淺析HRBP在企業(yè)中的實踐創(chuàng)新

張峰

【摘要】現(xiàn)代新型人力資源體系以HRBP，COE和SSC三大支柱為支撐，從根本上滿足客戶和業(yè)務(wù)需求，實現(xiàn)人力資源體系由職能型向業(yè)務(wù)伙伴型轉(zhuǎn)變。本文通過分析HRBP與傳統(tǒng)HR的異同，針對目前企業(yè)HRBP實踐創(chuàng)新中存在的問題，提出相應(yīng)的解決思路。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理;HRBP;實踐創(chuàng)新

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)的應(yīng)用，跨界融合、共創(chuàng)共享等新理念不斷顛覆企業(yè)固有的經(jīng)營理念及管理模式，人力資源管理領(lǐng)域同樣面臨著時代變革的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的職能化人力資源管理體系越來越難以匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。以HRBP，COE和SSC三支柱為支撐的人力資源體系根基于企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)于業(yè)務(wù)主體，其核心理念是通過組織機構(gòu)變革、組織流程再造，讓HR更有效地為組織創(chuàng)造價值，以實現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展。

一、HRBP與傳統(tǒng)HR的異同

HRBP理念源自戴維·尤里奇1997年提出的HR三支柱模式，為切實推動企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行，提高人力資源管理效能，戴維·尤里奇提出通過建立HRBP-業(yè)務(wù)伙伴、SSC-共享服務(wù)中心、COE-專家中心三大支柱，實現(xiàn)HR四角色模型（戰(zhàn)略合作伙伴、效率專家、員工支持者、變革推動者）在企業(yè)中的推廣和應(yīng)用。HRBP作為三支柱的組成部分，與傳統(tǒng)HR最顯著的區(qū)別是HRBP以業(yè)務(wù)部門為核心，視業(yè)務(wù)單元為重點客戶，在精通人力資源專業(yè)技能背景下，幫助組織分析業(yè)務(wù)流程、部門職能與人才發(fā)展等問題，協(xié)助業(yè)務(wù)部門制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并推動實施。具體從以下方面進(jìn)行分析。

（一）從HR個人角度分析

傳統(tǒng)HR勝任素質(zhì)基于常規(guī)性事務(wù)處理技能，要求具備扎實的專業(yè)基礎(chǔ)知識、良好的溝通協(xié)調(diào)能力、較強的邏輯思維和學(xué)習(xí)能力。此外，傳統(tǒng)HR局限于職能模塊分工，以任務(wù)為導(dǎo)向，難以突破崗位設(shè)定及工作職責(zé)邊界，導(dǎo)致傳統(tǒng)HR發(fā)展晉升受限。

HRBP勝任素質(zhì)基于熟練的業(yè)務(wù)處理技能，要求掌握人力資源專業(yè)知識技能的同時，對行業(yè)、產(chǎn)品發(fā)展趨勢及客戶需求進(jìn)行深度研究，并根據(jù)分析結(jié)果策略性調(diào)整人力資源規(guī)劃。此外，HRBP以目標(biāo)為導(dǎo)向，突破崗位設(shè)定及工作職責(zé)邊界，實現(xiàn)HR領(lǐng)域與業(yè)務(wù)領(lǐng)域相互滲透，使職業(yè)晉升空間得以無限拓展。

（二）從HR組織角度分析

傳統(tǒng)HR與業(yè)務(wù)部門相互獨立，彼此分割，造成跨部門工作效率低下。在功能定位上，傳統(tǒng)HR屬于成本控制型，要求以最少成本獲得最大收益。另外，傳統(tǒng)HR部門將指令單向傳達(dá)并輸送至業(yè)務(wù)部門，決策自上而下，導(dǎo)致組織缺乏靈活性。

HRBP在組織形態(tài)上與業(yè)務(wù)部門融為一體，反應(yīng)迅速，工作效率高;在功能定位上，HRBP屬于增長導(dǎo)向型，全力投入并協(xié)助業(yè)務(wù)部門解決問題，促進(jìn)組織發(fā)展。此外，HRBP與業(yè)務(wù)相互融合，由單向指令變?yōu)殡p向溝通，形成自上而下、自我驅(qū)動的機制，提高了組織的靈活性。

（三）從HR服務(wù)角度分析

傳統(tǒng)HR提供基礎(chǔ)性、服務(wù)性功能以滿足共性服務(wù)需求，由于傳統(tǒng)HR與業(yè)務(wù)部門彼此分割，導(dǎo)致其提供的服務(wù)具有模糊性、滯后性及單向性，缺乏響應(yīng)反饋機制。

HRBP提供多樣性、社交性功能以滿足個性化精細(xì)服務(wù)需求，由于HRBP與業(yè)務(wù)部門相互融入，使其提供的服務(wù)具有直觀性、體驗性及交互性，形成良好的反饋機制。

