“華龍一號”示范工程重點領(lǐng)域投資管控創(chuàng)新與實踐

□胡 妍 曹曉蕓 馮貴林

福建福清核電項目是一次規(guī)劃、分期建設(shè)6臺百萬千瓦級壓水堆核電機組的國家重點工程，總投資近千億元。其中，1～4號機組采用第二代壓水堆改進型核電技術(shù)(M310)，已于2014～2017年先后投入商運。5、6號機組采用我國具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的第三代核電技術(shù)(“華龍一號”)，作為示范工程進行建設(shè)。2015年5月7日，“華龍一號”全球首堆福清核電5號機組正式開工建設(shè)，單臺機組建設(shè)工期62個月，每臺機組間隔10個月開工。6號機組計劃于2022年4月建成投產(chǎn)?！叭A龍一號”是我國自主研發(fā)和設(shè)計的第三代核電技術(shù)，肩負(fù)著助推國家“一帶一路”宏偉規(guī)劃和支撐中國核電“走出去”戰(zhàn)略的重要使命。作為未來國內(nèi)建設(shè)和“走出去”的可選機型之一，“華龍一號”工程項目在保持技術(shù)先進性的同時，在經(jīng)濟上也需具備較高的競爭力。福清核電作為“華龍一號”示范工程建設(shè)的業(yè)主公司，在1～4號機組投資管控經(jīng)驗基礎(chǔ)上，創(chuàng)新和優(yōu)化管理方法，節(jié)省項目工程建設(shè)投資，充分展現(xiàn)了示范工程項目經(jīng)濟性，為“華龍一號”實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略以及后續(xù)項目實施標(biāo)準(zhǔn)化、批量化建設(shè)提供了重要保證。

一、“華龍一號”示范工程投資管控重點領(lǐng)域分析

(一)初步設(shè)計概算分析。福清核電5、6號機組工程建設(shè)采取EPC總承包管理模式，因此，將初步設(shè)計概算按總承包范圍內(nèi)和總承包范圍外項目進行區(qū)分管控更加有利于項目的投資控制。福清核電5、6號機組初步設(shè)計概算構(gòu)成如圖1所示。其中，總承包范圍內(nèi)工程投資占比69%、總承包范圍外工程(即業(yè)主直接負(fù)責(zé)部分)投資占比31%?？偝邪秶庵?，財務(wù)費用占比40%，首爐核燃料投資占比13%，管理性費用占比12%，預(yù)備性費用占比12%，以上四項是總承包范圍外費用構(gòu)成的主要組成部分。其中，首爐核燃料費受國際天然鈾價格影響較大，其他項目中占比較高的研究試驗費和初步設(shè)計文件評審費等費用，主要與專業(yè)技術(shù)及合同控制管理相關(guān)，其成本管控效益與投資控制頂層規(guī)劃和管理方法優(yōu)化的相關(guān)性較弱，并且，此類項目在1～4號機組建設(shè)過程中已經(jīng)積累了豐富的管理經(jīng)驗，創(chuàng)新和費用壓縮空間較小。

圖1 福清核電5、6號機組初步設(shè)計概算構(gòu)成圖

(二)廠前區(qū)配套工程投資分析。雖然廠前區(qū)配套工程投資占比僅為2%，但在國有企業(yè)投資建設(shè)項目管理中，國家和中核集團對辦公管理類配套建筑的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)有嚴(yán)格要求，是審計關(guān)注的重點，應(yīng)作為投資控制重點關(guān)注的領(lǐng)域。

綜上，在建立健全5、6號機組投資控制管理體系并嚴(yán)格實施管理的基礎(chǔ)上，工程總承包范圍內(nèi)項目、預(yù)備費、財務(wù)費、管理費、廠前區(qū)配套工程等是投資管控方法優(yōu)化研究的重點領(lǐng)域。

