阿里要招民營企業(yè)里的安分者 國營企業(yè)里的活躍者

童文紅

過去20年，阿里巴巴變的東西太多了，業(yè)務變、人才變，就像我們價值觀中說的，“唯一不變的就是變化”。但是我們也有“三個不變”，這是多年來我們一直相信的東西——使命、文化，以及相信人，這是阿里巴巴最好的產品。

2017年，我離開菜鳥接手集團CPO（首席產品官）的時候，沒有任何HR（人力資源）經驗。我問馬云：你對我的要求是什么？他跟我說了一句話：HR就是要讓每一個進阿里的人成為更好的自己;HR的主要工作就是去激發(fā)人才、發(fā)展人才、保留人才。

馬云在創(chuàng)業(yè)之初就希望，阿里將來能夠良將如潮。今天，阿里的員工人數(shù)超過了10萬，有很多優(yōu)秀人才被外界認可，這是我們最驕傲的事情。

選人的重點：學習力和反思力

人才是大樹、是根本，也是一個組織的生命，是最重要的。從方法論上講，人才就是選、用、育、留四個維度，分別對應的是：怎么判斷人、怎么鍛煉他、怎么培養(yǎng)他，怎么留住他。

在選人上，我們不僅僅看一個人的行業(yè)經驗，還非?？粗厮牡讓?，即學習能力、從無到有的創(chuàng)建能力，以及反思能力。

很多時候，不要光聽一個人講大道理，他的理念跟你的理念很契合，你覺得特別好，特別喜歡他，就要用他，這是很危險的。選人的關鍵還是這人能不能真正從0到1，把業(yè)務做出來。

這么多年，阿里在人才選擇上始終不變的標準是：聰明、樂觀、皮實、自省，學歷和智商并不代表全部。有很多人來阿里巴巴，也有很多人離開了，他們可能比我們學歷高，但不見得學習能力比我們好。這四個標準是阿里巴巴面向未來仍舊會堅持的人才觀。

聰明，就是學習能力。一個人在過去的成長經歷中，有沒有面對不同環(huán)境快速改變、快速看到事情或者行業(yè)背后最根本問題的能力？這種能力是最重要的，不能只被他的經驗迷惑。

樂觀、皮實也是很重要的特質。創(chuàng)業(yè)公司起起伏伏，即便阿里巴巴這樣的大公司也有一堆問題，要保持樂觀的心態(tài)。

“自省”看著簡單，做到很難，就是自我反思、自我總結。只有這樣，人才會不斷成長進步。

簡單來說，阿里的人才觀有兩個重點：一個是學習力，一個是反思力，這是對所有人才的根本要求。樂觀、皮實，這些特征在面試中很難看出來，但一個人的學習力和反思力，在面試的時候是能夠判斷出來、能夠感覺得到的，這兩點在選人時非常關鍵。

用人的策略：大膽調兵遣將

“用”的部分非常重要。我回過頭看了一下，有意也好、無意也好，阿里到今天，在總裁群體里，挑大梁的大部分人都經歷了很多崗位。比如張建峰就是從技術開始，后來去做1688，又回來帶聚劃算、淘寶、天貓，再去做了集團的CTO（首席技術官），后來又去做阿里云。

你要培養(yǎng)人，一定要舍得輪崗，大膽任用，這不是嘴上說說那么簡單，其實很難。試想一下，把我這樣的人調去造房子、蓋園區(qū)，估計也只有馬云敢;讓我這樣一個完全不懂物流的人去做菜鳥，肯定也是只有馬云敢。當時天貓有物流團隊，既然做菜鳥，很多人第一個想到的肯定是找天貓物流團隊的負責人去做，不會冒險讓一個對這個行業(yè)一竅不通的人去做。?所以，馬云的特點是“大膽用人”。

后來，我也在想為什么馬云會這么用人。用人要看他背后的特質，第一點，用人要大膽，調兵遣將是一個CEO或者創(chuàng)業(yè)者非常重要的能力。但也不可否認，大膽用人的尺度怎么把握是沒有標準答案的，是管理功力的長期修煉。

張勇和彭蕾都很會用人，很敢用人，看準了就上，阿里巴巴基本每年都有這樣的組織調整。

第二點，要記住，人沒有十全十美的。企業(yè)在什么階段就該用什么樣的人，該做什么樣的事，沒有一個人是在每個階段都好用的。最重要的是搞清楚企業(yè)處于什么階段，比如當處在業(yè)務突破階段時，即便身邊有個路子很野的人，你不太放心，也要大膽啟用，就是疑人也要用。

