N公司標(biāo)桿管理體系構(gòu)建及應(yīng)用實踐

劉靜

摘 ?要：近年來，信息通信行業(yè)變革加速，經(jīng)營壓力加劇，N公司作為國內(nèi)某信息通信集團公司下屬專業(yè)公司，正積極探索行之有效的“降本增效”管理手段。本文借鑒集團公司標(biāo)桿管理實踐，結(jié)合N公司自身管理特點，建設(shè)的標(biāo)桿管理體系以“戰(zhàn)略—業(yè)務(wù)—資源”為主線，充分業(yè)財融合，分層級全面覆蓋公司業(yè)務(wù)活動，可操作性強，能有效銜接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、資源配置及決策分析，對集團管理下的分、屬公司的標(biāo)桿管理有一定的參考意義。

關(guān)鍵詞：標(biāo)桿管理;降本增效;業(yè)財融合;資源配置

N公司是國內(nèi)某信息通信集團公司下屬專業(yè)公司，隨著5G、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等新一代信息技術(shù)的高速發(fā)展，信息通信產(chǎn)業(yè)變革加速，面臨著產(chǎn)業(yè)之變、商業(yè)之變、技術(shù)之變等多方面的挑戰(zhàn)。面對復(fù)雜的經(jīng)濟形勢、激烈的市場競爭環(huán)境等多方面的壓力，集團公司強化經(jīng)營“降本增效”，業(yè)績考核要求更高更細(xì)?；诂F(xiàn)階段的壓力及集團公司管理標(biāo)桿基礎(chǔ)，N公司結(jié)合自身專業(yè)公司的特性提出搭建適合自身管理需要并與集團要求接軌的標(biāo)桿管理體系，強化成本精益管理，深入發(fā)揮成本標(biāo)桿在資源配置和考核牽引中的管控作用，業(yè)財融合促進(jìn)公司經(jīng)營融合轉(zhuǎn)型。

一、N公司實行標(biāo)桿管理面臨的問題

（1）盡管N公司同屬于集團下屬公司，但N公司大部分業(yè)務(wù)場景不同于集團主要業(yè)務(wù)場景，因此集團大部分標(biāo)桿在N公司不具有可比性。

（2）業(yè)務(wù)開展過程中，需獲取的項目標(biāo)桿數(shù)據(jù)，在現(xiàn)有集團標(biāo)桿體系中無法獲取;可獲取的標(biāo)桿數(shù)據(jù)，又太綜合，不能反映具體業(yè)務(wù)特點，無法使用。

（3）數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱，一是標(biāo)桿數(shù)據(jù)中的財務(wù)數(shù)據(jù)通常難以從會計科目及會計報告中直接獲取，二是相比財務(wù)數(shù)據(jù)，標(biāo)桿中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)更難獲取，沒有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫，且缺乏穩(wěn)定有效的收集渠道。

二、N公司標(biāo)桿管理體系模型搭建思路

從目標(biāo)導(dǎo)向來看，基于管理需要，N公司標(biāo)桿管理以效益和價值為核心，面向“資源優(yōu)化配置”、“價值分析評價”兩大應(yīng)用方向，為不同狀況下的成本管理提供有效的抓手和分析支撐工具，以推動企業(yè)資源配置持續(xù)優(yōu)化和投入產(chǎn)出效率不斷提升。因此標(biāo)桿設(shè)計考慮與業(yè)務(wù)維度關(guān)聯(lián)，通過標(biāo)桿銜接企業(yè)戰(zhàn)略和實際運營，承接戰(zhàn)略落地;與預(yù)算管理體系適配，口徑趨同，保證對預(yù)算管理及資源配置工作的指導(dǎo)作用。

