全面成本管控
——基于特高壓電力裝備國有企業(yè)現(xiàn)狀的研究分析

中電普瑞科技有限公司

目前，有關(guān)國有企業(yè)的全方位的成本管理研究較多，但是結(jié)合大型項(xiàng)目核算制的電力企業(yè)較少。成本管理的價(jià)值在于全方位、全流程的管理成本，使其成本能夠多維角度分析、能夠分析較為細(xì)小的核算單元，能夠控制成本的最低化，效益最大化。目前電力國有企業(yè)的成本管理粗放，預(yù)算未起到控制糾偏的作用，核算不精細(xì)，限額與指標(biāo)對企業(yè)的正常經(jīng)濟(jì)活動產(chǎn)生了較大的影響，另外研發(fā)現(xiàn)狀對成本的影響沒有相關(guān)的分析。

首先在費(fèi)用核算上過于粗略，沒有精確到部門和項(xiàng)目，雖然在預(yù)算中讓各部門提交年度預(yù)算，但是核算并不是落實(shí)到部門，因此也就不能分析各部門的費(fèi)用增減情況與原因，更對未來一年的部門及項(xiàng)目預(yù)算提供不了有力的數(shù)據(jù)支持。一些公用費(fèi)用在核算的時候，業(yè)務(wù)前端為了省事也沒有做好分?jǐn)?，造成了管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、制造費(fèi)用的核算不夠準(zhǔn)確。從公司的大盤子的角度年度費(fèi)用和各項(xiàng)成本被全部的框在了大籃子里，并不能落實(shí)到部門、項(xiàng)目及其責(zé)任人，無考核的管控流于形式。第二，公司上級部門單一的規(guī)定了某些限額費(fèi)用，比如公務(wù)用車費(fèi)、生產(chǎn)用車費(fèi)、會議費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、安全生產(chǎn)費(fèi)用，卻并沒有考慮公司年度的業(yè)務(wù)盤子大小的情況，造成了要么年底突擊預(yù)支資金、要么限制了業(yè)務(wù)的發(fā)展資金不夠用。往往到了年底發(fā)現(xiàn)需要按照集團(tuán)上級部門的要求壓縮年度總費(fèi)用，而限額費(fèi)用又沒有用夠，要突擊開票走報(bào)銷流程。第三，有效的預(yù)算可以讓財(cái)務(wù)發(fā)現(xiàn)賬務(wù)處理的錯誤，也能輔助前端業(yè)務(wù)部門及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)是否閉環(huán)，業(yè)務(wù)提前、錯后、發(fā)生變化的原因。費(fèi)用管理不具有彈性，費(fèi)用預(yù)算沒有達(dá)到實(shí)時的分析與預(yù)警，沒有做到月度滾動分析與調(diào)整。往往出現(xiàn)某一個費(fèi)用預(yù)算與實(shí)際發(fā)生偏差90%多，在中期調(diào)整時也沒有做到糾偏，費(fèi)用的不真實(shí)、不受控造成了成本費(fèi)用的結(jié)構(gòu)性偏差較大，要加強(qiáng)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，確保各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的可行性，增強(qiáng)預(yù)算的管控效率。因此費(fèi)用核算的粗略、費(fèi)用預(yù)算無彈性、機(jī)械的指標(biāo)考核等是目前公司存在的問題，往往管理層想知道哪個部門的年度或者半年度費(fèi)用是多少，發(fā)生偏差的原因，無數(shù)據(jù)支撐。