[WTHZ]二、HRBP實踐創(chuàng)新中存在的問題[WTBZ]

隨著企業(yè)規(guī)模擴大及業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到HRBP在戰(zhàn)略管理中的重要性并開始設(shè)置HRBP職位，但部分企業(yè)的HRBP職位形同虛設(shè)，未能發(fā)揮其應(yīng)用的職能。目前我國企業(yè)HRBP實踐中主要存在以下問題。

（一）HRBP角色定位不清晰

眾多企業(yè)認(rèn)識到HRBP的戰(zhàn)略地位及重要職能，并專門設(shè)置了HRBP職位，但缺乏與之配套完善的制度以明確HRBP工作職能、責(zé)權(quán)關(guān)系、績效考核等，同時共享服務(wù)平臺尚未搭建，導(dǎo)致HRBP深陷各類事務(wù)性工作，無法實現(xiàn)HRBP角色清晰定位。

（二）管理層未給予HRBP充分授權(quán)

企業(yè)管理層未給予HRBP充分授權(quán)，使得HRBP分派至業(yè)務(wù)部門之后，部門管理者依然交付其基礎(chǔ)性人力資源工作，如常規(guī)性人員招聘、培訓(xùn)、績效考核等，始終無法深入業(yè)務(wù)領(lǐng)域，導(dǎo)致HRBP未能有效發(fā)揮自身的價值。

（三）HRBP自身能力亟待提升

HRBP勝任素質(zhì)不僅要求掌握人力資源管理專業(yè)知識技能，同時又要精通業(yè)務(wù)，具備優(yōu)秀的人際溝通技能、敏銳的市場洞察力、良好的個人信譽等。許多企業(yè)雖然設(shè)置了HRBP職位，但是由于缺乏科學(xué)的勝任素質(zhì)測評體系及專業(yè)化培訓(xùn)體系，導(dǎo)致HRBP自身能力無法匹配職位要求。

[WTHZ]三、HRBP實踐創(chuàng)新中存在問題的解決思路[WTBZ]

（一）科學(xué)設(shè)置組織機構(gòu)，明確HRBP定位及職能

企業(yè)從組織層面設(shè)置與HRBP相適應(yīng)的HR機構(gòu)，明確HRBP自身的定位和職能。HRBP承擔(dān)的職能涵蓋以HR視角參與業(yè)務(wù)部門管理工作，聯(lián)動COE和SSC，向業(yè)務(wù)部門輸出針對性HR解決方案，同時向COE和SSC反饋HR政策、項目及實施進(jìn)程的有效性。此外，在企業(yè)內(nèi)部科學(xué)設(shè)計人力資源管理流程，并在管理職能、職責(zé)權(quán)限、薪酬績效等方面設(shè)計相應(yīng)配套制度。

（二）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)HR思維理念，轉(zhuǎn)換角色

HRBP應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)HR思維理念，顛覆陳舊的認(rèn)知，提升自身專業(yè)知識和技能水平，同時以業(yè)務(wù)部門為核心，從服務(wù)的角度向業(yè)務(wù)部門提出合理化建議，有效推動變革實施。此外，HRBP應(yīng)及時完成角色轉(zhuǎn)換，由管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)者，角色轉(zhuǎn)換要求HRBP既精通人力資源管理專業(yè)知識，又具有超前的戰(zhàn)略意識，并能夠使用業(yè)務(wù)語言闡述和解決HR相關(guān)問題，掌握行業(yè)動態(tài)發(fā)展趨勢，強化人際溝通協(xié)調(diào)能力。

（三）增加HRBP專項培訓(xùn)投入，提升HRBP勝任素質(zhì)

企業(yè)應(yīng)增加HRBP專項培訓(xùn)投入，集中培養(yǎng)專業(yè)知識與業(yè)務(wù)技能突出、勝任

職位要求的HRBP。同時，人力資源部應(yīng)加強與業(yè)務(wù)部門密切合作，對HRBP能力素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，使HRBP明確自身職業(yè)發(fā)展目標(biāo)及路徑，充分發(fā)揮其人力資源戰(zhàn)略制定者及推進(jìn)者的職能。

（四）管理層予以充分授權(quán)，提升HRBP管理的有效性

HRBP作為人力資源部派駐至業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)伙伴，需要獲得管理層的充分授權(quán)才能深入業(yè)務(wù)一線并得到業(yè)務(wù)部門的全力支持，以幫助業(yè)務(wù)部門改進(jìn)工作流程、完善崗位職責(zé)、構(gòu)建人才體系等，否則無法保證HRBP作為人力資源業(yè)務(wù)伙伴的中立性，進(jìn)而影響HRBP管理的有效性。

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