關(guān)注敬業(yè)度，你可能錯(cuò)了

尚春萍

企業(yè)最希望擁有什么樣的員工？百分之一百的企業(yè)管理者都希望擁有敬業(yè)度高的員工。遺憾的是，在全球范圍內(nèi)，員工敬業(yè)度在過(guò)去的30年里從未超過(guò)20%。是企業(yè)文化的問(wèn)題？還是培訓(xùn)的問(wèn)題？還是靈活用工不靠譜？

企業(yè)的慣常思維

敬業(yè)度，這個(gè)爛大街的詞，到底是什么？從一般意義的上來(lái)講，它與員工對(duì)工作的投入程度和熱情程度有關(guān)。那么如何具體地衡量敬業(yè)度值呢？首先，我們應(yīng)將敬業(yè)度拆分為一系列態(tài)度指標(biāo)，并理解它對(duì)績(jī)效的影響。許多研究表明，某些態(tài)度有助于提升員工的工作效率，企業(yè)管理者可以采取相應(yīng)的措施，針對(duì)這些態(tài)度作出優(yōu)化。值得注意的是，這些態(tài)度總是圍繞著始終不變的主題，如使命感、價(jià)值觀、對(duì)企業(yè)的信心?？吹絾T工有些態(tài)度，就可以認(rèn)為他是一個(gè)敬業(yè)度高的員工。

當(dāng)然，這并不是問(wèn)題的關(guān)鍵，關(guān)鍵在于了解員工敬業(yè)度背后真正的驅(qū)動(dòng)因素。我們先來(lái)看兩個(gè)案例：有兩名餐飲服務(wù)員，從事著同樣的工作，分屬不同的連鎖餐廳。其中一位為顧客提供著優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，另一位沒(méi)有。

在過(guò)去半年里，楊陽(yáng)一直在一家連鎖面館做服務(wù)員。在參加的敬業(yè)度調(diào)研中，她描述了自己從事這份工作有多么開(kāi)心，這份工作的全部目標(biāo)就是看著客人吃得美美地離開(kāi)。她特別享受客戶對(duì)自己說(shuō)“謝謝”“辛苦了”的過(guò)程，她會(huì)為每一位客人推薦他們喜歡的美食。

而杜成義在做一家火鍋店的服務(wù)員。他每天工作時(shí)長(zhǎng)與楊陽(yáng)相同。他只是20名服務(wù)員中的一個(gè)，所有服務(wù)員排班輪休，每天身邊都有舊的同事離開(kāi)，新的同事到來(lái)，所有服務(wù)員由一名領(lǐng)班和一名行政主管負(fù)責(zé)管理。杜成義很苦惱，他也想對(duì)每一位顧客都笑臉相迎，但是如今他真的是疲憊不堪，所以他正在考慮辭職。

這兩名員工都是服務(wù)員，不過(guò)我想任何一家公司都可能有這樣兩名員工，一位積極向上，一位卻只是在混日子。所以許多管理者在苦苦追尋這樣一個(gè)答案：如何能讓杜成義這樣的員工更像楊陽(yáng)。相信許多人力資源管理者在看到這兩個(gè)案例后，會(huì)得出兩種結(jié)論：

第一種結(jié)論是，楊陽(yáng)所在的企業(yè)適合她，而杜成義所在的企業(yè)不適合他。因此，為改善杜成義的工作表現(xiàn)，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注他所在的企業(yè)，即企業(yè)應(yīng)該為員工提供更多的工資以外的關(guān)懷，建設(shè)優(yōu)秀的“雇主品牌”，并建立清晰的崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，讓所有的員工都能更好地了解自己應(yīng)該如何表現(xiàn)。我們通常管它叫“企業(yè)文化”。

第二種結(jié)論是，兩種員工在敬業(yè)度上是有差別的。楊陽(yáng)身上具有對(duì)工作熱情、積極投入的態(tài)度，而杜成義沒(méi)有。于是解決辦法變?yōu)槿绾巫尪懦闪x更為敬業(yè)。比如建立考核體系、獎(jiǎng)懲制度，增加培訓(xùn)等措施，或者給他調(diào)崗甚至是辭退他。

