淺談強勢供應商管理

謝杰 朱鋼

（蘇州熱工研究院有限公司，廣東 深圳 518000）

一、背景

在現(xiàn)代經(jīng)濟中，供應商和企業(yè)的關(guān)系已經(jīng)不再是單純的買賣關(guān)系，供應商作為企業(yè)的一種寶貴資源，越來越得到企業(yè)的重視，企業(yè)間的競爭已經(jīng)延伸到對優(yōu)秀供應商的競爭[1]。企業(yè)要確保產(chǎn)品的質(zhì)量，必須加強對供應商的管理。

在供應鏈管理中存在如下三種關(guān)系：

（一）采購方強勢，供應商弱勢；

（二）采購方弱勢，供應商強勢；

（三）采購方和供應商勢均力敵；

針對不同的供應商關(guān)系，供應商的管理策略是不同的，上述的供應關(guān)系1.1和1.3相對容易。而企業(yè)管理的重點和難點是供應關(guān)系1.2，其對應的供應商就是所謂的強勢供應商。

二、強勢供應商定義及特點

一般來說，強勢供應商是指那些掌握了產(chǎn)品關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)技術(shù)，擁有很強的研發(fā)、服務以及強大生產(chǎn)能力的供應商。強勢供應商之所以在客戶面前表現(xiàn)得強勢，通常其具有以下特點。

（一）業(yè)內(nèi)首屈一指的龍頭型企業(yè)，擁有很強的研發(fā)生產(chǎn)能力；

（二）擁有某項專利技術(shù)，形成了技術(shù)壁壘；

（三）國際型的大企業(yè)，口碑好；

（四）客戶指定；

（五）有政府背景；

（六）具有壟斷性質(zhì)；

三、強勢供應商形成原因

面對強勢供應商，采購方往往處于被動地位，為了應對強勢供應商，則需要對其形成原因進行分析。一般來說，強勢供應商形成由以下幾個方面的原因。

（一）原來市場上存在多家供應商，由于買方的傾向性選擇，導致供應商由多家削減到一家；

（二）市場上的供應商不止一家，但只向一家采購;

（三）市場上的供應商僅此一家，且開發(fā)新的來源（新供應商或替代品）周期很長或成本很高；

四、強勢供應商管理措施

為了保證公司產(chǎn)品和服務質(zhì)量，企業(yè)必須對這些提供關(guān)鍵零部件或服務的強勢供應商制定專門的管理舉措。根據(jù)前述分析，針對強勢供應商，有如下管理措施。

（一）盡量避免

1、在設計階段，盡量設計大眾化的技術(shù)標準，從上游避免供應商壟斷。

2、構(gòu)建有利于買方的市場環(huán)境，對強勢供應商市場結(jié)構(gòu)進行分析，對公司采購的某個具體產(chǎn)品或某個銷售人員進行分析，判斷公司在細分市場是否是大客戶，若是，和供應商談判就有了籌碼，降低供應商強勢程度。

（二）聯(lián)合采購

聯(lián)合采購是指匯集同業(yè)的需求，聯(lián)合向供應商訂購。由于聯(lián)合采購數(shù)量龐大，金額較大，具有了與強勢供應商談判的基礎，而各廠商也因為與同業(yè)聯(lián)合采購，建立了合作的基礎，有助于平時交換信息。

相比單個企業(yè)行動而言，聯(lián)合采購的好處是顯而易見的。第一，現(xiàn)代企業(yè)的競爭是供應鏈的競爭，通過聯(lián)合采購，特別是中小企業(yè)之間的聯(lián)合，可以提高議價能力，整合供應體系，優(yōu)化供應鏈，提升聯(lián)盟成員在強勢供應中的地位，增強企業(yè)的盈利能力和競爭能力。第二，對生產(chǎn)型的企業(yè)而言，通過聯(lián)合采購模式，可獲得較低的生產(chǎn)成本，因而促使企業(yè)將更多的精力放在核心技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)上，提升企業(yè)整體競爭力。第三，通過聯(lián)合采購特別是電子平臺的應用，可以極大地降低采購費用。第四，如果聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時聯(lián)合采購可以利用資金、信息的優(yōu)勢，對采購的原材料的市場趨勢進行分析，決定是否做適當?shù)膬洌瑴p少強勢供應商價格波動帶來的風險。

