集團財務共享服務中心建設難點與對策研究

■林偉

隨著集團公司全球化發(fā)展戰(zhàn)略的實施與現(xiàn)代企業(yè)管理理念的運用，越來越多的集團公司參與到構(gòu)建財務共享服務中心行列之中，為實現(xiàn)集團公司高效平穩(wěn)運行與完成財務管控任務奠定了基礎。財務共享服務中心統(tǒng)一集中處理諸如供應商對賬票核、客戶對賬結(jié)算、費用報銷、資金收付、財務報表出具等具有較強重復性與基礎性特點的財務工作，促進了財務管理方式的標準化、信息化與規(guī)范化，既實現(xiàn)了通過縮減人員成本的方式提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，也滿足了集團公司高層重大戰(zhàn)略決策快速落地對企業(yè)信息化的基本要求。同時，將內(nèi)控制度融入到財務信息系統(tǒng)中，有利于風險監(jiān)控和風險應對，提高了財務風險管控效果，為實現(xiàn)集團公司平穩(wěn)快速發(fā)展奠定了基礎。

一、集團財務共享服務中心的價值

1.有助于節(jié)約人力資源，規(guī)范核算管理，提高財務運轉(zhuǎn)效率。對于分子公司遍布各地，業(yè)務模式相近的企業(yè)，建設財務共享服務中心后不再需要為每個分子公司配備專門會計核算人員，將日常核算工作統(tǒng)一到財務共享服務中心，降低了會計核算工作對人力資源的需求量，使更多的財務人員從繁瑣機械的會計核算工作中解脫出來，并將其分配到財務管控及運營服務工作之中，即規(guī)范了集團的會計核算工作，即避免地區(qū)及人員素質(zhì)差異造成的核算口徑不一致；又加快了財務人員的轉(zhuǎn)型升級，總體上提高了集團財務整體運轉(zhuǎn)效率。

2.有助于推動企業(yè)信息標準化，管理數(shù)據(jù)化。通過集團財務共享服務中心的建設使企業(yè)大量的信息通過一個入口進行分類歸集，可以有效過濾掉一些無用或者重復的信息，便于實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)信息從零散落后到集中先進的根本性轉(zhuǎn)變，也可以提高集團公司各部門運營管理工作所產(chǎn)生數(shù)據(jù)信息的互動性與共享性，降低各部門間數(shù)據(jù)信息不一致等情況，提高了財務部門對財務數(shù)據(jù)信息共享平臺與企業(yè)發(fā)展市場數(shù)據(jù)系統(tǒng)的支持作用，進而加快了集團公司財務管理模式從傳統(tǒng)單一型到價值創(chuàng)新型的轉(zhuǎn)變速度。

3.有助于提高財務風險預警機制的完善性。財務共享服務中心在加快集團公司財務信息化建設進程中，促使集團公司主動提高財務信息化技術(shù)服務平臺、管控機制、財務審核機制等使用方法與使用標準的統(tǒng)一性，實現(xiàn)了集團公司財務管理控制體系與財務服務中心平臺的無縫隙連接，減少了會計舞弊的機會和信息造假的概率，一方面提升了集團公司財務管理效果與服務水平，另一方面加快了集團公司風險預警與應變機制的形成速度，最終提高了集團整體運營及財務風險預警及管控機制。

二、簡述集團財務共享服務中心建設的問題及難點

1.集團財務共享服務中心建設過程中的阻力。不同集團公司對財務共享服務中心建設預期目標并不相同，所采用的建設理念與建設方向也存在較大的差異性，使得其建設過程容易出現(xiàn)思想分歧與觀念沖突。大型企業(yè)在常年運營管理過程中形成了一套自己的財務管理模式與方法，部門間以及部門內(nèi)部人員之間的利益早已盤根錯節(jié)，財務共享服務中心的建設必然會觸及一部分人員的利益，從而遇到一定的阻力；另外，流程再造對企業(yè)運營的影響、資金投入、建設周期以及建設效果的不確定性也會使決策者對其建設搖擺不定，人為因素的影響對財務共享服務中心的建設起到了決定性作用。