項(xiàng)目核算不準(zhǔn)確，前端項(xiàng)目串項(xiàng)現(xiàn)象大量存在，存在的原因之一是上級部門機(jī)械的下達(dá)各項(xiàng)指標(biāo)，為了完成利潤指標(biāo)不得已將今年的項(xiàng)目成本推到明年的項(xiàng)目，明年的項(xiàng)目成本推到后年，項(xiàng)目核算不夠準(zhǔn)確。年度項(xiàng)目執(zhí)行情況分析顯示較多的項(xiàng)目存在無收入而有大量成本發(fā)生，毛利率年度偏差極大。除了售后成本較大之外，更多情況屬于一部分成本錯后發(fā)生，因此項(xiàng)目真實(shí)成本不準(zhǔn)確。第二是某些項(xiàng)目由于合同簽訂等各項(xiàng)流程過于繁雜，審批流程長，時間長，前端業(yè)務(wù)急于供貨，先期用已存在項(xiàng)目做了整個供應(yīng)鏈條的工作，甚至項(xiàng)目已經(jīng)關(guān)閉、已經(jīng)閉環(huán)，不能進(jìn)行退庫及出庫的操作，等真正的項(xiàng)目建立之后，相對應(yīng)的成本已經(jīng)借用其他項(xiàng)目發(fā)生，只剩下收入的確認(rèn)而無成本，造成了項(xiàng)目存在收入成本不配比的現(xiàn)象，如果進(jìn)行退庫操作再出庫到正確的項(xiàng)目，工作繁雜，沒有堅(jiān)強(qiáng)有效的管理措施與制度的約束，整改無效。第三，物流部與庫房的管理過于松散，大量賬外物資存在、大量無效物資存在。存在原因之一是因?yàn)轫?xiàng)目上對于電容電阻等零配件的需求往往只是幾個，加上調(diào)試等損壞的配件也不會太多，而在前端工程、物流等做需求下達(dá)、采購申請、創(chuàng)建采購訂單、入庫及出庫等供應(yīng)鏈條作為專用Q物料來執(zhí)行，采購的成批性質(zhì)導(dǎo)致出庫成批，不用的物料造成賬外物資，占用了賬外物資庫房，增加管理成本。也導(dǎo)致了單一項(xiàng)目的成本過高，項(xiàng)目間物料沒有形成共享，造成物資浪費(fèi)，同時項(xiàng)目的采購成本并不真實(shí)，往往偏高。因此電力國有企業(yè)的粗放管理急需要變革。存在原因之二是因?yàn)楣臼翘馗邏寒a(chǎn)品企業(yè)，受國家對基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)的政策影響較大，因此管理層對預(yù)投項(xiàng)目的估計(jì)及可行性探討不夠充分深入全面，判斷的錯誤造成了大量預(yù)估物料、設(shè)備的投入沒有產(chǎn)生價(jià)值，沒有給公司帶來預(yù)計(jì)的合同與收入。這些預(yù)投物料及設(shè)備一部分已經(jīng)出庫，或形成固定資產(chǎn)，或通過別的項(xiàng)目消化，形成固定資產(chǎn)的又通過折舊及損益吃掉了企業(yè)的利潤總額，剩下的一部分沒有出庫的就成為了企業(yè)的呆滯存貨。在兩金壓降的工作考核的前提下，機(jī)械的進(jìn)行出庫消納呆滯庫存，增大了公司既有項(xiàng)目的成本，甚至形成了成本與收入的倒掛現(xiàn)象，項(xiàng)目成本不真實(shí)大量存在。

目前公司的主營業(yè)務(wù)是特高壓類產(chǎn)品，項(xiàng)目核算制。收入確認(rèn)的不穩(wěn)定性、依靠大項(xiàng)目的支撐性導(dǎo)致制造費(fèi)用的分?jǐn)傠y以找到合適的分?jǐn)傄罁?jù)，制造費(fèi)用分?jǐn)倢?dǎo)致的成本變化沒有依據(jù)。實(shí)務(wù)中公司只能創(chuàng)建一個產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目暫時承擔(dān)過程中產(chǎn)生的制造費(fèi)用，待較大的項(xiàng)目落地創(chuàng)建項(xiàng)目時，才能承擔(dān)前期的費(fèi)用。

