淺談家族企業(yè)類型與發(fā)展影響因素
——以娃哈哈集團為例

張星 徐笑然 趙秀睿

（河北農(nóng)業(yè)大學(xué)文管學(xué)院，河北 保定 071000）

隨著改革開放的深入發(fā)展和營商環(huán)境的持續(xù)改善，企業(yè)生存的寬度和長度都得到了很好的擴展。企業(yè)生存的寬度是指企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)所涉及的領(lǐng)域，及企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力，企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)所涉及的領(lǐng)域廣，那么其風(fēng)險分擔(dān)的能力就越強。企業(yè)生存的長度是指企業(yè)良好發(fā)展的持續(xù)時間，及企業(yè)壽命。家族企業(yè)，顧名思義，是指企業(yè)的所有權(quán)掌握在一個家族中的成員手中，主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)也由親屬擔(dān)任的企業(yè)。那么隨著經(jīng)濟社會的持續(xù)開放和環(huán)境友好，家族企業(yè)的長度和寬度呈現(xiàn)出的變化，是值得研究的事情。

在我國經(jīng)濟社會中，典型的家族企業(yè)代表便是娃哈哈，所以下文將以娃哈哈為例，分析家族企業(yè)的發(fā)展趨勢及其影響因素。

根據(jù)家族企業(yè)的類型，可將其分為完全家族企業(yè)、控制型家族企業(yè)和發(fā)展型家族企業(yè)。完全型家族企業(yè)，顧名思義該企業(yè)的員工全部由家族成員擔(dān)任，屬于家庭作坊式的組織形式，這種家族企業(yè)便于控制與協(xié)商，但由于家庭成員的因素，也不易于發(fā)展壯大，幾乎沒有公司戰(zhàn)略可言，缺少外來人員帶來的創(chuàng)新與新思想，不利于公司的擴大，僅在細(xì)分市場上擁有一定的市場份額?？刂菩图易迤髽I(yè)是指主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)由家庭成員擔(dān)任，非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)或個別領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)由非家庭成員擔(dān)任，這類組織形式雖然有外來人員，但限制于其職務(wù)大小，其新思想和創(chuàng)新方法并不能得到很好的實施與重視，且外來人員晉升渠道不明朗，缺少工作積極性和工作意愿，導(dǎo)致企業(yè)實際控制人員不重視外來人員，該類型企業(yè)公司戰(zhàn)略一般為中短期戰(zhàn)略，產(chǎn)品更新迭代速度慢，對市場變化有一定的靈敏度但不能及時做出相應(yīng)變化，應(yīng)對風(fēng)險能力好于完全性家族企業(yè)但落后于發(fā)展型家族企業(yè)。發(fā)展型家族企業(yè)是指公司的決定權(quán)或大部分股本由家族成員所擁有，且由有能力的外來人員擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)負(fù)責(zé)企業(yè)的日常運營，這也是現(xiàn)在最常見的一種家族企業(yè)類型。

杭州娃哈哈集團有限公司是由宗慶后先生于1993年創(chuàng)辦，至今已26年。娃哈哈集團就是典型的發(fā)展型家族企業(yè)，由家族成員掌握公司控制權(quán)和大部分股本，從外部選取適合相應(yīng)崗位管理人員和操作人員。就其企業(yè)寬度來說，娃哈哈集團涉及飲料、白酒、童裝等行業(yè)。風(fēng)險承擔(dān)能力并不突出，但由于其飲料行業(yè)子品牌擁有較大的市場份額與知名度，故風(fēng)險發(fā)生可能性較小，但應(yīng)確保產(chǎn)品質(zhì)量與新品牌研發(fā)。在當(dāng)今社會，產(chǎn)品質(zhì)量問題被社會輿論曝光后會進(jìn)行無限放大，影響產(chǎn)品形象。且飲料行業(yè)為一片紅海，只堅守老品牌、老口味很難進(jìn)行下一步的市場開拓與份額保護(hù)，因積極開發(fā)新品牌、新口味。既要為老品牌及時更換包裝，也要研發(fā)獨立新品牌，從而擴張市場份額。從企業(yè)長度來看，不考慮一切事物終究走向滅亡的哲學(xué)定律，家族企業(yè)如果想要持續(xù)健康的發(fā)展，需要注意以下幾個因素，也是影響家族企業(yè)發(fā)展的要素。

