我走的第三個月，老東家倒閉了……

文/本刊記者 王深圳

“聽說你離職后還不到三個月，那個店就關(guān)門了，咋回事啊？”

聽到這個問題，小胡有點(diǎn)不好意思，但也沒有回避，于是開始講起了他的經(jīng)歷。

他原本是一家知名連鎖零售店的店長，業(yè)績也不錯，店里的營業(yè)額在當(dāng)?shù)囟妓憧壳暗?，只是按照公司?dāng)時的政策，你做得再好也只能是店長，區(qū)域經(jīng)理、分公司負(fù)責(zé)人等職位都是總公司從外部招聘，內(nèi)部晉升空間十分有限。再加上新來的上級有些世故，不太按規(guī)則辦事，兩相看不順眼，于是小胡提出了離職。而在做交接的時候，小胡并沒有把客戶檔案交上去，這倒也沒有違反公司規(guī)定，因?yàn)殡m說重視客戶，但當(dāng)時并沒有形成制度，而且客戶檔案也比較簡單。

“建立和維護(hù)客戶檔案，完全是我個人的習(xí)慣，而非公司習(xí)慣?！?/p>

在平時與客戶的交流中，小胡總會細(xì)心地留意并收集客戶資料，包括客戶的姓名、電話、消費(fèi)偏好、家庭具體住址（具體到門牌號）、家庭結(jié)構(gòu)（有沒有孩子、老人，有的話，孩子多大、在哪上學(xué)，老人歲數(shù)、平時喜歡吃什么、有什么愛好）……在一次次的成交、溝通中，客戶檔案及時保持著更新，用戶畫像一點(diǎn)點(diǎn)完善起來。

離職后，小胡將這份資料轉(zhuǎn)交給了另一家店的店長，也是他的好朋友，于是，隨著客戶資源的流失，原本的那家店堅持了不到三個月就關(guān)門了。

之后，小胡從事保險行業(yè)，利用手中詳實(shí)的客戶資料，直接對他們進(jìn)行拜訪，因?yàn)橛兄暗年P(guān)系積累，所以老客戶的轉(zhuǎn)化率也是出奇的高。

“客戶認(rèn)可的是我本人，而非那家店，因?yàn)槲腋P(guān)注或者說更關(guān)心他們，我不會說因?yàn)檫@個東西好，所以你要買，而是用專業(yè)的知識和親友的視角，告訴他是否需要。”

這里就涉及到很多關(guān)鍵信息：晉升渠道、溝通機(jī)制（與上級）、客戶檔案、客情、私交等。類似的案例還有很多，員工離職帶走大客戶，帶走渠道，不一而足，結(jié)果往往是老東家的傷筋動骨，甚至被直接搞垮。

共性就是：員工個人能力較突出，對客戶的維護(hù)和開發(fā)都有著自己的經(jīng)驗(yàn)，而公司這方面卻沒有給員工充分的施展空間，這包括薪酬、晉升，乃至公司組織管理方面的跟進(jìn)，同時又沒有約束和規(guī)范員工行為的明確機(jī)制。無論是主觀有意，還是被迫無奈，員工離職后帶走客戶的實(shí)質(zhì)傷害都是顯而易見的。

做管理工作，就是要盡最大的努力，做壞的打算，對負(fù)面因素考慮得充分一些，并且是想在前面。對于這類問題，我們專門采訪了森潘咨詢的潘文富先生，他也對此提出了自己的解決方案。

薪酬與晉升

這也是最實(shí)際的問題，老板要自檢公司的薪酬制度是否公平合理，是不是多勞多得；晉升空間是否暢通，員工能否看到一個明確的成長軌跡，一定要讓他看到努力就能實(shí)現(xiàn)的，而非一個突破不了的天花板。

客戶檔案的健全

對于個人客戶，就要像上文案例中提到的那樣，詳實(shí)詳盡，及時更新，持續(xù)完善。

對于公司客戶，也不能只是籠統(tǒng)地劃分為地址、電話、公司名稱等，而是要分出幾個類別出來：公司概況檔案、經(jīng)營情況檔案、老板個人情況檔案、結(jié)算特點(diǎn)檔案、下屬員工的基本情況。