如果把企業(yè)視作一個(gè)不停運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，那么企業(yè)中的員工便是一個(gè)個(gè)零部件。機(jī)器出現(xiàn)問(wèn)題，要么是調(diào)整系統(tǒng)，要么是更換零部件。這種做法正確與否，要看結(jié)果導(dǎo)向。如果你調(diào)整系統(tǒng)或更換零部件的做法，使你的機(jī)器提升了運(yùn)轉(zhuǎn)效率，那么就是正確的。但遺憾的是，大多數(shù)情況下，并沒(méi)有什么改進(jìn)。那么我們應(yīng)該從哪里入手呢？

重視團(tuán)隊(duì)的力量

從中醫(yī)的視角看，如果你眼睛不舒服，起初你可以用一些眼藥水來(lái)緩解不適，但是從長(zhǎng)期或者根源來(lái)看，很可能是你的肝臟出現(xiàn)問(wèn)題。也就是說(shuō)，如果你某一個(gè)部位出現(xiàn)問(wèn)題，很可能是其他原因?qū)е碌?。頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，只能改善暫時(shí)的狀況。

對(duì)于改善員工的敬業(yè)度也是如此。員工出現(xiàn)消極怠工，一定不是僅僅因?yàn)樾剿疀](méi)有提升，或是單純的工作強(qiáng)度太大，多是因?yàn)槠髽I(yè)出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題。最近幾年，管理界出現(xiàn)了許多新名詞，如共享平臺(tái)、靈活用工等等，其目的之一就是提升員工的工作積極性。但是絕大多數(shù)的員工仍然是在團(tuán)隊(duì)中完成工作，團(tuán)隊(duì)是員工真真切切的工作體驗(yàn)。試想一下，你的團(tuán)隊(duì)里都是一群混日子的員工，你又如何能夠有工作的熱情來(lái)全身心地投入工作中去？但相反，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，你的工作職責(zé)與其他人的職責(zé)相關(guān)聯(lián)，你的弱項(xiàng)正好由其他人的強(qiáng)項(xiàng)來(lái)彌補(bǔ)，你團(tuán)隊(duì)里的成員對(duì)你的工作有所期待，幫助你、鼓勵(lì)你，為你的工作提出反饋，在你壓力過(guò)大時(shí)伸出援手，在你陷入困惑時(shí)向你提出建議，如果你在這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作，是會(huì)熱情投入還是會(huì)消極怠工？

要想在團(tuán)隊(duì)里成為一個(gè)被重視的成員，并不一定非要適應(yīng)企業(yè)文化，也不一定非要有頻繁的培訓(xùn)或職業(yè)生涯規(guī)劃，只取決于你的團(tuán)隊(duì)的管理者和成員是否每天出現(xiàn)，與你溝通，并肩前行，在你需要的時(shí)候?yàn)槟闾峁┲С?。團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷可以帶動(dòng)許多要素，如工作效率、創(chuàng)新力、創(chuàng)造力和靈活程度，以及你能留在這家企業(yè)的時(shí)間長(zhǎng)短。

這個(gè)并不難理解。想想我們的學(xué)生時(shí)代，老師總會(huì)刻意地給那些不愛(ài)學(xué)習(xí)、調(diào)皮的學(xué)生安排一個(gè)愛(ài)學(xué)習(xí)、上課認(rèn)真聽(tīng)講的同桌。這樣，不愛(ài)學(xué)習(xí)的學(xué)生會(huì)在一定程度上受到同桌的影響，從而有所改變。

從這個(gè)角度來(lái)理解，企業(yè)目前許多用于處理敬業(yè)度的措施就顯得用處不大了。比方說(shuō)，企業(yè)沒(méi)有必要在內(nèi)部開(kāi)展各種內(nèi)部調(diào)查，再根據(jù)收集上來(lái)的數(shù)據(jù)，看似做出各種精準(zhǔn)的分析，找到所謂有用的信息。企業(yè)只需要對(duì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。在團(tuán)隊(duì)層面，員工不會(huì)僅僅因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)出色就被晉升為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，還可以看到優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)創(chuàng)造出什么樣的績(jī)效。企業(yè)根據(jù)需求，將某些團(tuán)隊(duì)放在一起培訓(xùn)，打造獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，而不是簡(jiǎn)單地追求團(tuán)隊(duì)合作的技能。最后，企業(yè)會(huì)根據(jù)這些及時(shí)的反饋，進(jìn)行人才投入，不僅吸引最佳人才，還要充分發(fā)掘出他們獨(dú)有的才能。