一、繼承人的選擇

繼承人是接替現(xiàn)有企業(yè)控制人手中的公司大量股本與所有的從而對企業(yè)進(jìn)行實際控制的人，繼承人的才能大小及其與公司所需才能是否匹配是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素。首先來看，繼承人是從家庭內(nèi)部選擇，所以其選擇面較窄，但也正是因為繼承人選擇少，故會讓其從小就接受更好的教育，又彌補了繼承人天生才能不足的缺陷。公司的控制權(quán)與重大事項決策權(quán)是影響公司良好發(fā)展的關(guān)鍵，故其繼承人的選擇就是需要慎重考慮的問題。

二、對待外來員工的態(tài)度

讓外來人員參與到公司的經(jīng)營管理過程以及決策，重視其新思想與創(chuàng)新想法是保持公司活力的關(guān)鍵，同時也起到了增加員工工作積極性與動力的作用。合理的安排合適的外來人員到合適的崗位，是對待外來員工的首要選擇。

三、對市場變化的敏感程度

企業(yè)是市場的主體，市場環(huán)境的變化對企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的影響。市場環(huán)境的變化還深刻影響企業(yè)戰(zhàn)略的選擇，若市場環(huán)境處于復(fù)蘇階段，市場需求大，國內(nèi)經(jīng)濟形式好于預(yù)期，企業(yè)應(yīng)快速響應(yīng)市場變化，擴大企業(yè)規(guī)模，招聘員工，搶占市場份額。若市場處于蕭條或衰退階段，企業(yè)應(yīng)縮減運營成本，縮減人員編制，減少支出費用，運用差異化戰(zhàn)略占領(lǐng)市場。企業(yè)需在適合的經(jīng)濟階段選擇適合的公司戰(zhàn)略，不能反其道而行之。

四、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量

企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)立足于市場的根本，家族企業(yè)也不例外。并且在現(xiàn)代社會中，質(zhì)量問題會通過社交媒體和社會輿論無限放大。從而致使輿論所帶來的負(fù)面效益遠(yuǎn)大于質(zhì)量問題帶來的負(fù)面效益。所以應(yīng)注重注意產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，嚴(yán)禁此類問題發(fā)生。若發(fā)生，需及時進(jìn)行危機處理，防止危機進(jìn)一步擴大。

從繼承人選擇角度來看，娃哈哈集團是由宗慶后先生選擇其女兒宗馥莉作為繼承者，從后者的人生經(jīng)歷和現(xiàn)階段的成就來看，她很好地扮演了繼承者的角色，在各方面都取得了不錯的成績。從對待外來員工的態(tài)度來看，娃哈哈集團廣納賢才，公司員工已3萬余人，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)也多數(shù)由外來人員擔(dān)任，家族人員僅掌握公司的控制權(quán)與決策權(quán)。從對市場變化的敏感程度來看，娃哈哈集團經(jīng)常針對競爭對手產(chǎn)品來研發(fā)新的產(chǎn)品，并且針對中國人體制研發(fā)產(chǎn)品，很好地做到的產(chǎn)品差異化與針對性。從產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量來看，娃哈哈集團至今沒有爆出質(zhì)量問題，且連續(xù)多年獲得質(zhì)量獎項，并聯(lián)合大學(xué)建立相關(guān)專業(yè)，質(zhì)量有保證。故從以上四點影響因素分析，娃哈哈集團的企業(yè)長度與發(fā)展?jié)摿^大。

本文從家族企業(yè)類型和繼承人的選擇、對待外來人員的態(tài)度、對市場變化的敏感承德和產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量四個影響因素的角度分析了娃哈哈集團的企業(yè)長度和寬度，但娃哈哈集團僅是個例，具有一定的特殊性，且在分析中，國際因素與時代特點并未考慮在內(nèi)，故結(jié)合多個企業(yè)和國際因素與時代特點便是下一步研究的關(guān)鍵。