客情和增值服務(wù)

客情和增值服務(wù)是兩條線，客情是針對個人，側(cè)重在情感層面。對客戶的客情工作要由公司來整體主導(dǎo)，對重要客戶要有專屬客情方案，在執(zhí)行層面上，由公司來抓大客情（成本較高、較為重要的客情節(jié)點(diǎn)），而由業(yè)務(wù)人員來做小客情（日常的、低成本的）。

客戶能被離職員工帶走，也說明老板平時與客戶的交流太少。老板要保持一定的走訪頻率，直接與終端客戶建立一個互動關(guān)系，不斷給客戶強(qiáng)化公司與客戶的直接合作關(guān)系，業(yè)務(wù)人員只是階段性的執(zhí)行者而已。

增值服務(wù)則是針對公司機(jī)構(gòu)，更多體現(xiàn)在對問題的解決、新價值的創(chuàng)造等方面。例如幫助下游做成本控制，做員工培訓(xùn)，提供管理工具，推動下游客戶的管理規(guī)范化等工作。這些增值服務(wù)得要公司來主導(dǎo)，并且是有規(guī)劃的持續(xù)投入，業(yè)務(wù)人員只是作為執(zhí)行者，自身并無對增值服務(wù)的研發(fā)和投入能力。也讓客戶明白，這些增值服務(wù)，都是公司層面直接給予的，而不是業(yè)務(wù)人員個人能帶來的。

雙線管理

傳統(tǒng)的客戶管理模式是單線管理，公司管業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員管理客戶，單線太危險，得要改成雙線，即是公司設(shè)置客服崗位，通過電話和微信等形式，與所有客戶保持直接溝通，雙向傳遞信息，接受客戶投訴和意見，承擔(dān)部分客情工作，即是加強(qiáng)對客戶的服務(wù)，也是對業(yè)務(wù)人員的監(jiān)督。

這里也需要留意通信工具的問題，業(yè)務(wù)人員進(jìn)入公司之后，在工作中與客戶之間往來的所有通信工具（手機(jī)號、微信、電郵、QQ 等），必須是公司戶頭、固定市場，輪崗或是離職時，公司收回。嚴(yán)禁業(yè)務(wù)人員在工作中使用私人通信工具。

分工管理和輪崗

若是讓業(yè)務(wù)人員獨(dú)立完成從新客戶開發(fā)到管理到維護(hù)到推新產(chǎn)品等全套工作，也就是讓業(yè)務(wù)人員獨(dú)立掌握了完整業(yè)務(wù)鏈條，會讓業(yè)務(wù)人員感覺這些客戶都是我自己一手開發(fā)并維護(hù)的，是我的客戶，離職走的時候，自然要想方設(shè)法帶走。所以，要將客戶管理工作進(jìn)行拆分：

1.新客戶開發(fā)、大客情、規(guī)劃設(shè)計與溝通、事故處理等工作，屬于管理工作，由業(yè)務(wù)主管來負(fù)責(zé)；

2.日常走訪、訂單、回款、陳列、促銷活動執(zhí)行等工作，屬于業(yè)務(wù)工作，由業(yè)務(wù)人員來負(fù)責(zé)；

3.信息傳遞、投訴受理、單據(jù)復(fù)核、小客情等工作，屬于服務(wù)工作，由客服專員來負(fù)責(zé)。

關(guān)于業(yè)務(wù)人員輪崗，至少每半年一次，更換市場及客戶，一方面是檢驗(yàn)公司客戶管理系統(tǒng)的完整程度；另一方面，也是讓客戶習(xí)慣這種變化，堅定與公司總部打交道，在一定程度上淡化客戶與業(yè)務(wù)人員之間的私交。

總之，客戶是公司的客戶，控制權(quán)要牢牢抓在公司手里。雖然是讓業(yè)務(wù)人員來對接客戶，但要把業(yè)務(wù)人員的輪崗、變質(zhì)、吃里扒外、兼職、賣私貨、飛單，乃至突發(fā)離職等情況都提前考慮到位，包括對客戶及生意的影響因素，并在客戶管理體系中有所體現(xiàn)。