建立敬業(yè)團(tuán)隊(duì)

數(shù)據(jù)顯示，在最為敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)中，59%的成員全身心投入工作，而在非敬業(yè)團(tuán)隊(duì)中，這個(gè)比例是零。因此，企業(yè)管理與其爭(zhēng)論如何提升員工敬業(yè)度，不如思考如何建立敬業(yè)團(tuán)隊(duì)。

第一，要重視信任。高敬業(yè)度團(tuán)隊(duì)與低敬業(yè)度團(tuán)隊(duì)最大的區(qū)別是，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任。那么如何找到核心的信任要素？管理者應(yīng)在工作中明確自己的預(yù)期，以及如何讓團(tuán)隊(duì)成員在每日工作中發(fā)揮自身的特長(zhǎng)。

一家公司的公關(guān)團(tuán)隊(duì)敬業(yè)度非常高。其團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)李主管分享了一個(gè)小技巧，忙碌的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以利用這種方法暫停工作進(jìn)程，向某位團(tuán)隊(duì)成員展示自己注意到了其強(qiáng)項(xiàng)并將之轉(zhuǎn)化成為對(duì)該團(tuán)隊(duì)成員的期待。比如在一次團(tuán)隊(duì)例會(huì)上，所有人都在七嘴八舌地爭(zhēng)論著該如何處理公司此次的危機(jī)事件，卻沒(méi)有一個(gè)方法值得反復(fù)推敲。而其中一個(gè)成員的發(fā)言，被公司高層最終采納。李主管發(fā)現(xiàn)此人遇事沉著冷靜，適合在危機(jī)中處理緊急問(wèn)題。而且，李主管也向團(tuán)隊(duì)其他成員表述了自己的想法。因此，再遇到這種交流時(shí)，李主管會(huì)很信任地將一些問(wèn)題交給這個(gè)人來(lái)處理。李主管總結(jié)自己團(tuán)隊(duì)敬業(yè)度高的原因，就是來(lái)自于彼此的信任。

第二，以人為本的設(shè)計(jì)。人力資源管理者每天最聚焦的兩個(gè)問(wèn)題是什么？答案是團(tuán)隊(duì)成員每天的工作重點(diǎn)，以及管理者能提供何種幫助，確保每一位團(tuán)隊(duì)成員得到最佳工作結(jié)果。加強(qiáng)管理者與團(tuán)隊(duì)成員的對(duì)話，是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題最直接的辦法。調(diào)查顯示，每周進(jìn)行一次簡(jiǎn)單交流的團(tuán)隊(duì)管理者，與每個(gè)月交流一次的管理者相比，員工敬業(yè)度平均增值21點(diǎn)。

最投入的團(tuán)隊(duì)，以及最高效的團(tuán)隊(duì)管理者都明白，敬業(yè)度來(lái)自真正的人與人之間的交往。這有助于我們回答一個(gè)長(zhǎng)久以來(lái)的問(wèn)題：在所有組織之中，最佳的控制范圍是多大？研究表明，在70人與80人之間。其實(shí)，“控制范圍”就是“關(guān)注范圍”。若要員工敬業(yè)，控制范圍應(yīng)保持在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能在每周與所有團(tuán)隊(duì)成員一對(duì)一交流的程度。任何阻礙這種頻繁關(guān)注的團(tuán)隊(duì)層級(jí)調(diào)整、層級(jí)減少或組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)，最終都將導(dǎo)致敬業(yè)度下降、人員疲憊及人員流動(dòng)性增加。

