燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位財(cái)務(wù)管理工作的創(chuàng)新分析

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近幾年，我國燃?xì)飧脑旖ㄔO(shè)工程始終處于不斷提高、不斷落實(shí)，加快推進(jìn)速度的形勢，已經(jīng)取得了十分可觀的成績，在這一背景下，就需要積極創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理工作，為單位健康發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)，因此對(duì)于燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新研究，是切實(shí)提升單位競爭力，有效獲取最大化經(jīng)濟(jì)效益的重要舉措

一、財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新相關(guān)概述

(一)財(cái)務(wù)管理概述

企業(yè)開展的財(cái)務(wù)管理，隸屬于企業(yè)內(nèi)部管理中的核心內(nèi)容，是在企業(yè)整體機(jī)構(gòu)中，對(duì)企業(yè)的資本融通、資產(chǎn)購置、現(xiàn)金流量、企業(yè)利潤分配開展管理工作，是依據(jù)國家頒布的相關(guān)財(cái)經(jīng)法律制度，以財(cái)務(wù)管理原則為依據(jù)，組織企業(yè)開展財(cái)務(wù)活動(dòng)，進(jìn)行財(cái)務(wù)關(guān)系處理。具體來講，財(cái)務(wù)管理就是企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營階段開展管理活動(dòng)、處理財(cái)務(wù)關(guān)系的經(jīng)濟(jì)管理的行為。

(二)KPI指標(biāo)

KPI指標(biāo)，又稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是利用企業(yè)組織內(nèi)部流程輸入、輸出端的參數(shù)設(shè)置——取樣——計(jì)算——分析的一種量化式管理方式，具體來講就是通過數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析，明確管理內(nèi)容，來進(jìn)一步提升管理水平。建立KPI體系，可以有效對(duì)一項(xiàng)工作的績效進(jìn)行量化管理，將KPI指標(biāo)融入燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位的財(cái)務(wù)管理中，能夠有效明確各崗位、領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)以及存在的問題，通過量化的績效考核與數(shù)據(jù)分析，進(jìn)一步提升單位財(cái)務(wù)管理水平。

二、燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新必要性分析

雖然我國燃?xì)夤こ虇挝唬鼛啄瓿尸F(xiàn)出飛速發(fā)展的趨勢，進(jìn)一步推動(dòng)了社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及社會(huì)公眾生活水平的提升，但是很多燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位在內(nèi)部管理中仍存在諸多弊端，特別是直接決定企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理，目前，我國的燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位內(nèi)部管理中最為弱勢的部分就是財(cái)務(wù)管理工作，很多單位管理者仍舊采用傳統(tǒng)的管理模式、管理理念，究其原因系管理者嚴(yán)重缺乏對(duì)財(cái)物管理的創(chuàng)新意識(shí)，這種現(xiàn)象導(dǎo)致很多燃?xì)夤驹诟偁幖ち业沫h(huán)境下，逐漸被競爭對(duì)手所取締，因此積極引入新的管理方式，如KPI指標(biāo)分析取締傳統(tǒng)管理模式、管理理念，是燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位獲得健康可持續(xù)發(fā)展，不斷完善企業(yè)自身管理水平的重要舉措。

三、燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位財(cái)務(wù)管理基于KPI指標(biāo)分析創(chuàng)新策略

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，單位僅注重財(cái)務(wù)管理的整體成效，而財(cái)務(wù)管理水平始終無法提升的根本原因始終無法明確，將KPI指標(biāo)融入財(cái)務(wù)管理，可以通過績效滿意度、KPI設(shè)置、費(fèi)用管理以及財(cái)務(wù)管理層面下的收入利潤表、成本利潤表、盈利能力以及總資產(chǎn)經(jīng)營等指標(biāo)的分析，了解財(cái)務(wù)管理的弱項(xiàng)、不足之處。

(一)績效滿意度指標(biāo)分析

1.管理層KPI滿意度分析

在燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位完成單位各財(cái)務(wù)部的階段性績效考核后，首先針對(duì)理層面，對(duì)單位的財(cái)務(wù)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、核算經(jīng)理、資金經(jīng)理、結(jié)算經(jīng)理進(jìn)行績效考核滿意度分析，隨后對(duì)這些部門管理滿意度進(jìn)行排序，求出最高滿意度部門管理以及最低滿意度部門管理，針對(duì)結(jié)果開展分析，例如在A燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位KPI績效考核滿意度分析階段，發(fā)現(xiàn)核算經(jīng)理滿意度最高，財(cái)務(wù)經(jīng)理滿意度最低，企業(yè)需要對(duì)該問題開展研究，例如最后得出結(jié)論，核算部門工作相對(duì)簡單，只要保證財(cái)務(wù)信息核算準(zhǔn)確性即可，因此為合理現(xiàn)象，財(cái)務(wù)部門經(jīng)理因其部門個(gè)人與KPI關(guān)聯(lián)緊密，并且工作量大，工作任務(wù)權(quán)重高，因此對(duì)財(cái)務(wù)管理部門人員要求也相對(duì)較高，因此該部門績效考核滿意度最低也比較合理，但是若是核算部門滿意度較低，則為不合理現(xiàn)象，就必須針對(duì)這一問題開展研究分析?；谶@種分析方式，嚴(yán)格依據(jù)部門工作特點(diǎn)評(píng)選出不合理的滿意度部門、管理者，對(duì)其工作中發(fā)生的問題開展研究，進(jìn)而采取有效解決對(duì)策。

