國際化人才開發(fā)管理的探索與實踐

陳云祥

（中石化南京工程有限公司，江蘇 南京 211504）

一、優(yōu)化海外人力資源管理方式

樹立鮮明導(dǎo)向，引領(lǐng)年輕干部健康成長。圍繞公司持續(xù)推進干部隊伍知識化、年輕化、業(yè)績化、國際化的干部隊伍建設(shè)目標，堅持“聚焦項目、服務(wù)工地”，立足培育“領(lǐng)導(dǎo)型”“專家型”優(yōu)秀年輕干部，擯棄論資排輩、求全責備、平衡照顧觀念，注重從基層或項目一線尤其是境外項目選拔人才，形成了人才在一線培養(yǎng)、作風在一線檢驗、干部在一線選拔的鮮明導(dǎo)向。

二、加大國際化人才的引進力度

持續(xù)加強人才引進，積極探索人才引進模式，進一步拓寬國際化人才引進的渠道。

（一）積極與海外人力資源服務(wù)機構(gòu)合作，建立海外人力資源服務(wù)機構(gòu)和國際化人才資源庫，策劃有序引進高技能的第三國技工，通過與系統(tǒng)主管部門聯(lián)合招聘，嚴格把關(guān)，提高引進人員的質(zhì)量，滿足項目需求。

（二）注重依托在國際化人才培養(yǎng)上有優(yōu)勢的相關(guān)高校，積極做好市場開發(fā)、經(jīng)濟、法律、風險控制等方面的綜合性人才的持續(xù)引進工作，培養(yǎng)儲備一批高素質(zhì)專業(yè)人才。

（三）暢通海外項目執(zhí)行的彈性用工人才引進渠道，完善以完成一定工作任務(wù)為期限的彈性用工勞動關(guān)系管理機制，建立滿足海外項目執(zhí)行所需的社會成熟人才“蓄水池”，以適應(yīng)公司境外業(yè)務(wù)發(fā)展對國內(nèi)社會人力資源的動態(tài)需求。

三、多方位促進國際化人才培養(yǎng)

（一）加強對國際化人才的需求規(guī)劃與計劃培養(yǎng)。結(jié)合公司海外業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及經(jīng)營目標，對公司國際業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵崗位進行需求分析，提升分析的超前性和準確度，用以指導(dǎo)培訓(xùn)計劃的編制與實施，形成國際化人才需求和培養(yǎng)的上下聯(lián)動、快速反應(yīng)機制，提高培訓(xùn)的針對性和遠矚性。

（二）充分依托集團公司及其培訓(xùn)機構(gòu)或合作高校等，對海外員工開展國際化經(jīng)營崗位和技能培訓(xùn)，建立多層次培訓(xùn)體系，重點加強對海外營銷、外貿(mào)采購、國際禮儀、談判技巧、國際法律合同、國際風險管控等方面知識的培訓(xùn)，全面提升海外員工的綜合素質(zhì)，提高崗位勝任能力。

（三）充分利用公司海外項目資源，依托海外項目實體，有計劃地組織和輸送專業(yè)人員到國外實地學(xué)習(xí)，借鑒先進經(jīng)驗，在實踐中培養(yǎng)國際化人才探索如何全面提升現(xiàn)有外籍技工群體整體技能，重點是要做好培訓(xùn)策劃，開展好技能培訓(xùn)、業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)和語言、企業(yè)文化培訓(xùn)，加快建立起一支全外籍員工的專業(yè)化技能操作隊伍。

四、完善國內(nèi)外人才交流機制

（一）實施干部輪崗交流制度。

為提高工作積極性、主動性和創(chuàng)造力，加強多崗位能力鍛煉，有針對性解決領(lǐng)導(dǎo)人員結(jié)構(gòu)性問題，重點加強公司機關(guān)與二級單位、國內(nèi)單位與國外單位、黨群管理人員與行政管理人員的交流。把干部交流作為提高干部活力重要舉措，通過崗位交流或分工調(diào)整，增加工作豐富度，提升履職挑戰(zhàn)性，激發(fā)干事創(chuàng)造力，增強創(chuàng)業(yè)成就感。要通過發(fā)展辦法解決干部結(jié)構(gòu)矛盾，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展變化，及時調(diào)整干部交流的頻率。要根據(jù)公司發(fā)展需要和市場化進程，適時推進干部任期制，為干部交流常態(tài)化提供支持。

