中國企業(yè)向華為學什么

曾雙喜

華為為什么值得學習

之所以有那么多企業(yè)和個人對華為感興趣，是因為華為確實有其獨特之處與過人之處，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

●規(guī)模夠大

2018年，華為全球銷售收入為7212億元人民幣，2019年上半年在遭受美國封鎖的情況下仍實現(xiàn)營收4000億元，相當于42個海底撈、10個茅臺、8.5個中興、4個小米、BAT三家之和、恒大與萬科之和、2個碧桂園、2個聯(lián)想、1個中國移動，其規(guī)模在中國企業(yè)當中堪稱巨無霸。華為在全球擁有18.8萬名員工，是當之無愧的全球第一大通信設備供應商。在中國企業(yè)里面，華為是唯一一家稱得上產品與技術都具有全球競爭力的企業(yè)，真正把產品賣到了全世界，而且賣到了全球的主流市場。

●業(yè)績夠牛

僅從規(guī)模上看，很多央企要比華為大得多，但華為才是真正的大而強。從1997年開始，華為每年的研發(fā)投入占比不低于銷售收入的10%，2018年投入首次突破1000億元人民幣，占銷售收入的14.1%，超過BAT加起來的研發(fā)費用。歐盟2019年最新的工業(yè)研發(fā)投資排名顯示，2017/2018財年全球研發(fā)投入最多的2500家公司，華為名列第五。許多央企的研發(fā)投入不到銷售額的1%，如果把他們銷售收入的10%用于研發(fā)投入，當年賬面財務表現(xiàn)基本上就是虧損的，而華為竟能持續(xù)多年保持盈利，這是非常難能可貴的。

●業(yè)務夠廣

華為的業(yè)務廣體現(xiàn)在兩個方面，一是地理位置分布較廣， 2005年，華為的海外銷售收入開始超過國內市場，達到58%，現(xiàn)在其海外銷售收入比例已達到70%左右，業(yè)務遍及170多個國家和地區(qū)；二是業(yè)務范圍較廣，華為主營業(yè)務有運營商BG、企業(yè)BG、消費者BG三大塊，也就是說既有2B業(yè)務，也有2C業(yè)務，既有硬件產品，也有解決方案服務。

●體系夠全

前幾年，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大談去中層、去KPI，很多觀點在邏輯上站不住腳，因為這些企業(yè)還處在初創(chuàng)階段，沒有復雜的組織結構，管理起來非常容易。但華為不同，從研發(fā)到生產制造，從銷售到售后服務，產業(yè)鏈非常完整，管理體系也極其龐大。在華為的組織架構里面，既有研發(fā)體系、銷售體系、客服體系、制造體系，也有強大的職能體系；既有本土機構，也有跨國機構，華為在海外設立了22個地區(qū)部、100多個分支機構、36個培訓中心、16個研發(fā)中心和36個聯(lián)合創(chuàng)新中心，如此完備的管理體系，在中國企業(yè)里并不多見。

●歷史夠長

一家企業(yè)是否偉大，主要不是看它的發(fā)展規(guī)模有多大，也不看它的發(fā)展速度有多快，而是看它的發(fā)展歷史有多長。華為成立于1987年，其發(fā)展歷史與GE、可口可樂、奔馳、西門子等歐美企業(yè)相比并不算長，因為世界企業(yè)五百強的平均壽命是40年。但是中國五百強企業(yè)的壽命只有10年，中國企業(yè)的平均壽命只有3.9年，這樣對比起來，華為屬于歷史較長的，畢竟中國改革開放才40年。

有較長歷史的企業(yè)，一定會經(jīng)歷企業(yè)生命周期的不同階段，應對過各種各樣的挑戰(zhàn)，其商業(yè)模式、管理體系、組織能力等，在經(jīng)受了市場的諸般檢驗后不斷完善，也積累了很多寶貴的經(jīng)驗和教訓。