（三）長期合作

對于一個企業(yè)來說，與供應商建立長期的合作是非常有價值的，長期合作的供應商不僅可以提供優(yōu)惠的價格，還可以保證供貨的質(zhì)量，還能促進與供應商的進一步合作。具體可以簽訂長期合作協(xié)議（合同），保持持續(xù)供應，并加上一定的約束條件，如，第一年準時交貨率應達到多少，如果連續(xù)幾個月低于多少，甲方可以在不通知的條件下自行終止合同等，逐步擴大對供應商的話語權(quán)。根據(jù)供應商的過往業(yè)界表現(xiàn)和接下來的預測，采取定期定量的訂購方式，最大限度地減少需求波動對供應商的影響，降低他們管理的復雜度。另外可以通過優(yōu)惠合作條件激勵供應商，如提高預付款的比例，縮短付款周期等[2]。

（四）專業(yè)采購

面對強勢供應商，更需要專業(yè)的采購，對于采購人來說，在合作上確保有憑有據(jù)，據(jù)理力爭，以理服人，供應商追求的永遠是利潤，而采購方追求的是成本、質(zhì)量、交期、服務、技術(shù)幾個變量之間的利益最大化。

當然，要做到專業(yè)采購，采購人員至少應具備以下四個方面的核心能力：

1、供應商的選擇與評估能力

供應商的選擇與評估從以下三個步驟開展。

第一、潛在供應商選擇?？梢酝ㄟ^以下19個渠道選擇：網(wǎng)絡、電視廣告、電臺廣告、供應商在線目錄、貿(mào)易雜志、貿(mào)易展覽、外國領(lǐng)事館、郵局、貿(mào)易協(xié)會、運動俱樂部的廣告牌、現(xiàn)有供應商、其他采購專家、內(nèi)部工程師和技術(shù)人員、金融名錄、電話目錄、臨時到訪的銷售人員、專業(yè)協(xié)會、接待人員、反向營銷（參加展會，把需購買的東西展示出來）。

第二、對潛在供應商進行評審，具體評審流程：潛在供應商信息調(diào)查→經(jīng)過初步篩選后對符合公司要求的供應商，讓其開展自我評估→對開展自我評估的供應進行二次篩選，確定需要進現(xiàn)場進行評估的供應商。

第三、現(xiàn)場評估，其內(nèi)容包括：綜合管理能力、成本、交期、技術(shù)、環(huán)保、創(chuàng)新、社會責任。

2、供應商成本結(jié)構(gòu)分析能力

具體來說，就是要通過供應商成本生產(chǎn)過程和成本結(jié)構(gòu)、供應商利潤表以及供應商所在行業(yè)的成本過程對其供應商成本結(jié)構(gòu)進行透視；通過供應商標準用量和標準價格核算其預期成本、實際成本、目標成本等標準成本；通過與合理的價格基準進行比較來評估供應商價格，合理的基準價格具體可包括但不限于歷史價格、競爭價格、供應商公布價格、供應商價格目錄、市場價格、內(nèi)部估算價等。

3、通過合同管理控制采購風險的能力

合同管理是當事人雙方或數(shù)方確定各自權(quán)利和義務關(guān)系的協(xié)議，雖不等于法律，但依法成立的合同具有法律約束力。

合同管理全過程就是由洽談、草擬、簽訂、生效開始，直至合同失效為止。不僅要重視簽訂前的管理，更要重視簽訂后的管理。系統(tǒng)性就是凡涉及合同條款內(nèi)容的各部門都要一起來管理。動態(tài)性就是注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對自己不利的變化，及時對合同進行修改、變更、補充或中止和終止。

因此，通過建立完備的合同管理機制、格式合同文本及重大合同可行性研究等措施控制采購的風險。

4、“雙贏”談判的能力

“雙贏談判”是把談判當作一個合作的過程，談判的雙方通常在利益與需求上存在一定的矛盾，需要通過談判來化解矛盾，并嘗試和對手像伙伴一樣，共同去找到滿足雙方需要的方案，使沖突更少、費用更合理、風險更小。

“雙贏談判”強調(diào)的是：通過談判，不僅化解矛盾，同時找到最好的方法去滿足雙方的需要，解決權(quán)利、責任和義務的分配，如成本、風險、市場和利潤的分配?！半p贏談判”的結(jié)果是你贏了，但我也沒有輸。

從倡導和發(fā)展趨勢的角度說，“雙贏談判”無疑是解決矛盾、保證雙方利益和需要的最好途徑，但是在實際工作中“雙贏談判”卻有著諸多障礙。

5、談判是心理戰(zhàn)，是信息戰(zhàn)，更是力量的博弈

采購人員只有具備上述能力，才可能做到采購的專業(yè)化。

（五）培養(yǎng)“代言人”