第三，共同學(xué)習(xí)。有調(diào)查顯示，那些共同學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)敬業(yè)度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單獨(dú)學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)。近些年，一些團(tuán)隊(duì)非常注重團(tuán)建活動(dòng)、集體培訓(xùn)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，不但重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力的開(kāi)發(fā)，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的合作學(xué)習(xí)與團(tuán)隊(duì)智力的開(kāi)發(fā)。通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的自主管理可以讓團(tuán)隊(duì)成員邊工作邊學(xué)習(xí)，并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合；還可以自己發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，自己選擇合作伙伴，組成新的小團(tuán)隊(duì)，自己選定改革、進(jìn)取的目標(biāo)，自己進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查；自己分析原因，自己制定對(duì)策，自己實(shí)施，自己檢查效果，自己評(píng)估總結(jié)。團(tuán)隊(duì)成員在“自主管理”的過(guò)程中，能形成共同愿景，能以開(kāi)放求實(shí)的心態(tài)互相切磋，不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)，不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，從而增加團(tuán)隊(duì)快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來(lái)的能力。學(xué)習(xí)的主體是人，我們首先要解決團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)觀念上的認(rèn)同問(wèn)題。也只有解決了認(rèn)同問(wèn)題，才能調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員的學(xué)習(xí)積極性和熱情。通過(guò)打造特色理念和團(tuán)隊(duì)精神，以正確的價(jià)值取向形成維系團(tuán)隊(duì)的精神力量，促使員工不僅在心理上認(rèn)同，還要內(nèi)化為自覺(jué)的行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)被動(dòng)式的“要我學(xué)”到主動(dòng)式的“我要學(xué)”。

第四，注重團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)。在《敬業(yè)度與全球辦公場(chǎng)所狀況》的報(bào)告中顯示，員工對(duì)辦公環(huán)境的滿意度與員工對(duì)工作的敬業(yè)度成正相關(guān)。也就是說(shuō)，在其他情況相同的情況下，公司提供給員工的辦公環(huán)境越好，員工的敬業(yè)度越高，公司提供給員工的辦公環(huán)境越差，員工的敬業(yè)度越低。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，干凈整潔、井然有序的工作環(huán)境，能夠給人秩序感和舒適感，簡(jiǎn)約大氣的辦公空間，摒除了多余繁瑣的零件，減少了員工不必要的時(shí)間成本，間接提高了員工的工作效率。

過(guò)去十年，辦公環(huán)境和工作方式發(fā)生了翻天覆地的變化。盡管全球平均有60%的辦公室仍為私人辦公室，但比例已經(jīng)從最開(kāi)始的98%下降了38個(gè)百分點(diǎn)，這也昭示了愈發(fā)明顯的靈活辦公方式將逐漸取代在私人辦公室辦公的趨勢(shì)。辦公空間概念在100年來(lái)發(fā)生了太多變化，基本每隔20年都會(huì)引入一些新的技術(shù)與設(shè)備，以及當(dāng)時(shí)流行起來(lái)的新理念。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起、移動(dòng)端的發(fā)展，最近十年間的“變革型”改變也許遠(yuǎn)超過(guò)去幾十年。

數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)員工極滿意所屬辦公場(chǎng)所各方面，他們的敬業(yè)度水平較高。然而， 全球只有13%的員工為敬業(yè)度極高且對(duì)其辦公場(chǎng)所極為滿意。 與之相反的是，還有11%的員工不僅敬業(yè)度極低，對(duì)其辦公場(chǎng)所也極不滿意。此數(shù)據(jù)帶來(lái)一個(gè)隱憂──少數(shù)員工肩負(fù)重任，但實(shí)際上，他們的努力是否已遭敬業(yè)度低的工作伙伴所抹殺。

值得注意的是，辦公環(huán)境的硬件和軟件并不能完全給員工一個(gè)好的體驗(yàn)度。換言之，23%的員工稱自己多數(shù)在家辦公，而且比在辦公室的員工更為投入。而且，遠(yuǎn)程辦公者中超過(guò)一半的人并未感到被孤立。相比之下，感覺(jué)從屬于團(tuán)隊(duì)的同地點(diǎn)辦公室者中，全身心投入者比例只有17%。所以說(shuō)，整日把員工“鎖”在辦公室里的管理者，并不會(huì)對(duì)提升員工敬業(yè)度產(chǎn)生多大積極的影響。如果我們希望團(tuán)隊(duì)成員有效合作、高效創(chuàng)新，就要讓他們能夠在咖啡廳里聊聊天，在茶歇室坐一會(huì)兒。影響敬業(yè)度與否的是你與什么樣的人一起工作，而非在哪工作。