(jù)匯集在一起，實現(xiàn)所有系統(tǒng)一套資料，便于統(tǒng)計、對賬、信息傳遞，提高數(shù)據(jù)準確性；減少重復性錄入工作，輔以嚴密的安全措施，方便快捷；打破依賴手工操作、人工美化的傳統(tǒng)習慣。屆時事業(yè)總部的收入預算可由合同管理模塊結合招商部門的計劃數(shù)據(jù)動態(tài)生成；經(jīng)營性資產(chǎn)專項預算由建安資產(chǎn)管理系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)分析后得出，減少了人為操縱，顯著增強數(shù)據(jù)的可信度和可靠性。

（二）促進作業(yè)流程標準化、統(tǒng)一會計核算規(guī)則，力促財務人員轉型，全面提升預算管理水平

首先，針對現(xiàn)階段北京地鐵事業(yè)總部業(yè)務處理流程標準化程度低，多業(yè)態(tài)的分子公司各自建賬、科目理解使用及賬務處理規(guī)則不統(tǒng)一的現(xiàn)狀，在財務共享服務中心建立之初，應先對業(yè)務流程與核算規(guī)則進行全面優(yōu)化和梳理，盤點現(xiàn)有所有業(yè)財表單，整理財務相關制度辦法及細則，制定統(tǒng)一的會計核算規(guī)則和數(shù)據(jù)存儲標準。對同質化的業(yè)務和事項組織專人研究并分類規(guī)范來確保業(yè)財數(shù)據(jù)的緊密對接，使得能夠為預算編制提供結構清晰、邏輯科學、準確高效的基礎作業(yè)信息。

其次，在統(tǒng)一的集成化的共享信息平臺上操作，可以使全面預算流程節(jié)點上的所有參與成員對整個預算流程形成完整清晰的認識，由于業(yè)務的財務處理與控制已細化至作業(yè)維度，業(yè)財系統(tǒng)與外部輔助信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)也已高度關聯(lián)，財務知識水平初級的業(yè)務或財務人員經(jīng)簡單培訓后，按教程通過可視化界面填寫操作即可完成標準財務數(shù)據(jù)生成與處理。同時使部分中高端預算或管理會計人員抽身解放出來，更好的聚焦財務價值創(chuàng)造。

（三）通過共享平臺可實時監(jiān)控并反饋各分子公司或部門預算執(zhí)行情況，確保預算控制目標的有力實現(xiàn)

預算執(zhí)行過程中的監(jiān)控是成功的全面預算管理工作的關鍵環(huán)節(jié)，目前我司的現(xiàn)狀是各管理部門只能根據(jù)每月末財務關賬后提供的相關報表中了解企業(yè)實際的經(jīng)營狀況，并不能做到有效的事前預算控制，通過構建財務共享信息平臺，業(yè)務流程可以與預算流程進行多方位協(xié)同融合，在應收、應付、費用報銷等流程中嵌入預算的審批、執(zhí)行和控制，從而起到實時把控預算執(zhí)行以確保預算目標達成。

以事業(yè)總部物資采購部門為例，其可在簽訂合同的過程中就可通過平臺系統(tǒng)融入預算控制方式，通過系統(tǒng)設置可將預算執(zhí)行的控制流程全面移至事前，可以進一步簡化預算控制的流程和提高運營管控效率。在事前申請流程中，可借助平臺動支系統(tǒng)從使用（一次和多次）、填單（機構、活動、項目限制、科目）和金額（申請時就進行預算控制，對超過預算數(shù)的申請不予通過）三個方面進行預算控制，有效避免合同簽訂過程中預算控制失靈現(xiàn)象的出現(xiàn)。