2.財(cái)務(wù)管理部門基層滿意度分析

其次是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理各部門基層員工開展績效考核滿意度KPI指標(biāo)分析，需要分別對(duì)會(huì)計(jì)人員、出納人員、資金專員、總賬助理，審計(jì)專員崗位進(jìn)行考核，利用績效考核滿意度KPI分析各項(xiàng)指標(biāo)是否合理，針對(duì)不合理的崗位人員開展問題分析，并通過培養(yǎng)、教育或是人員更換等形式，對(duì)該崗位工作效率加以改善。

(二)機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)設(shè)置層面KPI指標(biāo)分析

該部分KPI指標(biāo)分析，設(shè)計(jì)對(duì)燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位財(cái)務(wù)管理部門的各個(gè)崗位開展定性、定量分析，分析各崗位定性指標(biāo)占比、定量指標(biāo)占比。單位需要遵循財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行各項(xiàng)工作，財(cái)務(wù)部門工作，包含大量能夠通過定量考核的工作內(nèi)容，因此采用定性、定量KPI指標(biāo)占比分析，可以明確各部門工作考核情況是否合理，并且可以進(jìn)一步剔除指標(biāo)分析期間的人為因素干擾，在分析KPI指標(biāo)階段，越高級(jí)別的崗位、定量指標(biāo)就越高，崗位級(jí)別越底，則定性指標(biāo)越高，以此為依據(jù)便可充分明確部財(cái)務(wù)管理相關(guān)部門的結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分是否合理。

(三)費(fèi)用管理KPI指標(biāo)分析

在開展燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位費(fèi)用管理KPI指標(biāo)分析階段，首先財(cái)務(wù)部門需要進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理，站在整體管理費(fèi)用、制造管理費(fèi)用上開展分析，具體財(cái)務(wù)指標(biāo)，收集一段時(shí)間，例如當(dāng)年1月～9月燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位賬面管理費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用數(shù)據(jù)，并對(duì)費(fèi)用進(jìn)行核對(duì)修正，修正過后獲得完工費(fèi)用賬目表，隨后依據(jù)賬目表上顯示的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，基于整體費(fèi)用計(jì)算出各類費(fèi)用的在整體費(fèi)用中的比重，繼而獲得1～9月時(shí)期內(nèi)整體制造費(fèi)用、管理費(fèi)用中最高的月份和最低的月份，并圍繞該月份費(fèi)用最高問題開展問題分析，明確費(fèi)用具體用途取向，分析費(fèi)用的合理性，資源浪費(fèi)環(huán)節(jié)等，并依據(jù)整體費(fèi)用中每個(gè)月費(fèi)用升降趨勢分析企業(yè)財(cái)務(wù)管理的成效，同時(shí)也明確績效考核帶來的成效，后續(xù)通過開展績效溝通，制定績效考核指標(biāo)來完善績效考核的正確性與價(jià)值[1]。

(四)財(cái)務(wù)層面KPI指標(biāo)分析

對(duì)燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位財(cái)務(wù)層面KPI指標(biāo)分析，主要包括收入利潤分析，成本利潤分析、資產(chǎn)盈利因素分析以及總資產(chǎn)盈利因素分析：

1.燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位收入利潤分析，需要統(tǒng)計(jì)燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位近3～5年的營業(yè)收入、營業(yè)利潤、營業(yè)成本、利潤總額、總收入、利息支出、凈利潤進(jìn)行分析，并對(duì)收入利潤、毛利潤、總收入利潤、銷售息稅前利潤和銷售利潤占總收入的百分比進(jìn)行分析。

2.成本利潤分析，需要統(tǒng)計(jì)燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位的近3～5年的營業(yè)成本利潤、營業(yè)費(fèi)用利潤、全部成費(fèi)中路潤和全部成本分凈利潤進(jìn)行技術(shù)統(tǒng)計(jì)，并計(jì)算出各項(xiàng)利潤在總利潤中的占比。

3.資產(chǎn)盈利能力分析，需要統(tǒng)計(jì)近幾年的營業(yè)收入、利潤總額度、利息支出、息稅前利潤、單位平均總資產(chǎn)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、報(bào)酬率以及銷售息稅前利潤。

4.總資產(chǎn)盈利能力因素分析，包括統(tǒng)計(jì)近幾年的平均總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、負(fù)債/平均凈資產(chǎn)、利息支出，負(fù)債的利息率，利潤總額、所得稅率、總資產(chǎn)報(bào)酬率等數(shù)據(jù)的計(jì)算統(tǒng)計(jì)。

完成上述四個(gè)模塊統(tǒng)計(jì)之后，對(duì)統(tǒng)計(jì)出的數(shù)據(jù)，同燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位的整體戰(zhàn)略指標(biāo)、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比、核算，單位管理者可充分運(yùn)用KPK指標(biāo)分析，明確單位本年度是達(dá)成了單位財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，即運(yùn)用財(cái)務(wù)層面的各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，來明確企業(yè)財(cái)務(wù)管理具體情況[2]。

四、結(jié)語

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式、思想早已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代市場競爭對(duì)燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位造成的壓力和提出要求，而將本文研究的KPI指標(biāo)管理模式融入到燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位的財(cái)務(wù)管理中，績效滿意度指標(biāo)分析、機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)設(shè)置層面KPI指標(biāo)分析、費(fèi)用管理KPI指標(biāo)分析、財(cái)務(wù)層面KPI指標(biāo)分析，能夠讓單位管理者高度明確單位近一段時(shí)間的財(cái)務(wù)管理水平以及是否達(dá)成財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，有利于燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)單位不斷依據(jù)KPI指標(biāo)優(yōu)化自身管理，獲取最大化經(jīng)濟(jì)效益，并在未來工作中做出正確決策。