2.財務共享服務中心運轉(zhuǎn)機制的復雜性。不同集團公司的業(yè)務以及資本形式并不相同，財務工作內(nèi)容與流程也存在很大的差異。例如，零售業(yè)側(cè)重于收入成本的核算以及往來的對賬結(jié)算，傳統(tǒng)制造業(yè)側(cè)重于原料采購、制造費用等生產(chǎn)成本的核算與結(jié)轉(zhuǎn)，傳統(tǒng)金融與互聯(lián)網(wǎng)金融的財務工作側(cè)重點也各不相同，集團公司業(yè)務的多元化，業(yè)務流程的特殊性與業(yè)務內(nèi)容的復雜性，也直接影響財務共享服務運轉(zhuǎn)機制的復雜程度，增加了財務共享服務中心建設的難度。另外，會計核算工作處理方式從線下到線上的轉(zhuǎn)變需要一個統(tǒng)一與規(guī)范業(yè)務的過程，而這個過程必然對業(yè)務的開展提出更高的標準化要求，在流程梳理過程中需要公司管理層對業(yè)務管理的規(guī)范性與業(yè)務操作的靈活度有所取舍。

3.信息系統(tǒng)整合與規(guī)劃的考慮。大型集團企業(yè)由于其歷史沿革較為復雜，其下企業(yè)信息化程度往往參差不齊，財務系統(tǒng)眾多，業(yè)務流程與適用范圍也不盡相同，使得業(yè)務與財務數(shù)據(jù)口徑不一致以及交叉重復的現(xiàn)象時有發(fā)生。因此，共享服務中心的建設應綜合考慮集團各成員企業(yè)所運用財務軟件的差異性，財務軟件數(shù)據(jù)接口不一致等情況。特別是前端業(yè)務系統(tǒng)如OA辦公系統(tǒng)、進銷存管理等系統(tǒng)的差異化，會大大增加規(guī)劃信息系統(tǒng)的工作量與工作難度，給集團公司財務共享服務中心平穩(wěn)運行留下安全隱患。同時，對于共享服務中心建設過程中使用到的信息系統(tǒng)應充分考慮企業(yè)未來發(fā)展的需要，避免過早的淘汰以及重復建設造成的資源浪費。

4.財務人員專業(yè)素質(zhì)有待提升,人員流動性強。財務人員專業(yè)素質(zhì)的高低會直接影響其工作效率，直接影響財務共享服務中心運行效率與效果。集團公司財務人員數(shù)量較多，其中以會計核算崗位人員數(shù)量居多，集團財務共享服務中心的建立使得原有的財務人員需要重新適應新的工作環(huán)境與工作模式，提高了對其財務知識體系與業(yè)務能力的要求。集團公司財務人員專業(yè)素質(zhì)與業(yè)務能力良莠不齊，往往無法滿足建設財務共享服務中心對高素質(zhì)創(chuàng)新型財務人員的需求。同時財務共享服務中心運營過程中，其崗位分工往往是模塊化的，每個人更專注于本職范圍內(nèi)的工作，個人綜合專業(yè)能力難以有效提升，難以留住優(yōu)秀的人才，使得其人員流動性較強，增加了優(yōu)化配置財務人員的難度。

三、解決集團財務共享服務中心建設難點的對策

1.從長遠出發(fā)，統(tǒng)一認識，將財務共享服務中心建設做為企業(yè)長期戰(zhàn)略。公司管理層應充分參與共享服務中心建設方案的擬定，堅定建設財務共享服務中心的信念與決心，并根據(jù)其建設計劃來協(xié)調(diào)各部門工作，確保滿足財務共享服務中心建設所需要的人、財、物。相關財務及業(yè)務人員應正視對財務共享服務中心的認知，積極參與到建設財務共享服務中心的相關決策之中，堅定不移地執(zhí)行集團公司各項決定。財務共享服務中心建設應根據(jù)循序漸進、逐步遞增的方式來實現(xiàn)最終建設目標，建設過程應充分利用集團公司內(nèi)部刊物、宣傳欄等方式來達到統(tǒng)一思想，堅定建設信念的效果，動員公司全員以更加積極樂觀的狀態(tài)投入到財務共享服務中心建設活動中來。