●實力夠強

華為的實力主要體現(xiàn)在，中國人第一次用市場法則，在高科技產品和服務領域、在硬碰硬的競爭中勝過西方高科技企業(yè)。根據(jù)世界知識產權組織（WIPO）公布的數(shù)據(jù)，華為在2018年提交了5405份專利申請，超過了高通和英特爾，首次位居全球第一。無論在收入規(guī)模、國內外收入占比、技術實力，還是人才結構、企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展前景等方方面面，都稱得上一家真正意義的全球化企業(yè)，位列世界五百強也是實至名歸。

可以說，華為創(chuàng)造了中國民營企業(yè)高速成長和邁向國際的奇跡。正因為華為上述過人之處，無論什么行業(yè)、處在什么階段、什么規(guī)模的企業(yè)，都能在華為身上找到值得學習和借鑒的地方。因此，學習和復制華為的成功之道，意義非凡。

不要神化華為

縱觀國內外眾多優(yōu)秀企業(yè)，其成功經(jīng)驗無非兩點：一是選擇做正確的事，順應時勢，把握好戰(zhàn)略方向；二是把正確的事做到極致，打造強大的組織能力。筆者認為，華為之所以成功，上述兩方面因素皆備。

●環(huán)境與時勢的造就

環(huán)境與時勢的造就是華為成功的第一個因素。首先，華為地處中國改革開放的最前沿——深圳，有著國內獨一無二的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)環(huán)境，平安、招商局、華潤、華僑城、萬科、比亞迪、中興、大疆、華大基因等都誕生在這里，所以華為的成功離不開深圳的發(fā)展環(huán)境。其次，改革開放后，國內經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，通信技術進步，給華為提供了很好的發(fā)展機會。

●向先進企業(yè)學習的結果

出色的組織能力是華為成功的第二個因素，這是華為自身努力的結果。英國蘭開斯特大學管理學院的一位教授曾談到，華為不過是走在西方企業(yè)曾經(jīng)走過的路上。任正非聽了這個評價后，認為這個教授的觀點非常有洞察力。因此有人認為，華為的成功，是中國人第一次學習應用西方組織管理技術，結合本土實際，在高科技領域所取得的成功。所以，華為并不神秘，它的成功并沒有所謂獨門秘訣，不要將它神化了。

雖然華為在管理和技術上已經(jīng)位居中國企業(yè)前列，但與國際一流企業(yè)相比還是有較大差距的，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

●組織效能有待提升

任正非曾公開表示：“雖然我們在管理上已經(jīng)很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了2萬管理人員，每年多花40億美元管理費。所以我們還在不斷優(yōu)化組織和流程，提升內部效率?！备鶕?jù)華為公司年報，2018年華為18萬員工貢獻了7212億元的營收，人均產值為400萬元。蘋果2018財年的總營收為2656億美元（約18209億人民幣），蘋果的員工總數(shù)為13.2萬人，人均產值為1379萬元。微軟2018財年營收為1103億美元（約7562億人民幣），員工總數(shù)超過12萬人，人均產值為630萬元?？梢姡A為在組織效能方面還有很大的成長空間。

●核心科技需要加強

華為每年在技術研發(fā)上投入了大量的人力、物力，也取得了不俗的成績，但在一些核心技術研究上還有待加強，比如作為備胎的海思芯片和鴻蒙操作系統(tǒng)，仍有待市場的進一步檢驗。在基礎理論研究方面，華為也還有進步的空間，2016年在全國科技創(chuàng)新大會上任正非指出：華為現(xiàn)在的水平尚停留在工程數(shù)學、物理算法等創(chuàng)新層面，尚未真正進入基礎理論研究，關于大流量、低時延的理論還未創(chuàng)造出來，華為自身亦有前途茫茫之感。