二、“華龍一號”工程重點領(lǐng)域投資控制管理方法創(chuàng)新與實踐

(一)創(chuàng)新實行總包合同二階段定價，強化項目重點領(lǐng)域投資管控。

1.二級段定價模式?！叭A龍一號”項目總承包范圍內(nèi)工程投資占項目總投資的69%，是項目投資控制的重點和難點?；?～4號機組總包合同管控經(jīng)驗，福清核電創(chuàng)新性采用總承包合同二階段定價模式。第一階段定價：設(shè)計與技術(shù)服務(wù)費、總承包管理費、調(diào)試費按照固定價計列，設(shè)備采購和供貨費、建造費、專有技術(shù)使用費按照暫定價計列；第二階段定價：合同雙方基于對分包合同價格的分析和風(fēng)險分析等，提出建造費和設(shè)備采購及供貨費等的目標(biāo)控制價，并確定專有技術(shù)使用費的價格。

2.費用合理管控。在定價工作中，采用包絡(luò)法、實物工程量法等方法對建安費進行測算，作為建安費的目標(biāo)控制上限；設(shè)備采購和供貨費用，針對設(shè)備特別是“三新”設(shè)備(新設(shè)計、新設(shè)備、新廠家)進行逐項細化分析，在已簽設(shè)備合同價格(含變更)清單基礎(chǔ)上，對未簽合同部分，按照報價、詢價并考慮市場價格走勢和風(fēng)險測算，確定目標(biāo)控制價。此外，設(shè)置與管理要求相適應(yīng)的總包支付節(jié)點，包括：適當(dāng)增加關(guān)于“三新”設(shè)備的支付節(jié)點；細化設(shè)計費與總包管理費的支付節(jié)點；增加管理制度完善和專項分析報告提交等管理支付節(jié)點。同時，管理費支付節(jié)點可根據(jù)業(yè)主管理要求的提升每年進行修訂，以督促總承包商管理水平的提升。

總承包合同實行二階段定價機制，最大程度地對項目工程量和費用進行了合理把控，建立了工程風(fēng)險由業(yè)主和總承包方共同承擔(dān)的良好機制，有力地推動了工程建設(shè)。

(二)首創(chuàng)業(yè)主聯(lián)合評估機制，引領(lǐng)總承包商提升費用管控能力。

1.業(yè)主聯(lián)合評估機制。2016～2017年，福清核電對工程總承包單位總部開展費用控制領(lǐng)域評估和回訪工作，這是中核集團內(nèi)在建核電廠業(yè)主單位首次組隊對工程總承包范圍內(nèi)項目進行費用控制領(lǐng)域評估檢查。評估針對總承包方成本控制的頂層規(guī)劃文件、總部與項目部費用控制體系的銜接性、項目部費用控制體系運作的有效性等方面開展。檢查活動共產(chǎn)生3個待改進項(AFI)、5份觀察報告(OBS)和1個強項，待改進項和觀察報告直擊總承包商費用管控中長期存在的主要問題，并提出了合理的指導(dǎo)建議。在半年之后的回訪中，總承包商已按評估要求制定了項目費用控制總體目標(biāo)，升版了各項管理程序，進一步理順了管理流程。評估活動成功推動了總承包商建立成本控制頂層規(guī)劃，督促總部與項目部、項目部與業(yè)務(wù)中心建立完善的工程成本管理考核與激勵機制。

2.評估重點?；谠u估成果，業(yè)主明確將后續(xù)評估重點放在以下方面：督促總承包商建立建安工程量目標(biāo)管控制度，努力實現(xiàn)建安工程量清價明，以量的管控促進相應(yīng)成本實質(zhì)性下降；檢查工程公司配備的人員數(shù)量及資質(zhì)，同時督促工程公司提前做好人力到崗計劃和培訓(xùn)規(guī)劃，合理調(diào)配人力，督促總承包商加大對現(xiàn)場項目部資源投入和能力建設(shè)，加強項目部費用控制部門整理分析現(xiàn)場數(shù)據(jù)的能力，與業(yè)主共同開展精細化費用管控。

業(yè)主聯(lián)合評估機制建立了一套完整的費用控制領(lǐng)域評估流程和方法，理清了業(yè)主與總承包單位的職責(zé)界面，將業(yè)主投資管控思路切實落實到總承包商，引領(lǐng)總承包、分包單位形成合力，發(fā)揮項目投資管控整體效率。

