EPC 總承包模式之我見

賈志勇

（山西誠(chéng)正建設(shè)監(jiān)理咨詢有限公司，山西 陽泉 045000）

工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱工程總承包企業(yè)） 受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收） 等實(shí)行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對(duì)總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責(zé)任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。工程總承包主要有如下方式：

（1） 設(shè)計(jì)采購施工（EPC：Engineering Procurement and Construction） /交鑰匙總承包

設(shè)計(jì)采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

交鑰匙總承包是設(shè)計(jì)采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。

（2） 設(shè)計(jì)-施工總承包（D-B）

設(shè)計(jì)-施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計(jì)-采購總承包（E-P）、采購-施工總承包（PC） 等方式。

監(jiān)理企業(yè)作為工程項(xiàng)目建設(shè)的一方重要的參建單位，在新的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式下，工作重點(diǎn)及方法也必須隨之有所調(diào)整。本人作為一名監(jiān)理人員，近期有幸參與了一項(xiàng)EPC 總承包模式下的電力建設(shè)項(xiàng)目，下面就EPC 總承包模式特點(diǎn)及該模式下的監(jiān)理工作重點(diǎn)談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

1 EPC 總承包模式特點(diǎn)

工程總承包EPC ( Engineering Procurement and Construction) 建設(shè)模式，即設(shè)計(jì)（Engineering） -采購（Procurement）-工程施工管理（Construction） 模式，指業(yè)主將項(xiàng)目的全部或部分委托由EPC 全功能工程公司進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)的模式。EPC 項(xiàng)目一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大的特點(diǎn)，同時(shí)，業(yè)主還常常要求合同總價(jià)和建設(shè)工期固定。

1.1 EPC 工程總承包，與傳統(tǒng)的建設(shè)模式相比具有如下的優(yōu)點(diǎn)：

（1） 有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資；

（2） 優(yōu)化管理，避免了設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象；

（3） 項(xiàng)目全過程進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的有效的控制；

（4） 合理交叉、動(dòng)態(tài)連續(xù)、縮短建設(shè)周期；

（5） 有利于國(guó)產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務(wù)等工作；

（6） 業(yè)主方始終面對(duì)總承包商，使商務(wù)模式變得更簡(jiǎn)單。

1.2 EPC 工程總承包建設(shè)模式

EPC 工程總承包建設(shè)模式，對(duì)總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個(gè)方面：技術(shù)整合能力、市場(chǎng)資源整合、管理整合能力、風(fēng)險(xiǎn)承受能力。EPC 工程總承包商的工作范圍包括設(shè)計(jì)、工程材料及設(shè)備采購以及工程施工，直至最后竣工的全過程。這種建設(shè)模式的特點(diǎn)有：

（1） 大大減輕了業(yè)主單位的工作，業(yè)主僅僅是委派業(yè)主代表從宏觀角度重點(diǎn)監(jiān)管工程階段目標(biāo)及合同工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

（2） 合同管理模式簡(jiǎn)化。EPC 模式下的合同關(guān)系僅僅是業(yè)主--總承包商、業(yè)主--監(jiān)理單位。這就決定了工程建設(shè)從準(zhǔn)備階段直至工程竣工（投運(yùn)） 階段出現(xiàn)的工程質(zhì)量缺陷、質(zhì)量事故、合同糾紛、費(fèi)用及工期索賠等變得相對(duì)簡(jiǎn)單明了。

（3） 風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。EPC 總承包模式下，工程建設(shè)中由不可抗力、自然條件變化、經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)的變化等所產(chǎn)生的部分本因由業(yè)主承擔(dān)的部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了總承包商，業(yè)主可將建設(shè)費(fèi)用有效的控制在項(xiàng)目投資概算之內(nèi)。

（4） 有利于工程建設(shè)的順利實(shí)施。EPC 總承包模式下，由于設(shè)計(jì)、采購、施工均由總承包單位負(fù)責(zé)，工程建設(shè)過程中，設(shè)計(jì)與施工緊密地相結(jié)合，出現(xiàn)的變化、矛盾可有效、及時(shí)地進(jìn)行解決，大大節(jié)約走程序、溝通協(xié)調(diào)等工作時(shí)間。同樣因?yàn)樵O(shè)計(jì)施工為同一單位的特點(diǎn)，也會(huì)出現(xiàn)一些問題，如：

（1） “邊設(shè)計(jì)，邊施工”會(huì)導(dǎo)致施工圖紙供應(yīng)不及時(shí)或只供應(yīng)電子版圖紙、部分圖紙?jiān)O(shè)計(jì)不夠詳細(xì)、同一部位的設(shè)計(jì)先后變化較大，這些都會(huì)給工程施工的順利進(jìn)行帶來不利的影響。