一定要分析企業(yè)所處的階段和人的特質，把握好這兩點。當然，過程中肯定也有很多錯誤決定，錯了再改回來就行了。阿里在用人上也犯過很多錯誤，一批調動五個人，總有一個人是不成功的。沒關系，不成功再來。

培養(yǎng)人的方法：隔代帶兵貼身親帶，以戰(zhàn)養(yǎng)兵

對于人才的培養(yǎng)，阿里非常重視，我們摸索出了一套比較完整的培養(yǎng)體系，基本覆蓋了所有層級的員工，從腿部“三板斧”到腰部“三板斧”，再到頭部，最核心的肯定是頭部領袖。

要想鍛煉一個人，就要把他放到一個閉環(huán)、獨立的業(yè)務當中。即使再小，也比把他放在一個大業(yè)務的一環(huán)中，對人的歷練更有效，因為他需要有拿捏全局的能力。

阿里還強調隔代帶兵，聚焦的是下一個人才梯隊。當張勇指揮打仗時，馬云已經在替整個組織想下一代的接班人，他把自己很大一部分精力分出來帶下面的人。

阿里在管理上還有一個做法叫“管一層、看一層”，通過這樣的帶班，能夠跟下面一層建立連接，看到他們做得怎么樣。基本上這兩層抓住了，隊伍就比較實了，無論業(yè)務方向還是思想動態(tài)，都能在掌控之中。

隔代帶兵不光是建立一種連接，更重要的是把他們的格局拉開。所以，馬云帶風清揚班，選年輕的總裁蔣凡、萬霖等。蔣凡是淘寶總裁，萬霖是菜鳥物流總裁，選不熟悉的總裁馬云親自帶班。

“隔代帶班、貼身親帶、以戰(zhàn)養(yǎng)兵”，這是阿里在培養(yǎng)人才上采用的方法。馬云有馬云的風格，張勇有張勇的風格。馬云更多是傳授使命愿景、社會責任;張勇則是孜孜不倦地教誨：你不會，他教你怎么做;你不懂，他說給你聽;你做錯了，他幫你改。

作為CEO，你要想一想，當你帶兵的時候，到底是在用這個人，還是在培養(yǎng)他，讓他成長，這是很不一樣的。很多優(yōu)秀的企業(yè)家都是老師，因為老師總是真心希望學生超越自己，老師最會凝聚人心。

留人的秘密：把個人想法變成群體事業(yè)

無論馬云和張勇的風格有多么不同，內在都有一個不變的東西，就是有情有義。

我第一年做菜鳥的時候特別痛苦，因為團隊也對不上，業(yè)務也磨不出來，核心成員理念也不同。后來，有人建議我和張勇聊聊。當時跟他還沒什么交集，也不熟，但他還是跟我談了很多對于物流和菜鳥的看法。

2017年做了HR后，我跟張勇搭班，開始真正了解他。在此過程中，我發(fā)現(xiàn)他有一顆善良仁愛的心，他總會比我們看到別人更多的優(yōu)點，總覺得這個人很不錯，只要發(fā)揮他的優(yōu)勢，換一個位置，還可以干得更好。這一點他比我更包容。

有情有義是阿里的特質，這點從我們的薪酬理念上也得以體現(xiàn);我們不做薪酬最高的公司，但一定要做最有溫度的公司，所以我們推出給生病的員工、有困難的員工的“蒲公英計劃”，還有給父母體檢的“康乃馨計劃”。

無論情義還是員工關懷，都是阿里文化中很重要的一部分，目的是讓每個員工在團隊中感受到尊重和溫暖。這看起來微不足道，但對留住人才來說很重要。當然，想要留住一個人更多還是要靠使命感，背后就是“此時此刻，非你莫屬”，大家共同認可這件事，真心想把阿里巴巴做好。

馬云創(chuàng)業(yè)之初能夠聚集到那么多人跟他一起干，除了個人魅力，就是靠共同的使命感。創(chuàng)業(yè)本來是一個人的想法或者事業(yè)，能找到一群人，讓大家認為這是他們共同的事業(yè)，這點很關鍵。

2013年，阿里的核心團隊開過一次會。彭蕾問大家：“如果馬云退休了，你還會留在那兒嗎？”我當時回答的是“不會”，但一直跟著馬云的蔣芳卻說“會”。她認為在阿里是很有意義的一件事，即便馬云退休了，她也會繼續(xù)待在這里。

當時我特別震驚，但今天問我同樣的問題，我的答案也是“會”，因為你跟這個組織的情，不僅僅只是因為你愛馬云。

很多企業(yè)剛開始做是靠兄弟情，但兄弟情是一個小“情”，使命愿景是一個大“情”。只依靠兄弟情，當隊伍壯大后，你會下不去手開人，因為這些人都是跟你一起創(chuàng)業(yè)的兄弟，只有用大“情”留住的人，才是真正認可這件事的人。