從問題導(dǎo)向來看，為解決以上提到的N公司實行標(biāo)桿管理面臨的問題，業(yè)財深度融合，聯(lián)合業(yè)務(wù)部門增加基于項目維度的標(biāo)桿，全面、準(zhǔn)確反映各具體業(yè)務(wù)工作內(nèi)容、費用水平、效益情況，雖然業(yè)務(wù)場景與集團內(nèi)外標(biāo)桿場景不同，但具體業(yè)務(wù)下的某項成本標(biāo)桿或可與集團內(nèi)外標(biāo)桿接軌。比如N公司某項集中化業(yè)務(wù)在集團標(biāo)桿體系中找不到相應(yīng)的業(yè)務(wù)場景，但集中化業(yè)務(wù)下的“維修費”卻可以與集團對標(biāo)。再者，通過做深業(yè)財融合，細(xì)化業(yè)務(wù)具體內(nèi)容，也增加了復(fù)雜業(yè)務(wù)場景下的標(biāo)桿使用率。

結(jié)合以上兩方面的考慮，N公司在設(shè)計標(biāo)桿管理體系模型時提出以下幾個原則：

（1）承接戰(zhàn)略：與業(yè)務(wù)維度關(guān)聯(lián)，通過標(biāo)桿銜接企業(yè)戰(zhàn)略和實際運營，承接戰(zhàn)略的落地;

（2）預(yù)算聯(lián)動：與預(yù)算管理體系適配，口徑趨同，保證對預(yù)算管理及資源配置工作的指導(dǎo)作用;

（3）強調(diào)價值：資源投入和產(chǎn)出要聯(lián)動，標(biāo)桿不是越低越好，加入價值評價指標(biāo);

（4）業(yè)財融合：標(biāo)桿的數(shù)據(jù)需求與各業(yè)務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)高度相關(guān)，強調(diào)業(yè)財融合，加入業(yè)務(wù)運營數(shù)據(jù)，標(biāo)桿不僅是一個結(jié)果，要能發(fā)現(xiàn)和解釋問題;

（5）經(jīng)濟效益原則：減少統(tǒng)計和匯總工作量，形成數(shù)據(jù)常態(tài)報送機制。

三、N公司標(biāo)桿管理體系構(gòu)建與標(biāo)桿測算

（1） 標(biāo)桿體系構(gòu)建

基于以上標(biāo)桿管理體系設(shè)計思路及原則，N公司標(biāo)桿管理體系以效益和價值為核心，面向“資源優(yōu)化配置”、“價值分析評價”兩大應(yīng)用方向，結(jié)合N公司打造核心能力中心的戰(zhàn)略，以“戰(zhàn)略—業(yè)務(wù)—資源”為主線，包含N公司各大核心業(yè)務(wù)及財務(wù)綜合類標(biāo)桿，核心業(yè)務(wù)再向下細(xì)分層級，最終的末項指標(biāo)全方位反映N公司各項業(yè)務(wù)活動。通過搭建全面的、統(tǒng)一的、分層級的標(biāo)桿體系，增強成本管理能力，有效銜接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、資源配置及決策分析。具體標(biāo)桿體系如圖所示。

（2） 標(biāo)桿指標(biāo)設(shè)計

標(biāo)桿體系大體結(jié)構(gòu)框定以后，在整個公司范圍內(nèi)開展調(diào)研及意見征求，該步驟必不可少，深入業(yè)務(wù)的調(diào)研可以起到以下兩個作用：一是通過調(diào)研深入了解業(yè)務(wù)，提高業(yè)財融合度及標(biāo)桿指標(biāo)與業(yè)務(wù)的契合度，二是提高業(yè)務(wù)部門對標(biāo)桿管理工作的重視程度，在調(diào)研和溝通中統(tǒng)一思想和目標(biāo)，為后續(xù)標(biāo)桿數(shù)據(jù)的收集和測算打下堅實的基礎(chǔ)。結(jié)合調(diào)研完成如下步驟確定各項標(biāo)桿指標(biāo)及其輔助內(nèi)容。

1.分析動因設(shè)計指標(biāo)，分析各項成本發(fā)生的業(yè)務(wù)影響因素，結(jié)合業(yè)務(wù)場景，根據(jù)不同類型的動因設(shè)計標(biāo)桿指標(biāo)，涉及 “價值類”、“效率類”、“結(jié)構(gòu)類”、“質(zhì)量類”等多種類型指標(biāo)，形成與業(yè)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)動;