最后作為高新技術(shù)企業(yè)，研究與開發(fā)的技術(shù)水平是提高競爭力的關(guān)鍵因素，是提高市場地位的重中之重，也是壓低成本的最原始因素。而目前研發(fā)工作上存在三類問題造成成本居高不下。研發(fā)頂層設(shè)計(jì)不足，基礎(chǔ)前瞻技術(shù)和引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的重大創(chuàng)新成果較少，新產(chǎn)品的研發(fā)滯后，主要依賴?yán)袭a(chǎn)品的支撐，新產(chǎn)品研發(fā)投入資源分散，進(jìn)展緩慢。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，系列化開發(fā)不滿足市場要求，屬于對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行升級維護(hù)，大量研發(fā)人員疲于處理各種售后問題，部件通用性不高，可擴(kuò)展性差、故障率偏高使得售后戰(zhàn)線拉得過長，使得產(chǎn)品與項(xiàng)目成本居高不下，如此形成惡性循環(huán)。加快推薦產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化工作，讓研發(fā)人員從大量定制產(chǎn)品的桎梏中解放出來，心無旁騖的攻克新技術(shù)、研發(fā)新產(chǎn)品。另外，研究開發(fā)不能閉門造車，一方面研發(fā)跟不上最前沿的思路，另外也會造成大量的財(cái)力、物質(zhì)、人員的浪費(fèi)。作為高新技術(shù)企業(yè)，研發(fā)能力是決定公司生死關(guān)鍵之重，加強(qiáng)特高壓電網(wǎng)行業(yè)的合作伙伴的合作，充分的利用外部資源，最大程度的與聯(lián)研院、電力電子所、中國電科院、華北電力大學(xué)、南瑞研究院等相關(guān)單位合作研發(fā)開展交流，了解前沿技術(shù)動態(tài)，探索新的發(fā)展方向，主動適應(yīng)電網(wǎng)向能源互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的客觀趨勢，適應(yīng)傳統(tǒng)電網(wǎng)業(yè)務(wù)向綜合能源服務(wù)轉(zhuǎn)型，推動再電氣化、滿足清潔綠色電力，把構(gòu)建能源互聯(lián)網(wǎng)作為科技創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。可以就公司某些建設(shè)項(xiàng)目的關(guān)鍵設(shè)備研制方面成立聯(lián)合研發(fā)團(tuán)隊(duì)，圍繞科技項(xiàng)目、新型產(chǎn)品探索聯(lián)合研發(fā)新模式。為支撐產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展，降低成本，提高招投標(biāo)競爭力做好技術(shù)與產(chǎn)品的儲備。

解決國有電力裝備制造企業(yè)目前存在的問題，第一要提高管理層的思想意識，國有企業(yè)、壟斷企業(yè)更需要成本精細(xì)化、碎片化、全方位管理，重視預(yù)算與經(jīng)營診斷分析的作用。第二，要提高基層人員的基礎(chǔ)性工作，提高工作人員的素質(zhì)，包括數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，時效性，提高執(zhí)行力，工作不能流于形式，走錯的成本，就要有較高的推動力重新糾正到正確的項(xiàng)目中。其次對于項(xiàng)目的成本估算要合理、準(zhǔn)確，成批的采購要作為公用物料，允許多項(xiàng)目使用，并在研發(fā)過程中要考慮到項(xiàng)目物料的公用性的設(shè)計(jì)。要從企業(yè)全局和整體出發(fā)，立足實(shí)際，靈活機(jī)動地采用有效策略來處理問題。第三，財(cái)務(wù)人員特別是財(cái)務(wù)管理人員要加強(qiáng)自身專業(yè)素質(zhì)與專業(yè)技能、保持職業(yè)道德操守，弘揚(yáng)正確的職業(yè)道德理念，用正確的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求自己，進(jìn)一步保證企業(yè)成本控制的安全性與規(guī)范性，避免出現(xiàn)漏洞與差錯。更要擔(dān)當(dāng)起核算業(yè)務(wù)的整體流程的監(jiān)督責(zé)任。通過學(xué)習(xí)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理知識與經(jīng)驗(yàn)，不斷開拓眼界，以提高財(cái)務(wù)管理有效性和企業(yè)內(nèi)部控制水平。第四，要完善制度建設(shè)規(guī)范，加強(qiáng)信息化建設(shè)，深化SAP應(yīng)用，開展數(shù)據(jù)治理，推進(jìn)多維精益管理體系。第五，深化科技創(chuàng)新，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，加快推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)，加強(qiáng)研發(fā)合作，加速推進(jìn)技術(shù)升級，全面提升研發(fā)能力，加強(qiáng)科技管理。國企改革往往是一項(xiàng)涉及廣泛的復(fù)雜工作，財(cái)務(wù)管理成本壓降與管控工作在其中發(fā)揮了重要的作用。