中小壽險企業(yè)發(fā)展中要積極處理好六大關(guān)系

丁武斌

（國聯(lián)人壽保險股份有限公司，江蘇 無錫 214000）

一、壽險公司發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境分析

從外部經(jīng)濟形勢看，我國經(jīng)濟發(fā)展還存在很大的不確定性，一是中美貿(mào)易摩擦充滿變數(shù)，將可能帶來進一步的利率下行，國內(nèi)經(jīng)濟增長壓力加大、問題復(fù)雜；二是在國家防范系統(tǒng)性金融風(fēng)險工作要求下，金融從嚴(yán)監(jiān)管態(tài)勢仍會持續(xù)；三是銀保監(jiān)會完成合并重組，將進一步強化對內(nèi)改革和對外開放。壽險業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)型勢在必行。

打造世界一流壽險企業(yè)，當(dāng)前發(fā)展中的主要矛盾是粗放式經(jīng)營和高質(zhì)量發(fā)展要求之間的矛盾。高質(zhì)發(fā)展是外部客觀要求，是股東意志的體現(xiàn)。而多數(shù)壽險公司內(nèi)部粗放式經(jīng)營，表現(xiàn)在目標(biāo)定位不夠清晰，各級干部統(tǒng)大局、謀大勢思維和理念有所欠缺，對經(jīng)營規(guī)律、專業(yè)度和責(zé)任心不夠敬畏，注重眼前、局部和本位現(xiàn)象很嚴(yán)重，很多流程制度沒有與時俱進。

當(dāng)前，中小保險公司乃至整個行業(yè)都處于改革轉(zhuǎn)型陣痛中，處于負債成本高企、投資收益下行的紅海競爭中，面臨巨大壓力與挑戰(zhàn)，容易產(chǎn)生消極情緒、負面言論，把問題看成一團糟、一團黑。對此，必須保持清醒的頭腦，在挑戰(zhàn)中看到孕育的機會、在正確的方向下樹立信心、堅守戰(zhàn)略定力?？偟膩碇v，社會與行業(yè)發(fā)展前景，未來若干年，壽險業(yè)仍是為數(shù)不多增速超GDP增長的行業(yè)，伴隨著居民購買力的持續(xù)提高、保險觀念的逐步普及和消費群體年輕化，壽險基于獨特保障功能，仍有比較明顯的市場需求增長空間，發(fā)展前景依然廣闊。

二、推進壽險公司價值轉(zhuǎn)型的對策建議

價值是保險公司發(fā)展的根本訴求，價值轉(zhuǎn)型是壽險企業(yè)邁向世界一流戰(zhàn)略規(guī)劃的根本主題。從狹義上講，提高產(chǎn)品的高價值，從廣義上講，我們追求價值，就是要滿足維護股東的權(quán)益、提高員工幸福感，履行好國企的社會責(zé)任。有價值、能夠提供價值，才有存在的意義。

（一）處理好價值與規(guī)模的關(guān)系

價值轉(zhuǎn)型是保費收入結(jié)構(gòu)調(diào)整到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整到模式隊伍等體系調(diào)整的過程。這個過程中主線之一，就是控制低價值業(yè)務(wù)規(guī)模，發(fā)展高價值業(yè)務(wù)，并做好兩者之間的均衡，不斷從短繳期業(yè)務(wù)為主，逐步走向以長繳期業(yè)務(wù)為主的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的過程。當(dāng)前價值轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是鎖定首年保費規(guī)模，大力促進長期保費收入的不斷增長，避免保費大起大落和可能的現(xiàn)金流風(fēng)險，為價值轉(zhuǎn)型提供時間窗口。

（二）處理好保費收入與經(jīng)營管理的關(guān)系

保費收入是壽險公司的重要目標(biāo)，但作為公司發(fā)展來說，要避免“為了保費而保費”，各級管理干部要認識到持續(xù)謀取保費收入增長的背后，一定是卓越的經(jīng)營管理體系和經(jīng)營管理，通俗說鍛煉“賺長錢”的能力。當(dāng)前，一是管理賦能，為隊伍各種能力的提升創(chuàng)造條件，包括提供有力的后援協(xié)助和終端支持，匹配的資源和制度保障等。二是培訓(xùn)賦能，要獨立培訓(xùn)部職能，建立培訓(xùn)體系、建設(shè)髙質(zhì)量隊伍，強化培訓(xùn)考核激勵。