2.提高財務共享服務中心建設規(guī)劃的科學合理性。企業(yè)應根據(jù)集團發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展目標等來規(guī)劃財務共享服務中心建設工作，發(fā)揮其對集團發(fā)展戰(zhàn)略支持作用。共享服務中心建設中涉及的流程改造應結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點、發(fā)展階段及外部環(huán)境，避免一蹴而就，在確保符合內(nèi)控的基礎上，盡可能簡化流程提高效率。對于主業(yè)清晰，經(jīng)營區(qū)域分散的集團公司，可以結(jié)合其規(guī)模選擇建設一個共享服務中心還是分片區(qū)建設共享服務中心，特別是跨國企業(yè)，可以選擇在人力成本較低的區(qū)域建設共享服務中心；而對于集團業(yè)務較為分散的企業(yè)，可以選擇根據(jù)其業(yè)務特點設置共享服務中心組，比如費用報銷、供應商結(jié)算等企業(yè)共性的業(yè)務可以不需要區(qū)分行業(yè)來建設共享中心，而如果集團內(nèi)的生產(chǎn)型企業(yè)較多則可根據(jù)業(yè)務情況單獨建立一個生產(chǎn)成本核算組，外貿(mào)企業(yè)較多則可單獨建立一個外匯結(jié)算組，以此類推。

3.在軟件的選型與功能的開發(fā)上應堅持實用、合理、簡潔性的原則。新技術(shù)的應用，比如財務機器人、OCR 識別等有助于減少人工成本、避免人為失誤，提高準確率與效率，這些技術(shù)已在眾多財務共享服務中心得到廣泛的應用。企業(yè)應結(jié)合實際應用場景選擇適合于自身的軟件及其功能模塊。避免脫離實際過于追求功能的多樣化。軟件的發(fā)展是飛速的，但共享服務中心的建設周期一般都比較長，而且是迭代升級，不斷優(yōu)化的過程。對于多元化、業(yè)務較為復雜的集團公司，財務共享服務中心的建設可以分期分步驟實施，先完成主干項目的規(guī)劃設計及實施，再完成支干項目的落地，逐步優(yōu)化，逐步實現(xiàn)全面共享。

4.建立適合企業(yè)自身的財務共享服務中心組織架構(gòu)和人才管理體系，提高財務人力資源有效利用率。集團企業(yè)應根據(jù)財務共享服務中心整體功能與建設目標來制定統(tǒng)一標準的流程與職責，明確其服務范圍與服務邊界，加快流程模板與流程手冊的匯編，加強人員培訓及培養(yǎng)。人才招聘方面應結(jié)合不同崗位對人員的要求，招聘不同層次的人才，提高人力資源使用效率。人才培養(yǎng)方面應對在職財務人員定期進行崗位競聘與輪換，制定人才培訓計劃，打開晉升通道，讓員工看到未來的職業(yè)發(fā)展方向，充分發(fā)揮財務人員主觀能動性，促進財務共享服務中心平穩(wěn)運轉(zhuǎn)。

結(jié)論

財務共享服務中心的建設實施，將大幅改善集團企業(yè)的管理現(xiàn)狀，實現(xiàn)業(yè)務財務一體化、企業(yè)流程標準化、信息系統(tǒng)自動化，從而達到高效服務業(yè)務、精準支持決策、有效控制風險的目的。幫助企業(yè)降本增效、提升價值，促進財務人員從核算會計轉(zhuǎn)型為管理會計，大幅提升人力資源利用率和利用效果，助力公司外延式擴張，也有助于集團企業(yè)自身業(yè)務的快速復制及對外并購融合。