(三)創(chuàng)立執(zhí)行概算機動費概念，制定預(yù)備費分級授權(quán)管理制度。

1.執(zhí)行概算機動費。福清核電在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)新性推出執(zhí)行概算機動費概念：將項目執(zhí)行概算總投資與下達目標(biāo)之間的差值作為預(yù)備性費用，定義為執(zhí)行概算機動費。機動費為執(zhí)行概算編制時的預(yù)留投資，在執(zhí)行概算分項項目預(yù)計投資超出其執(zhí)行概算額度時，通過機動費調(diào)劑或補充項目費用支出。機動費的實質(zhì)是將制定下達目標(biāo)過程中擠壓出的“水分”匯總形成“蓄水池”，簡化了項目分項間調(diào)劑的工作量，同時提升了變更項目費用審批層級，有利于從嚴(yán)控制投資。

2.預(yù)備性費用?！叭A龍一號”項目預(yù)備性費用分為兩部分：一部分為概算預(yù)備費，用于工程重大變更、人材機價格上漲等引起的投資增加；另一部分為執(zhí)行概算機動費，用于調(diào)劑或補充項目費用支出。考慮到首堆工程建設(shè)風(fēng)險因素較多，風(fēng)險需快速有效應(yīng)對，福清核電針對預(yù)備性費用制定了分級授權(quán)方案，動用概算預(yù)備費時，小于規(guī)定金額的單個項目，由總經(jīng)理部審議，提請董事長審批，并向董事會報備；大于等于規(guī)定金額的單個項目，由總經(jīng)理部審議，提請董事會審批。動用執(zhí)行概算機動費時，按公司內(nèi)控流程審核，由總經(jīng)理部負(fù)責(zé)審批。預(yù)備性費用實行分級授權(quán)管理及審批，體現(xiàn)了項目變更和風(fēng)險從嚴(yán)控制的原則，并進一步提高了項目投資管理的決策效率，有利于推動工程進度。

(四)推行基建預(yù)算與年度投資計劃聯(lián)動管理，進一步強化管理性費用管控。福清核電推行基建預(yù)算與年度投資計劃聯(lián)動管理，基建預(yù)算在年度投資計劃的總額內(nèi)編制和細化,通過預(yù)算管理實行投資計劃目標(biāo)責(zé)任制和開展績效考評。

1.聯(lián)動管理。聯(lián)動管理以整合資源、注重績效為主要原則。通過集中財務(wù)、培訓(xùn)、信息文檔、設(shè)計、公司辦等部門的專業(yè)能力，加強預(yù)算合規(guī)性和合理性審查、形成管理合力，進而提升年度投資計劃編制的精準(zhǔn)度。同時，制定預(yù)算考核管理辦法，通過對預(yù)算的績效考核控制年度投資計劃的執(zhí)行偏差，并對偏差項目進行預(yù)警管理。

2.預(yù)算管理。預(yù)算管理中，以薪酬費用、外委承包性費用、差旅費、會議費、招待費等為管控重點，明確管理性費用核算原則和制定機組間分?jǐn)偡桨?，加強成本精益化管理。在進一步加強預(yù)算管理基礎(chǔ)上，以“三標(biāo)三化”(即目標(biāo)、對標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范化、精細化、數(shù)字化)為管理工具，通過對標(biāo)差異分析挖掘管理提升的空間。同時，加強成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析，建立成本數(shù)據(jù)庫，發(fā)掘公司成本特性和成本規(guī)律，提出有效管控措施。通過管理性費用管控，項目管理性費用和人均管理性費用控制在標(biāo)桿區(qū)間水平。2016～2018年期間，各項管理性費用逐年下降，遞減幅度約5%，實現(xiàn)了會議費、差旅費等費用實質(zhì)下降。