強勢供應商更是強勢的人，因此，需要與供應商內(nèi)部多層次接觸。整個采購系統(tǒng)的運作，需要整個團隊共同來完成，從上至下，摸清對方的銷售流程，以及各個節(jié)點的關(guān)鍵人物，爭取更多的資源。在對方企業(yè)培養(yǎng)幾個“代言人”，“代言人”經(jīng)常和該供應商打交道，比較了解該供應商的內(nèi)部動態(tài)與情況。通常情況下，這種做法很多采購人不重視，在這個快速發(fā)展的時代，沒有什么突發(fā)情況是不可能的，如某供應商因某個事件導致的產(chǎn)能短缺后果，如果采購人能在第一時間獲得一手內(nèi)部信息，你就可以快于別人拿到貨，并且價格還比別人更優(yōu)惠。

（六）解鈴還須系鈴人

解鈴還須系鈴人是指由誰引起的“麻煩”，最終還是需要由誰去解決。如是客戶指定的供應商，可以通過與客戶協(xié)同，共同管理供應商（包括績效），當然前提是需要與客戶通過合同對上述方式進行約束，具體措施如下。

第一、在接受客戶指定供方前，先和客戶達成管理指定供方的游戲規(guī)則，在成本、質(zhì)量、交期、服務、質(zhì)量改善、技術(shù)支持、信息互動、補充合同等方面先制訂共同遵守文件，以客戶與本公司的名義與供方進行溝通，讓其接受。

第二、在供應商管理方面，分清主導權(quán)，若質(zhì)量主要有客戶與供方共同達成，則在日常供方管理過程中，發(fā)現(xiàn)問題則立即按照游戲規(guī)則，發(fā)出質(zhì)量調(diào)查與改善報告，要求整改并回復。

課堂教學是育人的主渠道，為貫徹“課程思政”的要求，實現(xiàn)從“思政課程”到“課程思政”的轉(zhuǎn)變，需要進一步增強思政育人功能在思政課程外其他課程中的體現(xiàn)，形成育人合力，構(gòu)建完善的高校思政教育課程體系。

第三、加強信息溝通力度，供方質(zhì)量報表、批次提交合格率、顧客滿意度、交期達成率、計劃訂單互動等必須跟供方交流。

第四、對于特殊關(guān)系供方更應該加強制度的執(zhí)行力度，盡量減少私下放任管理或主動放棄主導權(quán)。

第五、對于指定供方確實是在品質(zhì)，按時交貨率，成本，責任及技術(shù)方面都不符合的要求的，則最好和客戶協(xié)商，希望客戶協(xié)助解決。

第六、可以考慮讓步，但是質(zhì)量、價格、技術(shù)等關(guān)鍵方面必須由客戶同意，至于交期或成本方面，可以做出一些讓步，但是必須知會客戶。

如是我方技術(shù)方案造成，采購可以提前介入研發(fā)，從自我產(chǎn)品方案優(yōu)化、供應商技術(shù)方案優(yōu)化進行對接，共同開發(fā)與培養(yǎng)[3]。

善于示弱,對于強者來說是一種能力。降低強勢供應商和我們合作交易的復雜度，需要在流程上對強勢供應商進行差異化對待，例如，供應商送貨的時候，不需要他們等待，不必要的報告可以不要，如果他們送貨車不方便，我們派車去提等，而且這些最好可以在流程上體現(xiàn)出來，否則每次都是特例，審批流程就會特長，影響時效。最終影響供應商在甲方的體驗。另外，在價格不能讓步的情況下，可以在倉儲、保修期、付款等方面進行讓步。

（八）與“競爭對手”比價

競爭的本質(zhì)是一種相對優(yōu)勢，如果你的企業(yè)采購成本比競爭對手下降快或上升慢，你就具備了采購競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中處于有利位置。采購人員需要關(guān)注市場價格情況，需關(guān)注主要競爭對手的價格，采購決策需基于競爭優(yōu)勢而制定。面對強勢供應商，只要我們采購成本比競爭對手低，某種意義上就達到了目的。

五、結(jié)束語

采購發(fā)展到當今，已不再是單純地圍繞訂單與供應商討價還價，偉大的企業(yè)將供應商視為一種戰(zhàn)略籌碼[4],供應商管理也成為造就企業(yè)競爭力的有效手段,誰擁有具有獨特優(yōu)勢的供應商,誰就能贏得競爭優(yōu)勢。而獨特優(yōu)勢的供應商通常是強勢供應商，因此加強對強勢供應商管理不但可以縮短交貨期,提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低成本,而且可以提升企業(yè)在市場競爭中的應變能力。同時搞好強勢供應商管理,建立科學合理管理措施,對于提高供應商管理的效益,提高企業(yè)核心競爭力,有著重大的意義。