（2） 責(zé)任不清。總承包商是與業(yè)主存在合同關(guān)系的唯一的施工單位，而分包單位的合同關(guān)系的對(duì)象是總承包商。施工過程中，工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全、信息管理等工作均由總承包商負(fù)責(zé)，而部分總承包單位的項(xiàng)目管理人員往往過分地依靠分包單位，忽視本身的管理責(zé)任，從而降低了對(duì)分包單位的管理，使得工程建設(shè)過程中的風(fēng)險(xiǎn)增加。

（3） 協(xié)調(diào)工作不到位。EPC 總承包模式下，部分本應(yīng)由業(yè)主單位承擔(dān)的協(xié)調(diào)工作也轉(zhuǎn)移到了總承包單位，而一些總承辦單位的管理人員往往會(huì)忽視這一點(diǎn)，從而增加了協(xié)調(diào)工作的難度，給工程順利開展造成不利影響。

2 EPC 總承包模式下的監(jiān)理工作重點(diǎn)

2.1 合同管理

常規(guī)模式下，監(jiān)理單位與承包單位僅僅是監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系，而EPC 總承包模式下，這種關(guān)系也發(fā)生了微妙的變化。雖然監(jiān)理單位與EPC 總承包商仍然是監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系，但常規(guī)模式下的監(jiān)理工作方法已明顯不能滿足這種模式的特點(diǎn)。監(jiān)理單位的工作從單一的為業(yè)主服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)業(yè)主和EPC 總承包單位的雙向雙重性服務(wù)。監(jiān)理單位既要對(duì)總承包單位與業(yè)主的合同履行行為進(jìn)行監(jiān)督管理，又在工程建設(shè)“三控三管一協(xié)調(diào)”的過程中增加了服務(wù)性的一面。但我認(rèn)為，在EPC 總承包模式下，監(jiān)理單位在合同管理方面的工作重點(diǎn)，還是應(yīng)該注重管理，強(qiáng)化監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系，使總承包單位清晰地認(rèn)識(shí)到應(yīng)加強(qiáng)對(duì)分包單位的管理，而不是單純地依靠監(jiān)理單位的“服務(wù)性”。

2.2 三控

“三控”即質(zhì)量控制、投資控制、進(jìn)度控制。常規(guī)模式下的三控指的是在工程建設(shè)過程中，監(jiān)理單位派駐現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)理機(jī)構(gòu)在施工過程中，對(duì)承包單位合同履行過程中，質(zhì)量、投資、進(jìn)度的控制管理。而在EPC 總承包模式下，在三控管理過程中，質(zhì)量控制、投資控制方面監(jiān)理機(jī)構(gòu)的日常監(jiān)理工作貌似是在為總承包單位服務(wù)的，其實(shí)不然，監(jiān)理機(jī)構(gòu)的質(zhì)量、投資控制最終目的仍然是為了達(dá)到業(yè)主在項(xiàng)目建設(shè)過程中的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，我認(rèn)為監(jiān)理機(jī)構(gòu)的工作重點(diǎn)是監(jiān)督管理，監(jiān)督總承包單位對(duì)分包單位的施工質(zhì)量、投資的控制，雖然監(jiān)理機(jī)構(gòu)仍然要進(jìn)行常規(guī)的資質(zhì)審查、施工組織設(shè)計(jì)方案、專項(xiàng)施工方案等的審核、進(jìn)場(chǎng)原材料、構(gòu)配件、設(shè)備的進(jìn)場(chǎng)報(bào)驗(yàn)審核、工序檢查、分項(xiàng)、分部工程等的驗(yàn)收，但這些工作的前提是要突出總承包單位對(duì)分包單位的管理，例如：分包單位的企業(yè)及人員資質(zhì)是否滿足本工程的需要；分包單位編制的施工組織設(shè)計(jì)、專項(xiàng)施工方案是否達(dá)到總承包單位要求；分包單位編制的進(jìn)度計(jì)劃是否滿足總承包單位階段性進(jìn)度目標(biāo)的要求；檢驗(yàn)批、分項(xiàng)工程、分部工程報(bào)驗(yàn)之前是否應(yīng)進(jìn)行自檢和總承包單位的檢查驗(yàn)收等等，這些看似常規(guī)的報(bào)驗(yàn)、審核程序均應(yīng)體現(xiàn)總承包單位對(duì)分包單位的管理，并落實(shí)在控制資料的簽章手續(xù)上。

常規(guī)模式下的進(jìn)度控制，監(jiān)理機(jī)構(gòu)的工作內(nèi)容是協(xié)助建設(shè)單位編制總體工程施工里程碑進(jìn)度計(jì)劃、審查材料設(shè)備供應(yīng)計(jì)劃、審查施工進(jìn)度計(jì)劃；依據(jù)承包合同有關(guān)條款、設(shè)計(jì)文件及經(jīng)過批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計(jì)，制定施工進(jìn)度控制方案，并對(duì)工程進(jìn)度實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤檢查和分析，發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)，督促承包單位采取糾正措施，以保證工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。EPC總承包模式下的進(jìn)度控制，監(jiān)理機(jī)構(gòu)的工作除了應(yīng)完成上述的常規(guī)工作內(nèi)容外，還要監(jiān)督檢查總承包單位對(duì)分包單位的進(jìn)度控制的管理，如：分包單位的實(shí)施進(jìn)度能否達(dá)到總承包單位既定的階段性工期目標(biāo)的要求，不滿足時(shí)，要督促總承包單位采取有效措施，加強(qiáng)對(duì)分包單位的管理，如分包單位實(shí)在無法完成施工任務(wù)時(shí)，可要求總承包單位更換分包單位，以實(shí)現(xiàn)總體工程的進(jìn)度目標(biāo)。