選人別只看背景

過去20年，阿里的人才體系也有一些顯著變化：

一是從平凡人到非凡人。剛創(chuàng)業(yè)時，基本上什么人都能來阿里，但現(xiàn)在人才的學歷水平提升了，全世界知名高校的畢業(yè)生來了，頂尖的科學家也進來了，有些人的專業(yè)我們聽都沒聽過。

二是從互聯(lián)網(wǎng)人到傳統(tǒng)產業(yè)人。互聯(lián)網(wǎng)人的優(yōu)點是變得非?？?、非常靈動，而來自傳統(tǒng)產業(yè)的人非常嚴謹，都很樂觀、皮實，特別是在皮實這個層面，耐久力都很好。

只是，傳統(tǒng)產業(yè)人過往被束縛在產業(yè)環(huán)境中，找到符合阿里要求的人才很難。在這個過程中，我們也走過一些彎路：天貓當初為了深耕行業(yè)，曾經引入過很多業(yè)內資深人士，但結果都不太理想，大部分待了一段時間就離開了，不是能力不行或者對價值觀不認同，而是以往的經歷讓他們形成了固化思維。

此外，阿里所有的業(yè)務部門都是橫向的，需要特別多的橫向協(xié)同，需要跟各方溝通，這個能力在阿里也非常重要。

招聘時，對于來自大體系、大公司高位的人，一定要小心識別。很多人雖然職位做得高，但如果只是大體系里的一環(huán)，沒有經歷從無到有的建立過程，是很危險的;而阿里所有業(yè)務都要從無到有的建立，都要有創(chuàng)新。

這類人在大體系中當一個螺絲釘?shù)臅r候，他缺少靈活應變以及快速學習的能力，很難在這個組織里存活。他們把原有的裝備拿出來，要么發(fā)現(xiàn)鞋子太大，要么發(fā)現(xiàn)褲子太短，根本用不上。

我認為，互聯(lián)網(wǎng)人和傳統(tǒng)產業(yè)人的結合是下一波產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)真正需要的人才。未來產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的人才并不完全來自互聯(lián)網(wǎng)，而應該是兩邊行業(yè)中的優(yōu)秀者，相互學習另一邊沒有的東西，然后創(chuàng)造出來新的人才。其中的核心是，CEO一定要對你需要什么樣的人非常清楚，這才是最底層、永恒不變的。

我在菜鳥建團隊的時候，堅決不從集團要業(yè)務上的人，因為跟我特質一樣，我懂的他也懂，我不懂的他也不懂，沒什么用;對技術的人我也很慎重，菜鳥所需的技術跟天貓、淘寶不一樣，但我要HR，要把阿里最強的組織文化引進來。一個團隊一定要融合不同背景的人，形成互補，才能不斷往前。

馬云很多年前就說過，阿里要去招民營企業(yè)里的安分者，國營企業(yè)里的活躍者。雖然話有點絕對，但他想表達的意思是，一定要找行業(yè)里的思想活躍分子;如果是路子很野的地方，一定要找行業(yè)里人品比較好的人。

把感性標準和理性數(shù)據(jù)結合

在用人上，阿里也遇到過一些困惑：怎樣把聰明、樂觀、皮實、自省的人才觀真正轉化到人才選用育留的各個環(huán)節(jié)，做成產品和工具放進去？因為以前的人才觀是靠經驗得來的，沒辦法口口相傳，更無法大規(guī)模傳播。

這些東西光靠講課沒用，所以我要求HR團隊在產品化上一定要做好。這部分是很多創(chuàng)業(yè)者最有基礎做的，因為企業(yè)還小，從第一天就開始把這些東西產品化，把選用育留的人才觀融入到招聘體系、評價體系和激勵體系中。

一個主管歷史上招錯過多少人？他招的人、帶的人，有多少成長起來了？這些數(shù)據(jù)足以比他講的東西得更客觀、更有效。

阿里現(xiàn)在已經開始做這件事，我們的HR團隊中有技術人員，有做數(shù)據(jù)的、有做分析的，但我覺得還不夠。今年HR的HC（人員編制）預算非常有限，唯獨對HR數(shù)據(jù)團隊的預算放開，有合適的人就招。

在做法上，一定要以業(yè)務為中心，不見得非要找一個HR專業(yè)的人來負責這件事，但一定要找一個最懂你們公司和業(yè)務的人來。我認為，把以前感性的東西和理性的數(shù)據(jù)進行結合不光是阿里HR的方向，也是數(shù)據(jù)時代到來時，所有HR工作的方向。