（三）處理好保費收入與機構(gòu)發(fā)展關(guān)系

盡管行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)保險取得一些試驗性成效，但高價值保障型產(chǎn)品銷售仍然需要依托于機構(gòu)，但與此同時，機構(gòu)建設(shè)又存在投入大、費用高等弊端，如何處理兩者關(guān)系是一個考驗。一方面，公司要堅持控制機構(gòu)數(shù)量，不搞“攤大餅”模式，支持在有限的地區(qū)范圍內(nèi)追求高質(zhì)量發(fā)展，垂直化深挖價值；另一方面是要強化機構(gòu)建設(shè)的剛性，必須完成機構(gòu)建設(shè)目標(biāo)。配合于標(biāo)準(zhǔn)營業(yè)部、主管自主經(jīng)營、客戶經(jīng)營分層等轉(zhuǎn)型升級需要，通過資源杠桿，撬動全組織協(xié)同發(fā)展。

（四）處理好轉(zhuǎn)型與節(jié)奏的關(guān)系

價值轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)性工程，要拿出破釜沉舟、不達目的不罷休的精神，但也要把握節(jié)奏，穩(wěn)中求進，通過動態(tài)調(diào)整、精細調(diào)節(jié)避免大的波動、大的滑落，時刻掌握主動權(quán)。

戰(zhàn)略規(guī)劃落地實施要制定整體工作計劃、時間表和路線圖，做到速度和質(zhì)量可控；工作計劃要具有可操作性，根據(jù)戰(zhàn)略總體規(guī)劃執(zhí)行架構(gòu)圖，各業(yè)務(wù)條線和后援板塊要制定子規(guī)劃，由整入微、環(huán)環(huán)相扣，形成系統(tǒng)有機體，做到規(guī)劃轉(zhuǎn)型落地與日常經(jīng)營工作兩促進、兩不誤。

（五）處理好風(fēng)險防范與發(fā)展的關(guān)系

發(fā)展是根本要務(wù)，風(fēng)險防范是根本基礎(chǔ)。面對監(jiān)管高壓，決不允許停留于開會發(fā)文件、應(yīng)付式檢查，也決不能因噎廢食，簡單粗暴地限制業(yè)務(wù)的發(fā)展。必須提高站位，壓實責(zé)任，有效傳導(dǎo)，不斷深化風(fēng)控體系建設(shè)，全面提升風(fēng)險防控能力，堅決牢牢守住風(fēng)險底線。合風(fēng)險管控的三道防線責(zé)任要落實，壓力要夯實，推進主體責(zé)任和監(jiān)督責(zé)任的分別落地，主體責(zé)任要進一步細化分解風(fēng)控屬地管理、條線管理和層級管理的具體責(zé)任和管理措施，明確責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)、控制重點和失責(zé)后果。監(jiān)督管理主體責(zé)任上，要提高風(fēng)控專業(yè)性，找準(zhǔn)管控與效率的平衡點，找準(zhǔn)重大風(fēng)險管控的關(guān)鍵點，構(gòu)建監(jiān)察、審計、專項檢查與條線自查一體化的監(jiān)督檢查機制。

（六）處理好夯實基礎(chǔ)與創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)系

目前我們制定的規(guī)劃是一個基礎(chǔ)性規(guī)劃，它揭示了經(jīng)營邏輯，劃定了目標(biāo)紅線和底線。既然是基礎(chǔ)性目標(biāo)，我們各級干部有責(zé)任做得更好更先進，做得更好更先進的路徑就是要改革創(chuàng)新發(fā)展。兩者的關(guān)系在于，邊打基礎(chǔ)邊改革創(chuàng)新，重點是務(wù)必夯實基礎(chǔ)，任何脫離現(xiàn)實基礎(chǔ)的創(chuàng)新都是葉公好龍式創(chuàng)新，必然付出巨大成本代價。當(dāng)前，面對新時代行業(yè)發(fā)展趨勢以及金融科技發(fā)展和同業(yè)競爭的要求，我們必須在打基礎(chǔ)過程中，主動融入新元素、新動力，結(jié)合公司實際，從兩個維度推進創(chuàng)新，一是科技賦能，推動效率和效益的提升；二是適應(yīng)保險從補償性向風(fēng)險管理性的轉(zhuǎn)變，從做好產(chǎn)品向提供產(chǎn)品加服務(wù)轉(zhuǎn)變，建立核心競爭力。

（七）處理好總公司與機構(gòu)管理的關(guān)系

立足于服務(wù)公司轉(zhuǎn)型升級的需要，以深化改革創(chuàng)新，不斷釋放基層生產(chǎn)力為目標(biāo)，為轉(zhuǎn)型升級、持續(xù)發(fā)展提供動力。一是加強基層自主發(fā)展能力建設(shè)，探索科學(xué)有效的經(jīng)營管理體制和資源配置方式，逐步實現(xiàn)機構(gòu)管理模式由縱向為主向橫向、縱向管理相結(jié)合轉(zhuǎn)變，預(yù)算管控模式由條線預(yù)算向公司整體預(yù)算轉(zhuǎn)變，增強“一把手”統(tǒng)籌發(fā)展的能力。同時要推進差異化管理，對不具備自主經(jīng)營能力的機構(gòu)，要加強總公司干預(yù)管理甚至直接管理。