為什么學不會華為

許多企業(yè)在學習華為的過程中走入誤區(qū)，甚至鬧出不少笑話，徒讓人感嘆沒有華為的“命”，卻得了華為的“病”。

●照搬照抄

有不少企業(yè)將華為的管理模式奉為圭臬，不考慮行業(yè)特點、發(fā)展階段、企業(yè)性質等實際情況，盲目照搬照抄。比如，華為員工的高薪和全員持股源自于通信行業(yè)的高利潤率，如果你的企業(yè)處在一個低毛利的行業(yè)，學華為的高薪是不理性的；如果你的企業(yè)只有幾百號人，就不要去學華為的流程化管理、IPD管理；如果你的企業(yè)還在生死線上掙扎，就不要去學華為的企業(yè)文化建設。曾有企業(yè)想花重金引進華為的任職資格體系，且不論價位合不合理，單是其管理基礎與企業(yè)文化就與華為大相徑庭，引進華為的任職資格體系根本無法落地。

學習華為，要把它放在時空中來觀察。現(xiàn)在的華為已是世界級的大企業(yè)，其他企業(yè)要學的話，也要學華為跟自己狀態(tài)差不多的階段，看華為在那個階段是怎么做的，是怎么突破的，這樣才有價值，才能落地。

●盲人摸象

在談到學習華為時，很多企業(yè)就像盲人摸象，缺乏全面系統(tǒng)的思維。比如有的企業(yè)推崇學華為的末位淘汰、奮斗者文化，卻不知這些制度和文化背后是有高薪機制支撐的。有一家企業(yè)組織高管去華為參觀學習，中層干部聽到華為的高薪羨慕得不得了，悄悄對比一下自己的工資，感覺那只能叫“余額”，于是就對自家公司產生了很多不滿；而這家公司的老板則特別喜歡華為的批評與自我批評，考察回來之后，晚上10點董事長組織高管開展批評和自我批評，一直持續(xù)到凌晨3點鐘，結果變成了批斗會。有兩名高管覺得很委屈，第二天就提出辭職。如果采用這樣片面甚至斷章取義的方式來學習華為，很容易變成東施效顰。

應該學習華為什么

中國企業(yè)要向華為學習的東西很多，既有思想層面的，也有機制層面的，還有具體方法層面的。機制、方法層面的內容在管理學教科書上就可以學到，為什么華為能夠取得這么大的成就而其他企業(yè)卻誤入歧途呢？筆者認為，還是因為思想層面出了問題。學習華為，最重要的是學它的管理思想，這也是華為成功的精髓所在。讓中層和人力資源工作者去學華為只能是本末倒置，最應該學習華為的是企業(yè)的創(chuàng)始人、老板和CEO?？偨Y起來，中國企業(yè)應該向華為學習以下管理思想：

●堅守常識

陳春花教授認為，華為成功的秘密在于堅守管理常識，踐行管理常識。很多企業(yè)經(jīng)營不利的原因也正在于或標新立異，或葉公好龍，或見異思遷，或鼠目寸光。華為的管理理念，如以客戶為中心、以奮斗者為本等，非常樸實，邏輯嚴謹，不嘩眾取寵，不盲目追逐發(fā)展速度。其實華為的秘訣就是實踐了商業(yè)的本質。所以，與其研究華為，還不如研究商業(yè)的本質，而商業(yè)的本質其實并不復雜。

●尊重人才

人才很重要，但是真正重視人才的企業(yè)并不多。華為對人才的尊重是實實在在的，主要體現(xiàn)在以奮斗者為本：一是舍得給員工高工資；二是不讓“雷鋒”吃虧，給在偏遠、艱苦地區(qū)工作的員工更高的工資待遇；三是給有能力的人提供舞臺。許多企業(yè)雖然成立了很多年，但其管理方式還停留在老板“一言堂”的階段。而華為已經(jīng)走上了集體領導制的道路，并用輪值董事長制解決了高管人才流失問題，強有力地保證了戰(zhàn)略與執(zhí)行力的一致，最大程度地做到了決策體系的動態(tài)平衡。