此外，搭建共享平臺后的費用報賬將全部通過資金管理中心監(jiān)控下的銀企互聯(lián)系統(tǒng)統(tǒng)一結算。對規(guī)定需先申請后報銷的業(yè)務需先在系統(tǒng)中提出申請，系統(tǒng)會自動連接預算系統(tǒng)中相應的預算標準進行預算檢查，并設置紅綠燈預警對部門費用是否超標進行事前控制，對于審批通過的業(yè)務，相關費用實時反饋回預算系統(tǒng)計入預算執(zhí)行數(shù).對于有借款的業(yè)務，報銷時需要關聯(lián)沖銷借款。報銷執(zhí)行時，對于已經(jīng)過事前申請程序在不超過申請金額的額度內予以自動通過，對于未經(jīng)過事前申請程序的業(yè)務，自動進入預算控制程序。與此同時，系統(tǒng)能夠提供實時的預算執(zhí)行信息，從而方便有權限的人員查看。

（四）優(yōu)化預算執(zhí)行中的全面調整和局部調整過程，提高預算管控效率

企業(yè)因戰(zhàn)略或政策調整等不可抗力因素需要進行全面預算的重新編制調整時，系統(tǒng)中能夠保留較長時間內的歷史預算數(shù)據(jù)，存儲所有預算版本以方便進行各預算版本間得比較分析。其從上往下和自下而上的預算調整審批功能，不需要借助其他工具，同時還可以保留審批調整后的痕跡，大大提高預算工作的透明度與效率。

進行內部費用預算的局部調整時，在兼顧預算控制風險的基礎上，系統(tǒng)也可以分配給分子公司或各部門一定的自主權，在網(wǎng)報模塊平臺上通過設置預算調整單，在滿足一定的前提條件下，進行預算調劑。對于網(wǎng)報單中的預算超支部分區(qū)分超額比例，要求增加預算增額審批流。通過系統(tǒng)操作權限授予各級主管相應的審批額度。這樣在強調預算審批調整權集中的同時，也考慮了權力的適當下放，最后，在取得發(fā)票入賬的環(huán)節(jié)，系統(tǒng)會區(qū)分預算內及預算外項目分別處理，具有相當?shù)撵`活性。

（五）利用共享平臺中把內控程序嵌入預算管理流程中，以此提升企業(yè)全面預算管理水平

基于財務共享平臺的財務管理體系是對風險管理、內部控制以及現(xiàn)有的財務檢查等各項管理手段進行的有機整合。通過對財務共享信息平臺植入可視化的授權審批流和統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)信息管理等方法，使內控制度與全面預算管理流程多方位協(xié)同融合，可有效對預算追加調整、財務審批等風險較高的關鍵控制點進行控制。

大數(shù)據(jù)的整合應用，使得借助網(wǎng)絡手段將資產(chǎn)管理內控責任落實到具體崗位人員成為可能。以事業(yè)總部為例，建成后的共享平臺可通過移動互聯(lián)網(wǎng)將分布在北京地鐵線路中數(shù)量龐大的多種媒體形態(tài)的經(jīng)營性資產(chǎn)基礎數(shù)據(jù)傳送到共享服務中心，使經(jīng)營管理部門即時掌握當下資產(chǎn)的存增數(shù)量、位置分布、分類造價、更新使用狀態(tài)、管理維護責任人等精細化信息。輔以建立相應的責任績效機制，不僅可以解決編制全面預算所需的精細化信息數(shù)據(jù)共享問題，還可進一步提高我司的資產(chǎn)管理與風險防范水平，切實落實明晰的權責利關系，優(yōu)化有利于預算管理的內部控制環(huán)境，有力促進預算管理水平的提升。

四、結語

總之，在財務共享模式下，北京地鐵資源管理事業(yè)總部能夠徹底顛覆傳統(tǒng)全面預算管理中的組織協(xié)同與內外部資源信息的獲取效率，確保財務數(shù)據(jù)來源質量，滿足業(yè)務流程優(yōu)化、內部風險管控、經(jīng)營分析及考核等多項要求。共享平臺建設已成為全面預算管理的突破瓶頸，其逐步的應用與完善定能有效促進財務人員職能轉型，更能適應未來大型國企集團管控的發(fā)展需要。