EPC 總承包模式下的“三控”，不僅僅體現(xiàn)在控制上，更應(yīng)該體現(xiàn)在管理上，EPC 總承包模式下稱之為“三控-管理”更為恰當(dāng)。職業(yè)健康安全與環(huán)境監(jiān)理的監(jiān)理工作亦然。

2.3 溝通與協(xié)調(diào)

工程建設(shè)自施工準(zhǔn)備階段開始，到監(jiān)理任務(wù)的完成，監(jiān)理單位在整個(gè)階段都要與參加各方進(jìn)行工作交往。EPC 總承包模式下的參建各方的關(guān)系有了新的特點(diǎn)，如常規(guī)模式下與設(shè)計(jì)單位的溝通是建設(shè)單位的任務(wù)，而在EPC 模式下轉(zhuǎn)變?yōu)榭偝邪鼏挝坏膬?nèi)部溝通；關(guān)系的轉(zhuǎn)換必然導(dǎo)致在某些問題上的看法及處理方法會(huì)不盡一致，處理問題的立場(chǎng)和觀點(diǎn)也會(huì)不同。要解決這些不同，總承包單位要擔(dān)負(fù)起更多的職能，在溝通與協(xié)調(diào)過程中，總承包單位往往會(huì)忽略甚至故意忽視監(jiān)理機(jī)構(gòu)，從而導(dǎo)致監(jiān)理機(jī)構(gòu)工作難度增大，這一點(diǎn)，本人在近期參與的一項(xiàng)EPC 總承包模式的光伏發(fā)電工程項(xiàng)目中深有體會(huì)。要解決這個(gè)問題，首先要依據(jù)合同，加強(qiáng)監(jiān)理機(jī)構(gòu)與總承包單位的溝通與協(xié)調(diào)工作，使得監(jiān)理工作貫穿與整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，既要加強(qiáng)與總承包單位的溝通，又要對(duì)總承包單位提出具體的要求，這就對(duì)監(jiān)理人員素質(zhì)提出更高的要求，特別是監(jiān)理機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的工作能力及溝通藝術(shù)提出更高的要求，處理的好，總承包單位與監(jiān)理機(jī)構(gòu)的工作能起到1+1>2 的效果；處理的不好，往往是工作各做各的，關(guān)系也不甚緊張，甚至?xí)绊懝こ踢M(jìn)度的順利開展。合同是依據(jù)，溝通是橋梁，是和諧的基礎(chǔ)。監(jiān)理機(jī)構(gòu)在EPC 總承包模式下應(yīng)該把溝通，特別是與業(yè)主、總承包單位的溝通作為一種工作方式體現(xiàn)在日常的監(jiān)理工作中，甚至要作為一項(xiàng)重要工作來完成。要通過溝通與協(xié)調(diào)去了解信息、去解決問題、去梳理關(guān)系、去化解矛盾，通過溝通與協(xié)調(diào)去追求更高的工作效率，營(yíng)造和諧的局面。

通過參與此次EPC 總承包模式下的光伏發(fā)電項(xiàng)目的監(jiān)理工作，加上公司及監(jiān)理部領(lǐng)導(dǎo)的工作經(jīng)驗(yàn)及幫助，使我對(duì)EPC 總承包模式下的工程項(xiàng)目監(jiān)理工作重點(diǎn)，有了更新的認(rèn)識(shí)，一個(gè)較清晰的工作思路也浮出水面：首先要以合同為依據(jù)，以國(guó)家相應(yīng)的規(guī)范、規(guī)定、法律為準(zhǔn)繩，以整個(gè)監(jiān)理部乃至監(jiān)理公司為后盾，監(jiān)理部各級(jí)監(jiān)理人員通力合作，提高自身的專業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)能力，從客觀的角度去看問題，始終有大局觀念，努力營(yíng)造和諧的局面，才是一名EPC 總承包模式下的合格的監(jiān)理人。

3 結(jié)語

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，貫徹黨的十六大關(guān)于“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國(guó)際承包市場(chǎng)，與國(guó)際接軌，從而提高我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，EPC 總承包模式必然會(huì)貫穿于各行業(yè)的工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施中，這就要求我們要統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識(shí)，采取有效措施，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以便我們?cè)贓PC總承包模式下順利的開展監(jiān)理工作，更加高效優(yōu)質(zhì)的為業(yè)主服務(wù)，提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。