分析電力工程項目建設管理模式

周月 楊德豐

遼寧方圓建設項目管理有限公司 遼寧沈陽 110000

隨著社會的進步與發(fā)展，電力企業(yè)工程項目數(shù)量也在不斷增加，為了更好的發(fā)揮出電力工程項目的作用和價值，使其可以更好的為人民和社會服務，則必須要實現(xiàn)電力工程項目管理的創(chuàng)新與改革。精益化管理的引入，可以大大降低項目成本投入，實現(xiàn)物力、人力、財力的優(yōu)化配置，促進電力工程項目管理的科學化、規(guī)范化，也為電力工程項目建設創(chuàng)建了良好的環(huán)境。

1 電力工程項目管理模式的發(fā)展

之前電力企業(yè)存在著許多弊端：不科學的電價機制；不規(guī)范的電價管理和不合理的電價結構。這些因素長期束縛著電力企業(yè)的發(fā)展，導致企業(yè)長期的不景氣和機制渙散。這也是在新世紀，電力企業(yè)領導管理層在痛定思痛之后總結出來的經(jīng)驗教訓，更是導致電力企業(yè)改革的主要因素。只要對電力企業(yè)進行改革，才能取得新生機，獲得生存，電力工程項目管理模式正是在這種情況下，應運而生。例如國內(nèi)許多地區(qū)的電力企業(yè)都實行一個公司一種價格和一個機制一種價格的電力管理方式，這顯然是不合理的，因為在這種情況下，工程建設成本無法有效的控制，更無法去維持電力企業(yè)的正常合理化運營。電力本著降低建設成本和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)架構的目的，對電力工程的管理進行改革創(chuàng)新[1]。

2 傳統(tǒng)電力工程項目建設管理模式的特點和不足

我國電力工程建設使用的自主經(jīng)營管理模式具有壟斷性。工程項目建設由業(yè)主自己或是從事建設工作的單位自己管理組織來實施包括施工前的設計策劃、材料購買以及工程施工到最后投入使用的整個工程建設施工過程。因為項目建設部門常常是有內(nèi)部抽調(diào)的員工，或是聘請的社會人員臨時構成的，在業(yè)務與技術，常常不具備管理與組織能力。沒有專業(yè)的技術和管理人員，缺乏電力項目建設與管理經(jīng)驗，于是往往出現(xiàn)項目工程建設的成本特別高，超出初期預算的情況，同時也特別容易導致工程施工的時間超出工程預期和資金短缺的的問題。經(jīng)過不斷探索，我國電力工程項目管理實用了有很多單位協(xié)作的管理模式，同時進行了設計、施工以及投入使用的分工，這一管理模式的建立，大大提高了電力工程建設和發(fā)展水平。但是，電力工程建設的規(guī)模伴隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展和科學技術的進步而不斷擴大，對技術的要求也更加嚴格，更加重視電力工程建設的質(zhì)量。傳統(tǒng)的電力工程項目建設管理模式在使用中慢慢的表現(xiàn)出其不足，例如不能順利的連接、施工時間長、效率不高和工程的成本不能很好的控制等問題。自主經(jīng)營管理模式應經(jīng)不能滿足電力工程建設的要求和規(guī)律，也無法與迅速發(fā)展的市場經(jīng)濟想適應。我國電力工程項目建設運用的管理模式。沒有改變把管理、施工和監(jiān)督混合在一起的體制。常常出現(xiàn)工程延期和資金不足的情況。電力工程項目建設管理特別需要有一種恰當，有效的工程項目管理模式。

3 電力工程項目建設管理模式

3.1 工程公司模式

我們常說的總承包商全權負責的管理模式就是工程公司模式，具體總承包商負責承擔項目管理的所有費用，還對項目的管理與施工進度等都承擔責任，確保項目的開建到完工的整個過程。這種模式需要具有相當大的經(jīng)濟基礎與管理經(jīng)驗的大型企業(yè)才能承擔，看似是一種簡單的一體化管理，但是這對經(jīng)濟、技術等各個方面都有著非?？量痰囊螅m然最方便省事的一種承包方式，但是我國的大型企業(yè)能夠具體落實這種管理的非常少。

3.2 分包工程模式

我們所的分包工程就是由總的承包商分包給下面的企業(yè)承包企業(yè)，分包工程管理主要是應用于對設備與服務都不全面但是都要具體使用的項目中，這樣不但能夠?qū)嵤╉椖康囊惑w化管理，還能將企業(yè)間的互相合作達到最大的功效，能夠使工期按期完成[2]。為施工單位減少資金投入，增加經(jīng)濟效益收入。實際實施分包工程管理需要對總管理單位提出很高的要求，具備協(xié)調(diào)各個分包企業(yè)的能力，還能要有督促各企業(yè)配合施工的能力。發(fā)揮不同企業(yè)間的最大能力，將其變化成整體優(yōu)勢，這是目前我國一些企業(yè)的重點學習方向，將國外的先進技術經(jīng)驗結合自身的企業(yè)特點進行優(yōu)化，使企業(yè)得到快速發(fā)展。

3.3 全過程代建模式

在電力工程項目的建設中，從項目的立項開始，到招標、材料的采購、施工、調(diào)試以及后期的投入使用等均由代建單位進行負責的模式就是電力工程項目建設的全過程代建模式。電力工程項目采用此種模式能夠?qū)⒋▎挝坏膶I(yè)性充分的展現(xiàn)出來，從而在電力工程項目中的每一個階段都進行了相互制約。

3.4 階段式代建模式

在電力工程項目的建設中，將項目的分成了多個階段，再對各個獨立的階段進行分開代理就是電力工程項目建設的階段式代建模式。其在對各個階段的代理人員進行選擇時也是通過招標的方式來完成。在施工之前，各個階段的代理人員要根據(jù)業(yè)主方的意見和建議做出本階段項目可行性的分析和報告，幫助業(yè)主方完成項目帶的立項工作，然后再選擇出資質(zhì)高、能力強的監(jiān)理單位和設計單位，這些單位選定完成后，再將電力工程項目施工的各個環(huán)節(jié)當作一個整體進行代建。近年來，隨著電力事業(yè)的迅速發(fā)展，市場上電力工程建設單位也越來越多，導致各電力工程施工單位之間的競爭越來越激烈。而電力工程建設企業(yè)要想提升本單位在市場中的競爭力，就要對電力工程項目建設管理的質(zhì)量進行提升，選擇科學、合理、可行性強的項目建設管理模式，這樣才能從根本上保障電力工程項目建設管理的質(zhì)量能夠達到標準要求[3]。

4 結語

眾所周知，雖然電力行業(yè)的發(fā)展前景十分寬廣，但是發(fā)展道路卻仍舊問題重重。要大力增強電力工程項目的管理力度，在管理時就必須考慮到國際、國家經(jīng)濟的性質(zhì)和有關政策對電力工程項目的影響。電力工程的管理人員唯有緊跟時代步伐，增強自身的業(yè)務素質(zhì)，擇優(yōu)錄取管理者，并嚴格遵守相關的政策法規(guī)，電力工程項目的管理效率才能得到大幅度的提高，才能保證電力企業(yè)的激烈的社會競爭中立于不敗之地。