(五)組織項目專項效能監(jiān)察，推行業(yè)主配套廠前區(qū)工程的精細化管理。針對廠前區(qū)工程投資管理，在初步設(shè)計概算、執(zhí)行概算、下達目標(biāo)等逐級嚴(yán)控的投資控制目標(biāo)體系基礎(chǔ)上，福清核電將廠前區(qū)工程投資控制目標(biāo)進一步細化至工藝設(shè)備及安裝、一般土建、給排水設(shè)備及安裝、通風(fēng)空調(diào)設(shè)備及安裝等專業(yè)，并專題下達《廠前區(qū)子項后續(xù)建設(shè)項目控制目標(biāo)》，實行比其他概算科目更加精細化的目標(biāo)管理。

在精細化管控目標(biāo)基礎(chǔ)上，福清核電組織開展廠前區(qū)工程專項效能監(jiān)察。成立效能監(jiān)察項目組，組長由審計監(jiān)察處處長擔(dān)任，副組長由項目控制處處長擔(dān)任，其余成員為項目控制處、工程管理處、商務(wù)合同處、財務(wù)處及審計監(jiān)察處骨干人員。通過查閱資料、直接介入、重點抽樣檢查、分析評估等方式，發(fā)現(xiàn)、分析和解決廠前區(qū)投資管理問題。在項目實施過程中，效能監(jiān)察項目組重點關(guān)注投資估算/概算報審、目標(biāo)控制管理、合同執(zhí)行跟蹤管理等關(guān)鍵性工作，嚴(yán)查存在的問題，發(fā)布“監(jiān)察建議書”，提出多項監(jiān)察建議，并跟蹤落實。通過效能監(jiān)察，業(yè)主配套廠前區(qū)工程管理更加精細化,合法、合規(guī)性顯著提高。廠前區(qū)工程效能監(jiān)察項目獲得公司效能監(jiān)察二等獎，并在中國核電組織的投資管理交流會中獲得一致好評，中國核電領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為管控效果顯著，相關(guān)做法值得推廣。

(六)多渠道爭取優(yōu)惠政策，降低項目財務(wù)費用。福清核電根據(jù)項目實際情況和資金計劃，多渠道做好項目融資，充分利用財務(wù)手段，有效降低財務(wù)費用。主要方法包括：利用集團一體化運作優(yōu)勢，保證人民幣貸款利率在銀行規(guī)定的同期貸款基準(zhǔn)利率基礎(chǔ)上下浮一定比例，且計息方式中將年利率轉(zhuǎn)化為日利率，增加實際下浮比例；將借款寬限期由5年增加為8年，并從第一筆提款日開始計算；在符合國家政策的前提下，采取資本化利息結(jié)算方式，從按季度付息變更為按半年度付息；在合同中規(guī)定公司可以提前還款和對債務(wù)進行展期、可以根據(jù)工程需要不足額提款和增加借款額度；剔除銀行對借款人及其股東義務(wù)的不合理要求，全部借款全為信用借款。同時，福清核電利用核電項目作為優(yōu)質(zhì)客戶對于商業(yè)銀行的議價能力，成功將部分銀行貸款轉(zhuǎn)換為“PSL專項貸款”，粗略統(tǒng)計，整個貸款期可節(jié)約財務(wù)費用1.9億元。

三、結(jié)語

“華龍一號”示范工程的開工和順利建設(shè)，是我國發(fā)展核電三十年來自主研發(fā)的豐碩成果?！叭A龍一號”是未來國內(nèi)建設(shè)和“走出去”的重要可選機型，在保持技術(shù)先進性的同時，在經(jīng)濟上也須具備較高的競爭力。為此，福清核電積極探索，對重點領(lǐng)域進行投資管控創(chuàng)新。實踐證明，“華龍一號”示范工程項目投資控制體系健全、流程完備、重點清晰，采取的創(chuàng)新方法有效提升了投資管理效率，充分調(diào)動了項目各參與方的積極性，實現(xiàn)了項目重點領(lǐng)域全員、全過程的投資控制，實施的管控方法成效顯著，保證了“華龍一號”示范工程的經(jīng)濟性，并為后續(xù)“華龍一號”項目建設(shè)提供了寶貴經(jīng)驗。