●系統(tǒng)思考

很多企業(yè)在解決管理問題時，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，缺人就招人，能力不足就培訓……而華為注重從機制層面系統(tǒng)性地解決問題。比如在人力資源管理方面，華為有四大法寶：員工持股與人力資本合伙人制度，以價值評價為核心的價值管理體系，以奮斗者為本的持續(xù)激活機制，基于任職資格的培訓與能力發(fā)展系統(tǒng)。正因為有了這種系統(tǒng)思維，才使得華為能夠從根源上去解決某些問題，而不像很多企業(yè)那樣，問題年年改，問題年年有。華為可以用兩年的時間去做《基本法》，就是為了把頂層設計做好，把首要問題解決好，之后再去進行人力資源方面的變革。正因為準備工作如此充分，所以一旦決策，一旦啟動變革，就高效、堅定、義無反顧地邁向既定目標。

●開放學習

華為能夠取得今天的成績，與其十幾年來認認真真學習先進管理理念不無關系。三十多年來，華為“借外腦”付出的咨詢費累計達300億人民幣以上，這種投入不但快速地縮短了華為與世界先進企業(yè)的差距，而且拓展了新業(yè)務。

●居安思危

在華為以狼性文化為主導飛速發(fā)展的同時，任正非始終強調企業(yè)發(fā)展中要時刻存有危機意識，即“惶者才能生存”。為此，任正非用《華為的冬天》《華為的紅旗能打多久》《活下去是企業(yè)的硬道理》等多篇文章來警示員工要居安思危。正是在這樣的思想指導下，華為在技術研發(fā)上深謀遠慮，十多年前就開始研發(fā)芯片和操作系統(tǒng)，在中美貿易戰(zhàn)中面對美國的打壓還能奮起還擊。

●務實發(fā)展

很多企業(yè)但凡發(fā)展到一定規(guī)模之后，就會進入金融、房地產這兩大領域，因為來錢快。而華為是一家不涉足金融、不炒房地產、堅持發(fā)展實體經(jīng)濟的企業(yè)，三十年來始終以實業(yè)報國、科技報國為己任，在通信裝備行業(yè)耕耘，并以通信設備為基礎，拓展到整個信息通信技術領域。在戰(zhàn)略資源的獲取和利用上，華為把戰(zhàn)略能力中心建到戰(zhàn)略資源聚集地區(qū)，踏踏實實把內功練好，不走捷徑。

●自我批判

華為強調“打敗華為的是華為自己”，甘于在思想上自我批判，在自我批判中改進。華為內部一直有“藍軍”和“紅軍”的設置，“紅軍”做什么項目，“藍軍”就提反對意見，挑毛病?！八{軍”機制也是華為在面對不確定性創(chuàng)新時的一種戰(zhàn)略選擇和組織措施。2018年，華為內部通報，因“部分經(jīng)營單位發(fā)生了經(jīng)營質量事故和業(yè)務造假行為”，對主要責任領導問責：任正非罰款100萬，郭平罰款50萬，徐直軍罰款50萬，胡厚崑罰款50萬，李杰罰款50萬。在華為內部的人力資源2.0總綱第二期研討班上，從管理層到基層，華為的員工給任正非提出不少批判和意見，形成了“十宗罪”。從任正非本人的“過于強勢”到公司管理中的一些不合理制度，“應有盡有”。這些都是華為善于自我批判的體現(xiàn)，在國內企業(yè)中絕無僅有。

中國企業(yè)要成為偉大的企業(yè)，缺乏的不是“術”，而是“道”；不是“術”不精，而是“道”不深。當企業(yè)不堅守初心，熱衷于賺“快錢”“熱錢”，甚至賺“黑心錢”時，這樣的企業(yè)能走得更遠嗎？所以，企業(yè)在學習華為時，更要學其逆境中不氣餒、順境中不狂躁的品格。

作者 凱洛格咨詢集團合伙人