在加強管理序列內(nèi)部交流輪崗基礎(chǔ)上，根據(jù)干部成才規(guī)律和人才職業(yè)規(guī)劃，加強三支人才橫向交流，重點加強專業(yè)技術(shù)序列與管理序列的雙向流動，打破官本位，去除行政化，通過有效人才流動，提升綜合能力素質(zhì)，把合適的人才配置到合適的崗位上，把優(yōu)秀人才引向項目一線和技術(shù)創(chuàng)新前沿。通過橫向交流，提升綜合素質(zhì)能力，為公司持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展提供人才保障。

（二）立足基層一線，培養(yǎng)鍛煉年輕干部。

優(yōu)秀年輕干部既要數(shù)量充足，又要質(zhì)量優(yōu)良。要堅持多措并舉，為年輕干部成長成才搭建舞臺。堅持項目“墩苗”，實施“精準灌溉”。把艱苦一線作為培養(yǎng)鍛煉年輕干部的基本路徑，按照缺什么補什么的原則，有針對性地安排素質(zhì)高、有潛力的好“苗子”，到艱苦地區(qū)、重點工程和大型項目進行為期2-3年的歷練，并做到同等條件優(yōu)先使用，形成了年輕干部爭相到項目一線、到艱苦環(huán)境鍛煉良好氛圍。

（三）實施境外輪訓(xùn)計劃。

優(yōu)選外語基礎(chǔ)好、年輕和有上進心的干部到境外項目進行為期半年的實崗輪訓(xùn)，提高跨文化管理和國際化經(jīng)營能力，著力構(gòu)建“國際化人才庫”。同時，打破專業(yè)限制，推動專業(yè)技術(shù)干部向綜合管理等崗位流動，盤活干部資源，促進一專多能乃至跨專業(yè)復(fù)合型人才成長。

五、加強組織保障

（一）完善激勵機制，最大限度調(diào)動國際化人才的積極性。

進一步完善公司海外薪資政策，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，堅持以績效考核為導(dǎo)向的自主分配模式，探索按勞、按效、按資的多元化分配格局，探索國外培訓(xùn)、國外旅游等新的福利模式，完善激勵機制，并與工作績效考核結(jié)果緊密掛鉤，最大限度地調(diào)動國際化人才的工作積極性，吸引國內(nèi)員工到海外項目工作。

（二）加強跨文化融合，搭建境外團隊的溝通平臺。

境外機構(gòu)要堅持以人為本，通過本土化策略、跨文化培訓(xùn)、各種文化活動，開展不同文化的接納、交流和包容，不斷加深不同國籍不同信仰等各類員工間的文化融合，疏通企業(yè)與外籍員工間的溝通渠道，增加了外籍員工學(xué)習(xí)和相互了解的機會，搭建起企業(yè)制度貫徹執(zhí)行的監(jiān)管平臺，為繼續(xù)優(yōu)化公司外籍員工的管理機制作出了良好的示范，助力跨文化建設(shè)，用軟實力激發(fā)外籍員工對公司的依賴感和認同感，通過口碑宣傳公司的國際化管理理念。

（三）切實關(guān)愛職工，打造和諧團隊。

海外項目各級黨組織要把改善員工工作生活條件、豐富業(yè)余文化生活、關(guān)注員工身心健康、提供后勤保障服務(wù)作為日常工作的重要內(nèi)容。高度重視和密切關(guān)注干部職工多方面的心理感受和情緒反應(yīng)，根據(jù)不同群體的特點，暢通與員工的溝通渠道，認真聽取他們的意見和建議，及時進行員工心理健康的疏導(dǎo)工作，及時給予關(guān)懷，讓員工在海外心情舒暢，安心工作。