2.設(shè)計標(biāo)桿基礎(chǔ)元素，建立通用稱謂作為標(biāo)桿指標(biāo)名稱，增強可理解性;

3.明確標(biāo)桿指標(biāo)測算口徑，與預(yù)算管理口徑趨同，設(shè)立指標(biāo)公式;

4.標(biāo)桿責(zé)任到人，明確標(biāo)桿指標(biāo)責(zé)任部門及責(zé)任人。

（3） 標(biāo)桿測算

充分踐行經(jīng)濟效益原則，建立統(tǒng)計體系，設(shè)立業(yè)財數(shù)據(jù)統(tǒng)計規(guī)則，減少統(tǒng)計和匯總工作量，形成數(shù)據(jù)常態(tài)報送機制。建立數(shù)據(jù)導(dǎo)入測算模型，實現(xiàn)前端錄入數(shù)據(jù)，后端自動測算結(jié)果。標(biāo)桿測算過程中不定期通報標(biāo)桿測算進(jìn)展，并形成與業(yè)務(wù)部門的動態(tài)溝通。標(biāo)桿測算結(jié)果經(jīng)業(yè)務(wù)部門充分確認(rèn)，保障標(biāo)桿測算結(jié)果運用的嚴(yán)肅性。

四、N公司標(biāo)桿管理成果應(yīng)用

（1）資源優(yōu)化配置應(yīng)用舉例：預(yù)算編制應(yīng)用指導(dǎo)報表

預(yù)算編制應(yīng)用的指導(dǎo)報表，是從標(biāo)桿體系中選擇面向預(yù)算編制指導(dǎo)的主要標(biāo)桿指標(biāo)，用于預(yù)算編制及校驗。標(biāo)桿體系在設(shè)計時保持與預(yù)算口徑的趨同，為預(yù)算編制應(yīng)用提供了基礎(chǔ)。在預(yù)算編制時選擇需要預(yù)測的預(yù)算科目，在標(biāo)桿體系中找到可選標(biāo)桿，結(jié)合成本動因，綜合評估動因合理性及數(shù)據(jù)可獲得性，確定預(yù)算值計算方法，根據(jù)選定的標(biāo)桿以及相關(guān)動因量，考慮適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)調(diào)整系數(shù)，最終計算預(yù)測值，用于指導(dǎo)資源的配置。

（2）價值分析評價應(yīng)用舉例：重要管理場景分析報告

重要管理場景的標(biāo)桿分析報表，圍繞公司戰(zhàn)略重點/經(jīng)營熱點以及新興業(yè)務(wù)等內(nèi)容，由各業(yè)務(wù)目標(biāo)觸發(fā)，梳理與之對應(yīng)的資源，將業(yè)務(wù)指標(biāo)與相關(guān)財務(wù)指標(biāo)聯(lián)動，進(jìn)行價值分析與評價。關(guān)注公司戰(zhàn)略重點、經(jīng)營熱點和新興業(yè)務(wù)等，梳理出重要領(lǐng)域作為分析場景，基于業(yè)務(wù)關(guān)注重點，從標(biāo)桿庫中選擇相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，并匹配相關(guān)財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行聯(lián)動分析。

IDC業(yè)務(wù)是N公司重點業(yè)務(wù)，將IDC業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行聯(lián)動分析，N公司兩年期間總機架數(shù)不變，對比兩年標(biāo)桿結(jié)果的變動情況發(fā)現(xiàn)，機架出租率降低，即業(yè)務(wù)量降低，但單位業(yè)務(wù)量利潤卻大幅上升，同時，IDC對外結(jié)算單價幾乎不變，對比分析得出癥結(jié)在于集團內(nèi)部結(jié)算定價模式。另外，機架出租率降低，單位業(yè)務(wù)量電費呈上升趨勢，定位機房電費管理問題，提示業(yè)務(wù)部門做好用電管理。通過業(yè)財指標(biāo)聯(lián)動分析發(fā)現(xiàn)單一分析中不能發(fā)現(xiàn)的問題，進(jìn)而指導(dǎo)業(yè)務(wù)及標(biāo)桿改善。

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